供应链管理期末复习资料2

1、名词解释1、 供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。2、 供应链管理就是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流（work flow）、实物流（physical flow）、资金流（funds flow）和信息流（information flow）等均高效率地操作，把合适的产品、以合理的价格，及时准确地送到消费者手上。3、 响应型供应链主要体现供应链对市场需求的响应功能，

2、即把产品分配到满足用户需求的市场，对未预知的需求做出快速反应等。P384、供应链中“需求变异放大”现象供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，使订货量产生了逐级放大的现象5、 曲棍球棒现象即在某一个固定的周期（月、季或年），前期销量很低，到期末销量会有一个突发性的增长，而且在连续的周期中，这种现象会周而复始，其需求曲线的形状类似于曲棍球棒。6、 供应契约是指通过合理设计契约，减少合作双方的机会主义行为，促进企业之间的紧密合作，确保有效完成双方的订单交付，保证产品质量，提高用户满意度，降低供应链成本，提高整条供应链的绩效

3、及每一个成员企业的绩效。7、 供应链合作伙伴关系也称供应商-制造商（supplier-manufacturer)关系，或者卖方/供应商-买方（vendor/supplier-buyer）关系，甚至更有人简称供应商关系（supplier partnership）。供应链合作关系可以定义为供需双方在一定时期内共享信息、共担风险、共同获利的一种战略性协议关系。8、 客户关系管理（customer relationship management,CRM)起源于20世纪80年代初出现的“接触管理”（contact management),即专门收集整理客户与公司联系的所有信息。9、 一体化物流不同职能部

4、门之间或不同企业之间通过物流上的合作，达到提高物流效率、降低物流成本的效果。10、 延迟化策略一种为适应大批量定制生产而采用的策略，通过这种策略使企业能够实现产品多样化，适应顾客化的需求。11、 第三方物流系统（3PL）是一种实现供应链集成的有效方法和策略，它通过协调企业之间的物流运输和提供后勤服务，把企业的物流业务外包给专门的物流管理部门来承担，特别是一些特殊的物流运输业务12、 第四方物流是一种解决物流规划功能外包问题的物流方案。是由独立于现有物流系统各个环节的、与原物流系统无直接利益关系的“第四方”提供，将其自身的资源、能力、和技术同来自补充服务提供者的资源、能力、和技术集合起来，并对之

5、进行管理，从而提供一体化的物流解决方案。13、 JIT采购法在恰当的时间、恰当的地点，以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品。14、合作计划、预测和补给（CPFR）一种供应链计划与运作管理的新的哲理，它应用一系列的处理和技术模型，提供覆盖整个供应链的合作过程，通过共同管理业务过程和共享信息来改善零售商和供应商的伙伴关系、提高预测的准确度，最终达到提高供应链效率、减少库存和提高消费者满意程度的目的。简答题1、 企业面临的环境有如下几个方面的特点1 信息爆炸的压力2 技术进步越来越快、产品更新换代的间隔越来越短3 高新技术的应用4 市场和劳务竞争全球化5 产品研制开发的难度越来越大6 可持续发展的

6、要求7 全球性技术支持和售后服务。8 用户的要求越来越苛刻2、 基于单个企业的管理模式1 成组技术（Group Technology）2 柔性制造系统（ FMC到FMS）3 减少零件变化（ Variety Reduction Program, VRP ）4 计算机集成制造系统（ CIMS ）3、 供应链管理思想产生的必然性1 21世纪面临的市场空间和形态的变化2 传统管理模式的主要特征及其在新环境下的不适应性3 传统管理模式的主要特点是“纵向一体化”4 交易成本变动形成的无限动力4、 供应链的特征1 复杂性2 动态性3 面向用户需求4 交叉性5、 六个主要领域:1 需求管理-Demand ma

7、nagement2 计划-Planning3 订单交付-Fulfillment4 物流管理-Logistics management5 供应-Sourcing6 回流-Return6、 供应链管理系统的关键要素7、 供应链系统的特征1 复杂性 2 动态性 3 响应性4 交叉性8、 供应链的类型1 稳定的供应链和动态的供应链 2 平衡的供应链和失衡的供应链3 效率型供应链和响应型供应链4 敏捷性供应链9、 集成化供应链管理实现步骤（五个阶段）1 基础建设 2 职能集成3 内部供应链集成4 外部供应链集成5 集成化供应10、 供应链管理的最终目标1 社会目标（满足社会就业需求）2 经济目标（创造最

