供应链考试复习资料

1、题型：判断（共10个小题，每题1分）共10 分 单选（共10个小题，每题2分）共20分 简答（共 4个小题，每题8分）共32分 论述（共1道大题，每题10分）共10分 案例分析（共3道大题）共28分。满分100分第一章1. 供应链的含义国家标准：生产和流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业所形成的网链结构。Stevens:通过增值过程和分销渠道控制，从供应商的供应商到用户的用户的流就是供应链，它开始于供应的源点，结束于消费的终点。2. 供应链的特点（4个）复杂性、动态性、交叉性、面向用户需求。3. 供应链管理的含义、基本内涵供应链管理:利用计算机网络技术全面规划供应链中

2、的商流、物流、信息流、资金流等并进行计划、组织、协调与控制。基本内涵：1.强调核心竞争力2.资源外用3.合作性竞争4.视顾客满意度为目标的服务化管理 5.物流、信息流、资金流等的集成6.借助信息技术实现管理目标 7.更加关注物流企业的参与4. 供应链产生的背景1. 全球竞争环境的变化信息技术飞速发展和信息资源利用要求的提高产品研发提升到企业核心竞争力的重要地位全球化市场的建立和无国界竞争的加剧用户个性化、多样化、快速变化的需求的出现大力提倡绿色生产和绿色消费（资源的合理配置）2. 企业面临的压力和挑战缩短产品研发周期产品寿命周期越来越短降低库存水平（成本）产品品种数飞速膨胀缩短交货期对交货期的

3、要求越来越高（近于“苛刻”）提供定制化服务产品和服务用户对产品和服务的期望越来越高3. 传统管理模式的弊端从管理模式上看，企业出于对制造资源的占有要求和对生产过程直接控制的需要，传统上常采用的策略是自身投资建厂，或参股到供应商企业，一个产品所需要的各种零部件基本上都是在自己企业内由各个工厂加工生产出来，直接控制着各个零部件的生产过程，这就是所谓的“纵向一体化” 模式（Vertical Integration）5. 供应链管理的弊端（“纵向一体化”）1.增加企业投资负担2.承担丧失市场时机的风险3.迫使企业从事不擅长的业务活动4. 在每个业务领域都直接面临众多竞争对手5. 增大企业的行业风险6.

4、 有效性供应链与反应性供应链有效性供应链：以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品，并以尽可能低的价格有效地实现以供应为基本目标的供应链管理系统。此类产品需求一般是可以预测的，在整个供应链各环节中总是力争存货最小化，并通过高效率物流过程形成物资、商品的高周转率，从而在不增加成本的前提下尽可能缩短导入期。选择供应商时着重考虑服务、成本、质量和时间因素。反应性供应链：响应型供应链主要体现供应链的市场中介的功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未预知的需求做出快速反应的供应链管理系统。此类产品需求一般是不可预见的，需要做到因商品脱销、降价销售和存货过时所造成的损失最小化，因而生产系统需要准

5、备足够的缓冲生产能力，存货需准备有效的零部件和成品的缓冲存货，同时，需要以多种方式投资以缩短市场导入期。在选择供应商时主要考虑速度、灵活性和质量。7. 集成化供应链的思想集成化供应链管理，是指供应链上的节点企业摒弃传统的管理思想和观念，通过信息技术把所有供应链成员的采购、生产、销售、财务等业务进行整合，并看作一个整体的功能过程而开发的供应链管理功能。第二章1. 供应链的成员供应链中企业的角色分类（供应商、制造商、分销商、零售商等）2. 网络结构变量1.水平结构：供应链范围内层次数目 2.垂直结构：每一层中供应商或顾客的数目3.供应链范围内核心企业的水平位置3. 供应链的方向和级(了解）方向：在

