一线管理创新快讯

1、一线管理创新快讯与M-Prize的获奖者相会一一获得Gary Hamel管理创新交流项目大奖的三个管理创新案例研究。2010 年 12 月? Gary Hamel and Polly LaBarre来源：战略业务本文包括：第1页第2页作者简介致函编辑管理创新交流(Man ageme nt Inn ovation eXcha nge ，MIX)是基于互联网的开放 创新项目，旨在激发致力于彻底改变管理方式的思想者和实践者的创造力。彻底改变 管理方式并非某个人或机构的事业，它是所有人面临的问题。这就是MIX设计的初衷，它是一个协作性平台，供大家展示大胆的创意，同时推进在一系列成败攸关的挑 战方面取得

2、进展。今年早些时候，MIX围绕着下列三个挑战推出了有史以来的首个管理创新大奖赛 M-Prize :重新定义领导工作，增加信任感，以及从工作中获取创意。全世界的 MIX参与者为此贡献了数百条建议。其中，能够改变世界的建议几乎没有，某些建议 比较肤浅，且不成熟，还有少数建议相当出格。但是，有许多建议非常大胆而且富于 原创性，有时甚至进行了极其大胆的想像，这进一步坚定了我们深信不疑的信念：分 享使所有人都成为赢家。M-Prize 大奖的评审人员包括 Bill George 、Terri Kelly 、John Mackey、Tom Malone和Leighton Reid等首席执行官和思想领袖。麦肯

3、锡是MIX的知识合作伙伴，但是，并未参与大奖的评审。下面是三个获奖案例，它们为各地的管理创新者提供了 真知灼见。有兴趣深入了解这些案例，或者了解这里并未介绍的获奖案例的读者，请 访问：M-Prize主页。重新定义公共房屋业的领导力朴次茅斯是英国最大而且人口最为密集的城区之一一一查尔斯？狄更斯和阿诺？施瓦辛格曾经在此居住，而现在职业心理学家兼管理思想家John Seddon这样描述：它“拥有1.7万间锁起来无法使用的厕所，和 10万个滴水的水龙头。”7年前，John Seddon开始与朴次茅斯市政委员会负责住房的领导人Owen Buckwell密切合作，解决这些厕所和水龙头的问题，并承担约 5万

4、人居住的政府建设的市政房屋的全部维修工 作。2006年底，Buckwell和Seddon开始努力实现一个引人注目的目标：“在恰当的 时间，为住户提供恰当的修理。”促成变化的是新的管理系统，该系统旨在快速响应 住户需求，衡量为住户创造的价值（而不是衡量成本或政府强制命令要实现的目 标），并反映实际的工作流（而不是让工作削足适履地去适应严格的标准和规程）。 在短短数月，Buckwell及其团队就创建了一个流程，让住户们能够通过提出服务需 求，在第一声铃响起时，就得到人工接线员的接听，并完全按照住户所希望的时间安 排服务（而不是半天以后、2小时以后，甚至15分钟以后才去修理的排期）。提供服 务的工人

5、出现在修理现场时，应该携带处理该工作所需的所有适当的零件一一并且询 问是否还有其他地方需要修理。本文包括：第1页 第2页 作者简介 致函编辑Buckwell和他的团队现在不必每天以纸质方式打印水管工、玻璃安装工、木匠和 其他工匠的工作安排，从而取得了这样的成就。他们安装了一套精密的视觉系统，突 出显示了每个工人何时能够完成其现有的工作，从而能够将客户的需求（哪些住户在 什么时间需要什么服务）与工人的派遣匹配起来。位于总部的大型屏幕提供了透明 性，而且让“整个系统按照单一的流程工作，给每个工人每次只分配一项工作”，从 而避免了瓶颈和拖延。结果：喜出望外的客户，溢于言表的感激之情，客户亲自送上的鲜

6、花和巧克力， 以及住户与市政委员会之间日益增长的信任感。数字道出的实情同样令人震撼：完成 一项修理工作的时间从60天缩短到了 7天，而首次造访即完成修理工作的比例从45%上升到了 99%住户抱怨故障的从60%F降到了 13%而住户满意度则大幅度飙升至 9.93分（满分为10分），与此同时，每次修理的成本却下降了一半多。最后，住房委员会的文化也从“理解但无助和通过撒谎来实现目标”，转变为鼓 励员工充分参与，展现自己的主动性和想象力；并形成了一种重在行动的新风气。 Seddon表示：“ Owen过去总是暗自怀疑那些去工作的人能否干得好，结果证明，他是 对的。”在微软公司增进信任4年前，时任微软拥有

