业务部门经理的人力资源管理学员手册20120212

1、个人介绍-邓玉金pHR老兵p资深人力资源管理师p经济学学士/管理学硕士p激励100网站专职讲师pHR Bar人力资源学院专职讲师p多年国企集团、民企集团和外企集团工作经历业务部门经理的人力资源管理什么是人力资源？ HR：把人才作为企业竞争优势的重要资源。任正非：华为唯一可以依存的是人，当然是指奋斗的、无私的、自律的、有技能的人。传志：小公司做事，大公司做人，办公司就是办人。“企业的本质就是经营人才、经营客户”Gallup PathQ12股股东东满满意意客客户户满满意意员员工工满满意意最重要的12道问题（Q12）1.我知道对我的工作要求。2.我有做好我的工作所需要的材料和设备。3.在工作中，我每

2、天都有机会做我最擅长做的事。4.在过去的7天里，我因工作出色而受到表扬。5.我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。6.工作单位有人鼓励我的发展。7.在工作中，我觉得我的意见受到重视。8.公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。9.我的同事们致力于高质量的工作。10. 我在工作单位有一个最要好的朋友。11. 在过去的6个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。12. 过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。如何成为一个值得信赖的主管p认可、执行、宣贯公司的价值观p忠诚、担当、学习p做正确的事p具有可信的表达能力p能够平衡自己的情绪p具备危机意识和成就意愿活动1活动2员工管理核心任务Peter Druc

3、ker将经理人的员工管理工作分为五个方面：1、组织选择人2、制定目标要求人3、激励与沟通激励人4、培养他人（包括自己）培养人（辅导人）5、衡量评估人业务部门经理的人力资源管理实战：描述部门职责定岗定编-部门人力盘点表工作岗位工作岗位原有人数原有人数增减人数增减人数现有人数现有人数计划增减计划增减备注备注定岗定编-部门能力盘点表姓名姓名1234统计统计工作需求能力定岗定编-人力资源净需求评估表第第1年年234需求1. 初人资源需求2. 预测內增加需求3. 底总需求內部供給初已有人数招聘人数人员进出 退休 调岗 辞职 辞退底拥有人数淨需求足或过剩数新进人员损耗统计当人资源净需求甄选招聘招聘重要性：

4、 如果你选错了人，再高明的管理技巧也帮不了你！找到合适的员工是非常困难的。当我是一名年轻的经理时，我选对人的概率大约是 50%。30年后，也仅仅提高到了大约80%。 杰克韦尔奇招聘能力提升的难度：人员职务的五个等级16Band 1Band 2Band 3Band 4Band 5新手独立工作者团队领导者专业技术人员部门领导者/专家业务单元领导者挑战：如何考虑职位的能力等级搭配？招聘法则招聘甄选的黄金法则招聘甄选的黄金法则招聘甄选的白金法则招聘甄选的白金法则用应聘人以往的业绩来预测对方在未来的岗位上也能取得优秀的业绩。寻找未经打磨的金刚石！任职要求的17项要素 能力类别编号名称基本条件1年龄2性别

5、3专业/学历4籍贯/民族5气质/容貌6职称/培训经历工作经验7行业工作经验8公司规模9职务经验/责任水平10管理/项目工作经验11业绩要求知识技能12知识要求13工具要求素质能力14智力水平15人格16动机17胜任能力要求实战：设计你任职岗位的JD有效面试-行为描述面试行为描述面试（BD）假设前提1、一个人过去的行为能预示其未来的行为2、说合作是截然不同的两码事-即行为描述面试要注意了解应聘者过去的实际表现，而不是对未来的表现的承诺了解应聘者过去的工作经历，判断他选择本单位发展的原因，预测他未来在本组织中发展采取的行为模式了解他对特定行为所采取的行为模式，并将其行为与空缺岗位所期望的行为模式进

6、行比较有效面试-职业的面试流程1欢迎辞向应征者对我们公司有兴趣表示感谢对应征者的经验和成就表示赞赏，希望得到更多资料感谢应征者抽空来面试2解释面谈的目的让你有机会与他认识有助于你得到他更多资料介绍公司和职位的简单情况3 描述面谈的过程应征者先进行自我介绍面谈全过程的时间安排能随时打断他并提出问题安排时间请他询问你问题面试结果的处理5 结束面谈做什么整理笔记，防止遗漏询问应征人是否有问题重复面试的下一步进程再一次感谢应征者的参与收拾所有记录纸，离开会议室4聆听与提问提问记笔记聆听与积极反馈跟进问题有效面试-面试中的“STAR”法则有效面试-面试中的追问技术工作点工作子项工作事项工作子项 工作事项