8、佳利益）3 环境目标（保持生态环境平衡）11、 供应链成长理论与供应链管理1 合作机制供应链合作机制体现了战略伙伴关系和企业内外资源的集成与优化利用2 激励机制建立、健全业绩评价和激励机制，使我们知道供应链管理思想在哪些方面、多大程度上给予企业改进和提高3 决策机制处于供应链中的任何企业决策模式应该是基于Internet的开放性信息环境下的群体的决策模式4 自律机制自律机制要求供应链企业向行业的领头企业或最具竞争力的竞争对手看齐，不断对产品、服务和供应链业绩进行评价，并不断的改进，以使企业能保持自己的竞争力和持续发展12、 供应链拓扑结构模型1 静态链状模型2 动态链状模型3 网状模型13、

9、供应链网的结构特性 （选）1 供应链网的结构具有层次性特征2 供应链网的结构表现为双向性3 供应链网的结构呈多级性 4 供应链网的结构是动态的 5 供应链网具有跨地区的特性 14、 供应链中企业的角色分类1 主体企业与客体企业2 核心企业与非核心企业3 潜在企业主体企业与客体企业l 主体企业是指在供应链管理中占主动地位，对供应链的业务起主导作用，参与或退出都会使供应链产生明显改变，在本行业中也具有较强实力和行业地位，或者是拥有决定性资源的结点企业l 客体企业是指在供应链中起协作者的作用，处于被动响应角色的企业核心企业与非核心企业l 在主体企业中，对整个供应链的业务运作起关键主导推动作用的，既能

10、为客户提供最大化的附加值，又能帮助链上其它合作企业参与到新市场中的主体企业就是供应链的核心企业（领袖企业）l 其它的处于相对次要地位的企业称为供应链管理的非核心企业潜在企业一旦有机会，就会成为供应链上的新成员，或是替代供应链上其它结点企业，特别是替代没有特殊性的外围企业15、 主体企业对供应链运作的影响1 组织结构调整中心2 信息交换中心3 物流集散的“调度中心”4 影响周期的控制中心5 文化中心6 系统构建16、 基于产品的供应链设计步骤1 分析产品的市场竞争环境（产品需求）2 分析企业现状（现有供应链分析）3 提出供应链设计（分析必要性）4 建立供应链设计目标5 分析供应链的组成6 分析和

11、评价的可能性7 设计和产生新的供应链8 检验新供应链9 完成供应链设计17、 供应链分析诊断技术 1 供应链不确定性分析 信息的不确定性、不确定性对库存和服务水平的影响、提前期的不确定性2 供应链性能定位分析供应链综合性能指数=价值增值率×用户满意度3 供应链诊断方法 主要的诊断方法有定位分析法、AHP法其他方法：神经网络/专家系统法、物元模型法 、熵模型法 18、 供应链构建的设计方法与工具1 网络图形法2 数学模型法把供应链作为一个经济系统问题来描述，我们可以通过建立其数学模型来描述其经济数量特征3 计算机仿真分析法实际供应链构建问题根据不同的仿真软件要求，先进行模型化，再按照方

12、针软件的要求进行仿真运行，最后对结果进行分析4 CIMS-OSA框架法4个建模视图：功能视图、信息视图、资源视图和组织视图19、 供应链协调问题的几种表现形式1 供应链中的“需求变异放大”现象2 曲棍球棒现象 3 双重边际效益4 物料齐套比率差的现象20、 需求变异放大现象的原因1 需求预测修正当供应链的成员采用其直接的下游订货数据作为市场需求信号时，即产生需求放大现象2 产品定价销售策略导致订单规模变动性增强批量折扣会扩大供应链内订单的批量规模，引起供应链上各阶段库存尤其是安全库存的增加批发、预购、促销等因素引起的价格波动，使库存成本小于由于价格折扣所获得的利益3 大批量订购由于订单处理成本