6、供应链上除了流动着资金流和信息流外，还存在着物流（产品流）物流的方向一般都是从供应商流向制造商，再流向分销商。在特殊情况下（如产品退货），产品在供应链上的流向与上述方向相反。但由于产品退货属非正常情况，退货的产品也非严格定义的产品，所以在此不予考虑。我们依照物流的方向来定义供应链的方向，以确定供应商、制造商和分销商之间的顺序关系。串行链状结构的供应链模型中，箭头方向即表示供应链的物流方向，即供应链方向。级：在下面的模型中，定义C为制造商时，可以相应地认为B为一级供应商，A为二级供应商，而且还可递归地定义三级供应商、四级供应商；同样地，可以认为D为一级分销商，E为二级分销商，并递归地定义三级分销

7、商，四级分销商。一般来说，一个企业要从整体上了解其所在行业供应链的运行状态，尽可能考虑多级供应商或分销商。4.供应链设计的内容：1.选择供应链成员及合作伙伴供应链成员包括为了满足客户需求，从原产地到消费地，与供应商或客户直接或简接地相互作用的所有组织2. 网络结构设计主要由供应链成员、网络结构变量和供应链工序连接方式组成3.供应链运行的基本规则主要包括：协调机制、信息开放与交互方式、生产物流的计划与控制体系、库存的总体布局、资金结算方式以及争议解决机制等。5.供应链设计的原则自上而下与自下而上相结合原则 简洁性原则 简洁性原则 集优化原则 协作性原则 动态性原则 创新原则 战略性原则6.基于客

8、户需求的供应链第三章1. 供应链协调问题的种类（4种现象，产生原因，如何缓解）供应链中的“需求变异放大”现象长鞭效应（Bullwhip） 供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，使订货量产生了逐级放大的现象,到达源头供应商时，其获得的需求信息与实际消费市场中的顾客需求信息存在很大的偏差，需求变异将实际需求放大，由于这种需求放大效应的影响，上游供应商往往维持比下游供应商更高的库存水平。原因：需求预测修正 产品定价销售策略导致订单规模变动性增强 大批量订购 补货周期延长 配给和短缺之间的博弈方法：提高供应链企业对需求信息的

9、共享性 科学确定定价策略 缩短订货提前期 提高供应能力的透明度曲棍球棒现象在供需过程中，存在一种称之为Hockey stick 的现象，即在某一个固定的周期（月、季或年），前期销量很低，到期末销量会有一个突发性的增长，而且在连续的周期中，这种现象会周而复始，其需求曲线的形状类似于曲棍球棒，因此在供应链中被称为Hockey-stick现象。原因：Hau Lee 等人认为企业对销售人员的周期性考评及激励机制造成这种现象。在快速消费品行业,公司为了促使经销商长期更多的购买，普遍采用一种称之为总量折扣(Volume Discounts)的价格政策，这种促销政策是造成Hockey stick 现象的根源

10、。基于总量折扣的价格策略并不能增加终端客户的实际需求，经销商增加的订货量大部分被积压在渠道中，不仅使消费者福利受损，也增加了供应链的总成本及供应链成员的经营风险。如果经销商库存过多，或者接近产品失效期，通常折价销售或迫使公司退换货，从长远看，这两种结果对公司正常经营和利润都不利。方法：天天低价 采用总量折扣和定期对部分产品降价相结合方式 对不同的经销商采用不同的统计和考核周期 与经销商共享需求信息和改进预测方法（JMI） 公司能够根据每期经销商的实际销量提供折扣方案双重边际效应美国经济学家斯宾格勒在早期对产业组织行为的研究中发现，当市场上的产业链存在单个上游卖者（如制造商）和单个下游买者（如分

11、销商）时，上、下游企业为实现各自利益的最大化而使整个产业链经历两次加价（边际化）。如果上下游企业缺乏协调的定价决策，就会导致最终价格高于使制造商和分销商总利润水平最大化的水平。而以自己利润最大化为目的的下游买者倾向于采购对上游来说并非最优数量的产品。原因：企业个体利益最大化的目标与整体利益最大化的目标不一致。方法：实现供应链的协调是解决双重边际效应的关键 供应链的协调要以实现双赢或多赢为目标。 供应契约(Supply Contract)是一种能够实现供应链协调的有效机制 通过设计合理的供应契约，可以有效解决“长鞭效应”、“双重边际效应”等现象，优化供应链绩效物料齐套比率差的现象由于供应商之间并