7、的下面事件工作事项 从关键事件出发表现1表现2表现3经典追问词那下一步呢？后来呢？以后呢？组织好新员工入职与转正p专人负责p流程和文档齐备（offer、入职指引、新人培训、导师指派）p评估科学淘汰不合格员工p及时p有理由和书面资料p有人情味p有统一的面谈步骤业务部门经理的人力资源管理工作分配三种方式：下达命令和指示设定目标和制定计划制订工作规范有效分配工作的五步骤5正确交付与跟进4排除困难和障碍1选择合适的人做2说明为什么要做3界定正确的结果有效分配工作的五步骤实战：工作分配目标设定原则SMARTp S (specific) 明确的；p M (measurable) 可衡量的；p A (Att

8、ainable/Achievable/Attractive ) 可完成的、有成就的、有吸引力的；p R (Relevant/Results based/Realistic ) 具有相关性/基于结果的/现实的；p T（Timebound/Traceable）有时限/可记录追踪。如何进行跟踪1. 衡量工作进度及其结果2. 评估结果，并与目标进行对照3. 对下属的工作进行辅导4. 在追踪的过程中，如果发现严重的偏差，就要找出和分析原因。5. 采取必要的纠正措施，或者变更计划业务部门经理的人力资源管理辅导和激励下属 员工发展的四个阶段工作能力强工作能力强工作意愿高工作意愿高工作能力中等至强工作能力中等

9、至强工作意愿不定工作意愿不定工作能力弱至平平工作能力弱至平平工作意愿低工作意愿低工作能力弱工作能力弱工作意愿高工作意愿高D4D2D1D3授权型授权型支持型支持型教练型教练型告知型告知型S4S2S1S3 四种领导风格领导风格与员工发展阶段的匹配支持行为指导行为支持型 高支持 低指导 双向沟通 共同决定D3 S3 教练型 高支持 高指导 双向沟通 领导决定D2 S2 授权型 低支持 低指导 单向沟通 员工决定D4 S4 指令型 低支持 高指导 单向沟通 领导决定D1 S1 领导者的任务 会诊断： 评估下属的发展阶段及需求 有弹性： 灵活自如地使用不同的领导风格一般意义上的辅导步骤第一步：讲授第二步

10、：演示第三步：让对方尝试第四步：观察对方的表现第五步：对于进步给予称赞或给予再指导工作辅导的要点1. 事先了解员工对此类工作的经验2. 让员工知道此項工作的重要性3. 一次不要指导太多的工作4. 鼓励发问及反应5. 以建议的步骤提出示范6. 用员工所能理解的语言7. 让员工尝试做一做8. 大量的回馈、激励与強化9. 协助员工克服知易行难的障碍10. 不必急于給予指示11. 以自我启发的自律性、自发性为依归12. 以符合员工期望为考虑激励的三大方式A、诱因激励法p金钱p认可p休假p参与权p偏爱的工作p升迁p决策权p成长机会p自由弹性p奖品B、恐惧激励法p惩戒p责骂p级p革职p削权p冰冻C、人性激

11、励法p信任他们p尊重他们p关怀他们p赞赏他们p肯定他们业务部门经理的人力资源管理绩效管理的PDCA企业目标分解绩效计划：活动：与员工一起确定绩效目标，行动计划。时间：新绩效期间开始绩效评估：活动：评估员工的绩效。时间：绩效间隔期间绩效实施与管理：活动：观察、记录和总结绩效，反馈、探讨、指导。时间：整个绩效期间绩效反馈面谈：活动：主管就评估的结果与员工讨论。时间：绩效期间结束时评估结果适用：员工发展计划、人事变动薪酬调整、奖金发放、培训绩效管理的关注点绩效计划：考核项目、权重、目标值、评价标准、考核人、数据来源要明确绩效实施与管理：辅导员工、建立绩效台账绩效评估：客观、公正、以计划和结果为依据绩

12、效面谈：关注行为和结果、不评价性格、要有面谈方案：p HRp 直线经理HR与业务经理的角色分工目标的有效分解n与上级目标不匹配n指标值少于上级目标n个人不愿意承担责任n全面覆盖公司上级目标n指标值等于或高于上级目标n部门目标进行再次分解无效分解 .有效分解 .n部门未能进行再次分解不同绩效员工的处理高能低投入员工 高能高投入员工低能低投入员工 低能高投入员工表现高能力投入度不够投入方向错误表现高绩效团队领先者表现能力一般工作不投入效率低下调整心态奖励淘汰表现能力一般高投入保持状态提升能力绩效沟通的意义和价值传递压力传递压力传递价值观传递价值观传递评估标准传递评估标准业务部门经理的人力资源管理人员保留与退出p离职征兆p不当离