13、及运输的固定成本很高，同时供应商提供的批量折扣的优惠，下游企业可能大批量订购产品，可能导致订购量大大超出需求扩张量。4 补货供给期延长补货企业发出订单时，会将两次供货期间的需求计算在内，需求变动的不确定性导致订单的变动性很大需求变异放大现象随补货周期的延长而放大 5 配给和短缺之间的博弈高需求产品在供应链中处于短缺状态时，用户为了获得更大份额的配给量，故意夸大其订货需求。需求一旦降温则造成需求变异放大现象21、 物料齐套比率差现象1 基于分布式的供应商供应模式l 零部件的供应商分别根据制造商的要求，各自将原材料和零部件送往制造商的生产线或装配线的供货模式 l 供应商们在地理上坐落在不同区域，彼

14、此之间没有联系 2 基于分布式的供应商供应模式存在的问题l 供应商投资巨大l 后期管理成本高l 导致供应方和需求方之间紧张的矛盾关系l 供应商各自为政而导致的严重缺料的现象 22、 提高供应链协调性的方法1 缓解“需求变异放大”效应2 缓解曲棍球棒现象3 缓解物料齐套比率差23、 缓解“需求变异放大”效应的方法1 提高供应链企业对需求信息的共享性2 科学确定定价策略 3 提高营运管理水平，缩短提前期4 提高供应能力的透明度 24、 缓解“曲棍球棒”现象的方法1 天天低价2 采用总量折扣和对部分产品降价相结合方式3 对不同的经销商采用不同的统计和考核周期4 与经销商共享需求信息和改进预测方法5

15、公司能够根据每期经销商的实际销量提供折扣方案 25、 供应契约参数的类型1 决策权的确定在供应契约模式下，合作双方要进行风险的共担以及利润的共享，因此供应契约的决策权发挥着很重要的作用2 价格价格是契约双方最关心的内容之一 ，合理的价格使得双方都能获利3 订货承诺买方一般根据卖方生产能力和自身的需求量提出数量承诺订货承诺大体有两种方式，一种是最小数量承诺，另外一种是分期承诺4 订货柔性柔性包括价格、数量以及期权等量化指标卖方在完成初始承诺后，可以提供（或不提供）柔性所决定的服务补偿市场变动影响其销售时买方可以使用柔性机制来避免更大的损失柔性提供了强有力的约束，使合作双方在契约执行过程中，更多地

16、考虑到自身利益，使买卖双方从长期的角度收益5 利益分配原则 包括按什么原则进行分配，分配的形式是怎么样的，以及如何设计利润分配的模型等 供应链利润的分配原则主要体现为利益共享和风险共担原则 6 退货方式实施退货政策能有效激励买方增加订货，从而扩大销售额，增加双方收入7 提前期 有效地缩短提前期，可以降低安全库存水平，节约库存投资，提高客户服务水平，很好地满足供应链时间竞争的要求，还可以减少牛鞭效应的影响8 质量控制质量控制的条款应明确质量职责，还应激励供应商提高其质量控制水平买方要在契约的设计中针对质量条款采取某些激励措施 9 激励方式价格激励、订单激励、商誉激励、信息激励、淘汰激励10 信息

17、共享机制 供应链企业之间任何有意隐瞒信息的行为都是有害的，充分的信息交流是供应链的采购管理良好运作的保证26、 供应契约的分类1 按合作程度划分 l 单方决策型供应契约买卖双方之一处于主导地位，某一方在进行决策时可以不考虑或者较少考虑另一方的利益 l 联合决策型供应契约某一方在进行决策的同时须考虑另一方的利益，强调提高供应链合作伙伴关系的整体运作绩效2 按需求的特点划分l 需求确定型供应契约l 需求不确定型供应契约3 按契约参数划分l 削价契约 l 收入共享契约l 数量折扣契约l 最少购买数量契约l 数量柔性契约l 带有期权的数量柔性契约l 回购契约l 备货契约l 质量担保契约27、 几种常见