12、没有共享某些关键信息，容易出现一个供应商的零件到达了制造商处，而另一个供应商的零件由于某种原因延误了，这时会给制造商的装配工作造成不良影响，甚至会延迟订单交付。原因：为了能够保证对制造商的准时化供应，原材料或零部件供应商有的采用“就近设厂”的模式，有的租赁第三方仓库或者完全外包给第三方物流。从供应链整体角度看，这种分散运作的模式不仅投资巨大，而且后期运营管理成本非常高。这种运作模式的形成往往是基于下游制造商或装配厂商的要求，各供应商处于被动位置，容易导致供需之间的紧张矛盾关系。尤其对于生产和提供核心零部件但规模又不大的供应商，在下游装配制造厂商要求就近设厂的情况下，更是会处于两难的困境。方法：

13、基于集配中心的供应链协同运作模式是缓解物料齐套比率差的有效方法。2. 供应契约供应契约是指通过合理设计契约，减少合作双方的机会主义行为，促进企业之间的紧密合作，提高整条供应链的绩效及每一个成员企业的绩效。3. 掌握两种供应契约几种常见的供应契约：回购契约收益共享契约最低购买数量契约和最低购买价值契约柔性分期购买契约带期权的分期承诺契约其他供应契约回购契约的基本过程 ：供应商公布批发价格w和回购价格b 零售商决定订购量q 制造商生产或采购q单位产品(边际成本为Cs)运送给零售商 制造商以回购价b回购零售商未能销售的产品 在零售价格作为常数且制造商采取回购契约时，制造商可根据b与w的关系式来确定b

14、与w的值(bw)，使得零售商出于自身利益的考虑决定的订购量等于供应链系统的最优订购量，从而使供应链达到协调运作。回购契约的主要问题：如果零售商处理剩余库存的残值高于供应商处理剩余库存的残值，回购的效率会降低 返回货物将产生运输成本 非理性的零售商会过度购买，增加了供应链的不确定性 使零售商推销商品的积极性下降 如果制造商有生产能力限制，会引起零售商的短缺搏弈，从而导致长鞭效应（回购契约常用于配送时令性较强商品的行业）收益共享契约的参数表示零售商所保留的收益份额w0，表示制造商出售商品的批发价 收益共享契约流程由制造商决定收益共享的条约 零售商购买q单位的商品，付款wq 制造商生产和运送q单位的

15、商品 零售商获得R (q)的收益后，把(1-) ·R (q)给制造商第四章1. 什么是供应链的合作伙伴关系(定义）在供应链内部，两个或两个以上独立的成员之间，为保证实现某个特定的目标或效益,而形成的一种协调关系。也可以定义为供需双方在一定时期内共享信息、共担风险、共同获利的一种战略性协议关系。2. 为什么要建立合作伙伴关系(3方面驱动力)提升核心竞争力的需要 不断变化的顾客期望 实施外包战略的需要3. 利益与风险（大致意思要知道）利益：1.减少供应链上的不确定因素，降低库存2. 快速响应市场3. 加强企业的核心竞争力4. 用户满意度增加风险：1.过分依赖一个合作伙伴可能在合作伙伴不能

16、满足其期望要求时造成惨重损失2.企业可能因为对战略关系的失控、过于自信、合作伙伴过于专业化等原因降低竞争力3.企业可能过高估计供应链战略合作关系而忽视了潜在的缺陷4.供应链企业间的委托代理问题（2个表现）逆向选择问题和道德风险问题.逆向选择：由于存在信息不对称，供应商可能会隐瞒产品或自身能力信息，企业不能正确辨别产品质量，不能正确辨认供应商的能力，可能将质量水平较高的候选人排除在供应链之外，而将质量水平较低的候选人纳入到供应链之中，即所谓的“劣品驱逐良品”。道德风险：指由于事后的信息和行动不对称，委托人无法观察到代理人的行为，代理人可能做出有损委托人利益的行动。（咱们要能区分一种行为属于两个问