7、85人的Windows安全测试团队总监的 Ross Smith，与他 的团队成员进行了一系列一对一的谈话。团队成员在谈话中表现出来的才能和热情令 他印象深刻，但是，所在的工作场所无法为每个人提供充分发挥创造性、想象力和工 作活力所需的自由和支持，这又令他非常忧虑。Smith和其他一些同事偶然发现了一份关于信任在创新型企业中的作用的研究报 告。该报告像惊雷一样震醒了大家。他们希望培养的所有品质和行为一一自由地尝试 新鲜事物、允许提问、从新的角度看待老的事物的能力、支持冒险以及容忍失败等一 都植根于信任之中。但是，信任却难以捉摸、非常情绪化、而且又非常脆弱，怎么 才能建立起信任呢？要求其团队提出一

8、个行为清单，历数日常工作中影响信任的种种行为。该清单包 括了 150项削弱团队活力的行为。Smith及其同事设计了一款基于网络的简单游戏， 强制玩家在一系列能够促进信任的行为之间做出选择，然后，对答案进行汇总，再对 各种行为按分排序。（如果您也想玩玩这款游戏，请访问：./trust）。以这份列出先后顺序的清单为出发点，Smith鼓励其团队协作创建一个“信任脚 本”的维基条目。该条目包括了对影响信任的特定行为的描述及其实例，比如“公开 赞誉，私下纠正”就被作为非常重要的一条标出。这一看似简单的过程，开启了对于 建立日常信任的重要性的关键认知一一它为团队增加

9、了一个新词汇，“大声说出我们 通常不会谈论的东西，” Smith回忆道。该脚本只是一个开始。Smith及其团队还在共享信息、努力找出问题和提出新创 意方面，引入了基于互联网的工具。他们试验采用协作性生产率游戏作为注入娱乐 感、改进管理流程和培养新行为的方法。他们通过每周一次的比萨饼餐会、为入职不 到两年的员工单独举办的论坛和读书俱乐部等方式，定期强化分享精神和无所畏惧地 尝试等理念的精髓。这些措施产生了什么结果呢？Smith报告说，与以往的标准状态和同行机构相比，该团队的人才保留率提高了 20% 50%,生产率也大幅度提升了 10% 60%由 “走廊中的欢声笑语”来衡量的士气也大幅飙升。而该举

10、措已经又衍生出了多项创新 措施。比如，一个创意共享论坛将两位团队成员联系在一起，其中一位构建了一款客 户反馈意见游戏原型，另一位试图采用讲当地语言的传声器提高Win dows国际版本的质量。这两个人协作创建了一款游戏，让人们能够检查并更正翻译的措辞和文化上的细微差别。在整个微软公司，Windows语言质量游戏吸引了 4600位参与者，他们在短短4个月的时间，完成了 50万项任务。尽管Smith已经调往微软的其他部门（担任 Lyne测试总监，Lyne是一款统一通 信服务器产品）工作，他的举措继续吸引着全公司的人们。这一并不高调、而且有意 显得模糊不清的信任构建举措，按照Jackie Robins

11、on的制服被命名为42Projects ，从一开始就跨越了组织机构间的障碍1。无论参与者所在的部门和岗位如何，他们都发 现，42Projects是身份认同和协作活力的源泉，这在大型企业中是很少见的。从电影制作中获取创意James DeJulio是前好莱坞电影摄制者兼制片人，他于2009年5月推出了Ton gal，这是一家具有颠覆性创新的创业企业，旨在通过为拥有才能的个人搭建平 台，供他们分享创意，使他们能够在一起创造供全世界观看的影片，对影片容（从30秒钟的广告到故事片）的开发进行革命性创新，并由此获得回报。客户向Ton gal社区提出了一个截止时间要求非常严格的挑战要求其为Allstate