18、的供应契约1 回购契约2 收益共享契约3 最低购买数量契约和最低购买价值契约4 柔性分期购买契约5 带期权的分期承诺契约6 其他供应契约28、 自动化工业中企业关系的发展1 传统关系阶段（1975以前）2 自由竞争时期（19721985年）3 合伙关系时期（1982 年前后）4 伙伴关系时期（20世纪90年代）5 战略联盟关系时期（20世纪90年代后期）29、 企业关系演变过程三个阶段：传统的企业关系、物流同步关系、合伙伙伴关系30、 供应链合作关系的价值1 有利于形成基于战略合作伙伴关系的企业集成模式2 有利于建立战略伙伴关系的质量保证体系3 有利于战略合作伙伴关系中的技术扩散与服务协作4

19、有利于提高供应链对客户订单的整体响应速度31、 选择合作伙伴时考虑的主要因素1 价格因素2 质量因素3 交货周期因素4 交货准时性因素5 品种柔性因素6 设计能力因素7 特殊工艺能力因素8 其他影响因素32、 评价准则（指标体系）的设置原则1 系统全面性原则2 简明科学性原则3 稳定可比性原则4 灵活可操作性原则 实际的选择过程中必须综合考虑供应商的所有主要影响因素33、 合作伙伴综合评价、选择的步骤1分析市场竞争环境（需求、必要性）比较新旧合作伙伴2建立合作伙伴选择目标3建立合作伙伴评价标准4成立评价小组反馈5合作伙伴参与6评价合作伙伴7实施供应链合作关系修改评价标准反馈选择工具技术34、

20、合作伙伴选择常用方法1 直观判断法2 招标法3 协商选择法4 采购成本比较法5 ABC成本法（Activity Based Costing Approach）6 层次分析法7 合作伙伴选择的神经网络算法35、 客户关系管理（CRM）的核心管理思想1 客户是企业发展最重要的资源之一2 对企业与客户发生的各种关系进行全面管理3 进一步延伸企业供应链管理36、 客户关系管理（CRM）的四大功能1 客户信息管理2 市场营销管理3 销售管理4 服务管理与客户关怀37、 CRM应用的三大要点1 转变管理思想，建立新的管理理念2 重组营销体系3 打好基础用好企业内部ERP系统38、 物流的分类（按物流的范畴

21、）按物流的范畴，分为社会物流和企业物流物 流企业物流社会物流设备制造运输仓储装饰包装配送信息服务生产物流供应物流销售物流回收物流废弃物流公共物流第三方物流39、 供应链管理环境下物流管理的新特点1 信息-共享2 过程-同步3 合作-互利4 交货-准时5 响应-敏捷6 服务满意40、 物流管理在企业竞争中的作用1 物流过程对供应链响应周期的影响2 物流过程对供应链总成本的影响3 物流过程对供应链总库存水平的影响4 物流过程对供应链按期交付可靠性的影响5 物流过程对供应链的服务水平的影响41、 我国企业在物流管理方面的存在的问题1 物流网点建设欠缺规划2 物流组织结构不完善3 物流费用庞大4 库存

22、管理管理5 信息系统落后42、 物流外包的优势分析1 解决资源有限的问题，使企业更专注于核心业务的发展2 灵活运用新技术，实现以信息换库存，降低成本3 减少固定资产投资，加速资本周转4 企业得到更加专业化的服务，从而降低营运成本，提高服务质量5 降低风险，同时也可以同合作伙伴分担风险6 可以提高企业的运作柔性43、 物流外包失败的根源1 抵制变化2 害怕失去控制3 缺乏合格的、专业的物流顾问4 工作范围（The Scope of Work）不 明确44、 第三方物流在供应链中应用的利益分析1 降低作业成本2 致力于核心业务3 重新整合供应链4 拓展国际业务5 公司虚拟化的需要45、 第四方物流