17、题中的哪一种）解决2种问题的对策：（1） 逆向选择问题的解决- 信号传递机制供应链上的供应商需要通过一些措施向采购商发出信号，以区分于其他类型的供应商。在供应链环境下，供应商发出的信号应该是多方面的：质量承诺、企业声誉、第三方认可、被优秀供应链接纳等。（2） 道德风险问题的解决- 激励与信息共享针对隐藏行动的道德风险的激励机制针对隐藏知识的道德风险的激励机制5. 供应链合作伙伴的类型对于长期而言，要求合作伙伴能保持较高的竞争力和增值率，因此最好选择战略性合作伙伴；对于短期或某一短期市场需求而言，只需选择普通合作伙伴满足需求即可，以保证成本最小化对于介于战略性合作伙伴和普通合作伙伴之间的合作伙伴

18、类型而言，若企业看重的是供应链的整体增值率，则可以选择有影响力的合作伙伴；若看重的是对方拥有自身所没有的技术或对方在某个项目上比自身强，则可以选择技术性/竞争性合作伙伴。6. 供应链合作伙伴的选择方法1直观判断法 2招标法 3协商选择法 4采购成本比较法 5层次分析法 6神经网络算法第五章1. 库存控制要解决的问题（1）确定库存检查周期（2）确定订货量（3）确定订货点（何时订货）2. 库存补给策略（图要认识，理解）查的固定订货量、固定订货点策略（Q，R）策略该策略的基本思想是： 对库存进行连续性检查，当库存降低到订货点水平R时，即发出一个订货，每次的订货量保持不变，都为固定值Q。连续性检查的固

19、定订货点、最大库存策略（R，S）策略该策略和（Q，R）策略一样，都是连续性检查类型的策略，也就是要随时检查库存状态，当发现库存降低到订货点水平R时，开始订货，订货后使最大库存保持不变，即为常量S，若发出订单时库存量为I，则其订货量即为（SI）。该策略和（Q，R）策略的不同之处在于其周期性检查策略，即（t，S）策略该策略是每隔一定时期检查一次库存，并发出一次订货，把现有库存补充到最大库存水平S，如果检查时库存量为I，则订货量为S-I。该策略是策略（t,S）和策略（R,S）的综合。这种补给策略有一个固定的检查周期t、最大库存量S、固定订货点水平R。当经过一定的检查周期t后，若库存低于订货点，则发出

20、订货，否则，不订货。订货量的大小等于最大库存量减去检查时的库存量。3. VMI定义（4点原则，实施方法）VMI即供应商管理用户库存是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正，以产生一种连续改进的环境。实施原则：(1) 合作精神（合作性原则）(2) 使双方成本最小（互惠原则）(3) 框架协议（目标一致性原则）(4) 总体优化原则实施方法：建立顾客信息系统 建立销售网络管理系统（保证产品条码的可读性和唯一性； 解决产品分类、编码的标准化问题；解决商品储存和运输过程中的识别问题）建立供

21、应商和分销商的合作框架协议 组织机构的变革4. VMI与VOI（寄售管理与VMI区别）寄售方式一：企业与供应商签订协议，要求供应商将货物送达企业仓库，由企业进行保管，但是结算时是以实际耗用时点的耗用量进行结算。此种方式将结算日期与结算金额推至物料使用最后一刻，减少资金占用；对企业来讲，达到了所谓的零库存目标；企业不再担心缺货，可以有充足的无需负担成本的物料在仓库备用。例如：北京昊华能源股份有限公司与供应商签的供应商管理库存（VMI）协议，规定如下：每月25日为本月结算的基准日，结算数量为上月26日至本月25日乙方实际消耗的出库数量，该数量须甲、乙双方共同确认。为迎合这种需求，有些管理软件开始提