12、创作一部名为“保险的未来”的科幻视频，为比安卡（口腔清新喷雾剂）的 制造商创作一部令其满意的电影场景式的恶搞片子，讲述一个励志的故事，宣传小额 贷款先行企业K的事业。每个项目被分解为多个阶段。在第一阶段（创意）， 用户提交对该项目的简要的概念想法。5个最佳创意进入下一阶段，作者获得现金奖励；他们还获得其创意在后续阶段所产生的奖金的一定占比。在第二个阶段（定基调），成员对任意一个获奖创意进行充实，并提交相应的描 述，然后5个最佳创意获得现金奖励，并进入下一阶段。在第三阶段，成员根据任何 一个获奖基调创作一部经过精雕细琢的视频，然后由一个评判团为每个项目选择5个最佳视频，并给予现金奖

13、励。与此同时，每个参与成员可以观看这些提交的作品，并 预测获胜者。最准确的预测也将获得奖励。最后是展示阶段，参与成员相互竞争分发 视频。分发出去最多的视频获得奖励一一而创作者、客户和社区“发行商”皆大欢 喜，形成一个多赢的局面。在运作的第一年，Ton gal吸引了来自于全球40个国家的5000名注册成员，截至 目前为止，共进行了 24次竞赛，奖金总额达到了 1.5万美元。客户对于产品（虽然不 像广告公司制作得那么精雕细琢，但却不乏出人意料的创意和新鲜感）和经济效果（5个视频的制作及其在互联网上的分发只需5000美元，而在黄金时间，播出一个 30秒钟的广告需要花费63万美元）都非常满意。Ton

14、gal不仅仅是颠覆性的商业模式，也是在框架设计式参与成为每一个领导人的 工作容时为工作的一种指导性设计。Ton gal之所以能够从众多的众包平台中脱颖而出，是因为它基于下列事实：如果不是建立在你之前（或之后）的创意和贡献的基础 上，你就不可能取得成功。Ton gal的设计者努力在该任何可能的地方创造互联互通性 和透明性，从其告示牌到关于每一个项目的生机勃勃的论坛，无不如此。此外，你还 不必为了获胜而获胜。无论你是在第一轮提交了创意、制作了视频，还是在展示阶 段，参与宣传推广一个获胜的作品，你都能获得回报，与创意社区互联互通，并提高 自己的创新能力。这些案例给人以启迪和指导，但它们仅仅只是开始。

15、在MIX,我们梦想，组织机构能本能地重塑自我在那里，变革并不需要伴随着扭转乾坤的戏剧性大转向；在 那里，创新的脉动贯穿于每一项活动中；在那里，每个人都受到高尚目标的鼓舞；在 那里，协作的文化培育强烈的参与感。当然，这些并不仅仅只是梦想：它们是每一个 希望在未来生存下去的企业所面临的生死攸关的挑战。作者简介：Gary Hamel是伦敦管理学院战略与国际管理客座教授，兼管理创新交流项目（MIX）的创新设计师。是Mavericks at Work 一书的合著者，兼 MIX的编委会主任。演讲稿尊敬的老师们，同学们下午好：我是来自10级经济学（2）班的学习委，我叫盼盼，很荣幸 有这次机会和大家一起交流担

16、任学习委员这一职务的经验。转眼间大学生活已经过了一年多，在这一年多的时间里，我 一直担任着学习委员这一职务。回望这一年多，自己走过的路，留下 的或深或浅的足迹，不仅充满了欢愉，也充满了淡淡的苦涩。一年多 的工作，让我学到了很多很多，下面将自己的工作经验和大家一起分 享。学习委员是班上的一个重要职位，在我当初当上它的时 候，我就在想一定不要辜负老师及同学们我的信任和支持，一定要把 工作做好。要认真负责，态度踏实，要有一定的组织，领导，执行能 力，并且做事情要公平，公正，公开，积极落实学校学院的具体工 作。作为一名合格的学习委员，要收集学生对老师的意见和老师的教 学动态。在很多情况下，老师无法和那么多学生直接打交道，很多老 师也无暇顾及那么多的学生，特别是大家刚进入大学，很多人一时还 不适应老师的教学模式。学习委员是老师与学生之间沟通的一个桥 梁，学习委员要及时地向老师提出同学们的建议和疑问，熟悉老师对 学生的基本要求。再次，学习委员在学习上要做好模带头作用，要有 优异的成绩，当同学们向我提出问题时，基本上给同学一个正确的回 复。总之，在一学年的工作之中，我懂得如何落实各项工作，如何和 班委有效地分工