23、的工作方式1 “正向协作”的工作方式2 “解决方案整合”的工作方式3 “行业革新”的工作方式46、 基于供应链的采购管理与传统采购管理的异同1 从为库存而采购到为订单而采购的转变2 从采购管理向外部资源管理转变3 从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变47、 准时化采购的特点1 采用较少的供应商，甚至单源供应2 对供应商的选择标准不同3 对交货准时性的要求不同4 对信息交流的需求不同5 制定采购批量的策略不同48、 准时采购的基本原则1 恰当的数量2 恰当的质量和时间3 恰当的地点4 恰当的价格5 恰当的来源49、 两种供应关系模式传统的竞争关系和合作性关系（双赢关系，win-win）50、 传

24、统生产计划系统与供应链管理思想的差距1 决策信息来源的差距（多源信息）在传统的生产计划决策模式中，计划决策的信息来自两个方面，一方面是需求信息，另一方面是资源信息信息多源化是供应链管理环境下的主要特征，多源信息是供应链环境下生产计划的特点2 决策模式的差距（决策群体性、分布性）传统的生产计划决策模式是一种集中式决策，而供应链管理环境下生产计划的决策模式是分布式的、群体决策过程3 信息反馈机制的差距（递阶、链式反馈与并行、网络反馈）供应链管理环境下企业信息的传递模式和传统企业的信息传递模式不同供应链管理模式不是递阶管理，也不是矩阵管理，而是网络化管理4 计划运行环境的差异（不确定性、动态性）供应

25、链管理环境下的生产计划与控制要更多地考虑不确定性和动态性因素，使生产计划具有更高的柔性和敏捷性，以使企业能对市场变化做出快速反应51、 供应链管理环境下的生产计划1 柔性约束l 如果仅仅根据承诺的数量来制定计划是容易的。但是，柔性的存在使这一过程变得复杂了l 下游企业的柔性对企业的计划产量造成的影响在于：企业必须选择一个在已知的需求波动下最为合理的产量l 供应链是首尾相通的，企业在确定生产计划时还必须考虑上游企业的利益2 生产进度供应链管理环境下，生产进度计划属于可共享的信息 供应链上游企业通过了解对方的生产进度情况实现准时供应。 企业可以了解到上游企业的生产进度，避免企业与企业之间出现供需脱

26、节的现象3 生产能力 企业完成一份订单不能脱离上游企业的支持，因此，在编制生产计划时要尽可能借助外部资源，有必要考虑如何利用上游企业的生产能力52、 供应链管理环境下的生产控制新特点1 生产进度控制生产进度控制的目的在于依据生产作业计划，检查零部件的投入和出产数量、出产时间和配套性，保证产品能准时装配出厂2 供应链的生产节奏控制供应链企业之间以及企业内部各部门之间保持一种步调一致时，供应链的同步化才能实现3 提前期管理l 供应链环境下的生产控制中，提前期管理是实现快速响应用户需求的有效途径l 缩小提前期，提高交货期的准时性是保证供应链获得柔性和敏捷性的关键4 库存控制和在制品管理l 在供应链管

27、理模式下，通过实施多级、多点、多方管理库存的策略，对提高供应链环境下的库存管理水平、降低制造成本有着重要意义l 基于JIT的供应与采购、供应商管理库存（VMI）、联合库存管理等是供应链库存管理的新方法，对降低库存都有重要作用53、 供应链管理环境下生产计划的信息组织与决策特征1 开放性2 动态性3 集成性4 群体性5 分布性54、 CPFR与其他合作模式的关系1 合作预测与补给（Aggregate Forecasting and Replenishment，AFR）2 联合管理库存（Jointly Managed Inventory，JMI）3 供应商管理库存（Vendor Managed I

28、nventory，VMI）55、 CPFR的业务模型第一个层次：第1步：供应链伙伴达成协议第二个层次：第2步：建立联合业务计划和工作小组第三个层次：第3步：创建销售预测第4步：识别销售预测的例外情况第5步：销售预测例外项目的解决/合作第四个层次：第6步：创建订单预测第7步：识别订单预测的例外情况第8步：订单预测例外项目的解决/合作第五个层次：第9步：订单产生56、 CPFR实施中的关键因素1 以“双赢”的态度看待合作伙伴和供应链相互作用2 为供应链成功运作提供持续保证和共同承担责任3 抵御转向机会4 实现跨企业、面向团队的供应链5 制定和维护行业标准57、 大批量定制生产的定义与基本思想大批量