22、供能满足这种结算要求的供应商管理库存的模式。寄售方式二：将供应商管理库存延伸为供应商拥有与管理库存；企业要求供应商在其周边建立仓库，由供应商管理自已的库存，并且必须有一定库存满足企业的生产要求。这种方式比前一种方式对于主机厂更大的好处是连库存日常管理的费用均省掉了寄售的结果是整个供应链库存成本增加：1、整个供应链上库存本没有减少，只是主机厂将库存成本向上转移至供应商；2、因为主机厂在使用后才结算，有可能疏于对库存的管理，导致库存成本增加；3、采购计划准确性降低而产生的成本增加。主机厂采购人员在没有缺料的担心下，采购计划的制定就疏于管理，要货随意性增加，导致供应商送货成本增加；最终在结果是，供应

23、商不能承受库存成本，而服务质量下降，导致双输局面；实际上企业是滥用了VMI,将VOI当VMI使用；5. 实施VMI的难度（分析）1、供应链合作的基础不存在：实施VMI需要主机厂的仓库及生产计划共享给供应商，这需要双方有一定基础的信任及合作，在供需双方处于竞争关系下很难实现；2、预测准确性低：一些企业预测水平较低，导致提供给供应商的计划波动很大，而无法实施；3、信息技术薄弱：多数的企业还处在信息化的初级阶段，企业内部信息化还未完全建立，延伸到企业外部还有一定难度。6.JMI实施策略建立供需协调管理机制（合作目标、联合库存的协调控制方法、信息沟通的渠道、利益分配和激励机制）发挥两种资源计划系统的作

24、用（MRP、DRP）建立快速响应系统发挥第三方物流系统的作用7.传统库存管理模式存在的问题：（1).缺乏供应链的整体观念，库存管理思想落后供应链各节点都有各自独立的目标与使命，有些目标和供应链的整体目标是不相干的，更有可能是冲突的，会导致供应链的整体效率的低下。(2).对用户服务的理解与定义不恰当供应链管理的绩效好坏应该由用户来评价，或者用对用户的反应能力来评价。但是，对用户服务的理解与定义各不相同，导致对用户服务水平的差异。(3).不准确的交货状态数据顾客期望准确的交货状态数据，在等待交货过程中，也可能会对订单交货状态进行修改，尤其是交货被延迟以后。许多企业没有及时而准确地把推迟交货订单的修

25、改数据提供给用户，导致用户不满。交货状态数据不及时、不准确,会给企业的库存管理带来问题，也会给下游客户带来问题。(4).低效率的信息传递系统在供应链中，各个供应链节点企业之间的需求预测、库存状态、生产计划等都是供应链管理的重要数据，这些数据分布在不同的供应链组织之间，要做到有效地快速响应用户需求，必须实时地传递。目前许多企业的信息系统并没有很好地集成起来，造成不能实时、快速地传递信息，出现信息的延迟和不准确。低效率的信息传递系统导致预测误差增大，带来过高的库存(5）.忽视不确定性对库存的影响供应链运作中存在诸多的不确定因素，如订货提前期、货物运输状况、原材料的质量、生产过程的时间、运输时间、需求的变化等。很多公司并没有认真研究和跟踪不确定性因素的来源和影响，错误估计供应链中物料的流动时间（提前期），造成有的物品库存增加，而有的物品库存不足的现象。（6）.库存控制策略简单化许多公司对所有的物品采用统一的库存控制策略，物品的分类没有反映供应与需求中的不确定性。在传统的库存控制策略中，多数是面向单一企业的，采用的信息基本上来自企业内部，其库存控制没有体现供应链管理的思想。（7）.缺乏合作与协调性由于企业之间缺乏合作与协调，信息透明度不高。组织之间存在的沟通障碍使库存控制变得更为困难，导致企业不得不维持较高的安全库存。（8）.产品的生产过程设计没有考虑供应链上库