29、定制（Mass Customization，MC）的基本思想是：将手工定制的生产问题通过产品重组和过程重组转化为或者部分转化为批量生产问题。MC在具体实现上表现为：企业根据市场预测，按照MP生产或MTS模式生产无个性特征的基因产品(Generic Products)根据客户订单的实际要求，通过对基因产品的重新配置和变型设计为客户提供个性化的定制产品，从而实现定制生产（Customized Production, CP）和MP的有机结合MC模式的关键：平衡好产品标准化和制造柔性化58、 MC的基本思想主要体现在以下三个方面：1 通过从产品全生命周期考虑所有的产品研制过程，通过系列化、模块化、通用

30、化、标准化等思想降低产品的生产总成本，缩短产品的研制时间2 通过具有柔性和不断改变属性的有机组织，充分发挥员工的积极性、创造性和团结互助精神，增强企业的自适应能力3 通过采用自动的先进制造技术，让客户对产品的所有个性化要求得到全面、细致的反映，并与客户建立永久的“伙伴”关系，最终彻底实现MC的目标59、 几点启示1 BPR是在打破原来职能分工的基础上，按业务流程或按具体任务来重新组合。它不是在原有部门上的专业化划分，也不是对原有业务的计算机化 2 BPR不是靠循序渐进的改进来提高管理效率, 而是一种跃进式的改革3 BPR要求从跨部门的角度考察主要业务流程这与过去只在局部范围内调整业务内容是不一

31、样的4 信息技术不是将原有业务处理自动化，而是成为新工作流程的使能器(enabler)60、 企业物流管理组织结构的变化1 传统的物流组织结构2 简单功能集合的物流组织形式3 物流功能独立的组织形式4 一体化物流组织形式5 从功能一体化向过程重构转移61、 供应链管理的实施方式1 中枢式l 供应链管理实施通常由重点的某个或少数几个企业巨头牵头l 供应链管理实施的原始目标或者是为了解决这几个企业间协同作业问题，或者是为了解决核心企业与外围供应商及代理间的协作问题l 核心企业通常是供应链管理的投资方，也是收益最大方；外围企业通过参与这种供应链管理也是收益方2 平台式l 供应链管理实施通常由某行业协

32、会或行业联盟牵头。其采用的模式通常为ASP，即由第三方定义协同作业模式，由其组织实施、并由其进行管理l 这种方式的特点是：供应链的参与者不具有太强的垄断性、供应链管理模式由多方参与定义、ASP方作为经营者投入高额成本 62、 供应链管理实施的核心内容1 协同商务 2 供应链范围的高级计划63、 供应链执行管理系统模型 第一层委托实现决策层第二层运作管理层第三层供应链系统执行控制层64、 现行企业绩效评价指标的特点1 现行企业绩效评价指标的数据来源于财务结果，在时间上略为滞后，不能反映供应链动态运营情况2 现行企业绩效评价指标主要评价企业职能部门工作完成情况，不能对企业业务流程进行评价，更不能科

33、学、客观地评价整个供应链的运营情况3 现行企业绩效评价指标不能对供应链的业务流程进行实时评价和分析，而是侧重于事后分析65、 供应链绩效评价应遵循的原则1 应突出重点，要对关键绩效指标进行重点分析2 应采用能反映供应链业务流程的绩效指标体系。3 评价指标要能反映整个供应链的运营情况，而不是仅仅反映单个节点企业的运营情况4 应尽可能采用实时分析与评价的方法，要把绩效度量范围扩大到能反映供应链实时运营的信息上去，因为这要比仅做事后分析有价值得多5 在衡量供应链绩效时，要采用能反映供应商、制造商及用户之间关系的绩效评价指标，把评价的对象扩大到供应链上的相关企业66、 供应链绩效评价指标的作用 四方面作用：1 用于对整个供应链的运行效果做出评价。2 用于对供应链上各个成员企业做出评价。3 用于对供应链内企业与企业之间的合作关系做出评价。4 对企业的激励的作用 三方面考虑： l 内部绩效度量。主要是对供应链上的企业内部绩效进行评价。l 外部绩效度量