建立基于能力与绩效的薪酬体系

1、建立基于能力与绩效的薪酬体系A公司是一家从事飞行训练的国有企业，长期以来积累了丰富的飞行教育经验，培养了大批优秀教员及飞行设备维修人员。2000年前后被国外某培训设备供应商看中，希望合作发展，在经历了近3年的接洽与谈判后，终于2002年底成功牵手，实现合资。合资后管理层希望通过引进国外先进的管理经验，融合现有管理的优良基因，使公司的管理水平更上一个台阶，而员工获得的最大好处则是薪酬水平的普涨，并且普涨后的薪酬水平比当地平均水平明显高出一筹。但是在薪酬水平普涨的短暂快乐之后，亦给公司的人力资源管理带来了新的压力与问题：其一，薪酬水平的普涨使原本公司内部薪酬的不公平问题更加突出，“不该拿高工资的人

2、工资却更高了，能力强的、对公司价值贡献大的人工资还不够高”，内部重建岗位薪酬水平确定机制的呼声日益高涨；其二，薪酬水平的普涨给公司带来了显而易见的成本压力，为节约成本公司考虑采用多元化的用工方式，但因此却带来了从事同一岗位工作，而薪酬水平差距悬殊的突出矛盾，公司面临老员工薪酬水平高、绩效不佳与新员工薪酬水平低、绩效优秀的问题。A公司在薪酬分配上的烦恼在国有企业具有广泛的普遍性。深谙人力资源管理的专业人士都知道，薪酬机制是整个人力资源管理体系的“敏感器”，一切人力资源管理变革都将通过薪酬机制传导给员工，员工通常也是通过对薪酬机制的满意度来评价公司整个人力资源管理水平的高低，而薪酬问题的产生往往也

3、是其他人力资源管理功能失效所致，因此沿着这样一条思维路径（图1），不难发现，与A公司薪酬问题最密切相关的是员工的绩效管理，即回答上述第一个问题，“什么是决定薪酬水平的因素？公司凭什么支付薪酬”？更进一步而言，与员工绩效管理直接相关的则是员工从事的工作职责（责任）与所表现出来的能力。如此拨开洋葱，A公司解决薪酬问题的首要是界定各岗位的职责与能力要求，关键是绩效管理机制及其与薪酬机制的互动。 厘清问题在华夏基石作为咨询方进入A公司之初便获悉，公司引进管理的重要工作之一就是借鉴国外投资方公司的职位说明书描述方法与绩效管理理念及流程，显然这是一个利好消息，员工积极的投入与响应无疑为最终解决薪

4、酬问题注入了一剂强心针。但是在深入调研分析，并对A公司的职位进行梳理后，我们发现，A公司存在一部分关键职位（见表1），这些职位的工作绩效与任职者的能力关系密切，并且从事同一职位工作的任职者众多，完全不同于那些“一人一岗”的职位，比如理论教员以及维修工程师等。很显然，单纯依靠一份职位说明书（职责要素）已不足以区分不同任职者在同一职位上的绩效差别，必须增加对这些职位任职者能力差别的关注，从此意义上讲，“能力”将成为决定这些关键职位任职者薪酬水平的关键因素，而能力工资制则成为适用于这些职位薪酬机制的最佳选择。基于此，A公司未来的薪酬体系将呈现出能力工资与职位工资共存的局面（见表1）。表1 A公司职位

5、矩阵及薪酬机制选择部门维护工程部训练部人力资源部财务部计划部行政部职位名称/ 人数主任/经理主任/经理经理经理经理经理1人/2人1人/2人1人1人1人1人维护工程师理论教员人事专员会计计划员网管13人9人1人2人3人1人技术支援工程师飞行教员外事专员出纳接待员3人3人1人1人2人/ / / / /薪酬机制选择能力工资制（以能力为依据）职位工资制（以职责为依据） 解决路径厘清问题的表象与症结，为我们找准切入点，对症下药提供了十分有益的条件。通常意义上，思考并构建一个系统而科学的薪酬体系需要基于两个前提，即公司的战略与文化，在此基础上，以薪酬政策为方向，通过内部公平性与外部竞争力分析，确

6、定薪酬体系的基本结构以及调整、支付的基本方法，最终通过制度的形式对薪酬管理中的一系列规则与流程进行界定，从而建立薪酬管理的内部共识。如此一来，解决A公司薪酬问题的具体路径可以包括以下四个主要步骤（见图2）： 第一，确立薪酬政策（见表2），通过回答与薪酬相关的一系列问题，明确公司关于薪酬管理的价值主张以及薪酬体系设计的指导原则与目标，从而通过薪酬体系的构建与管理持续吸引、留住、激励并奖励员工，以支持公司目标的实现与可持续发展。表2 薪酬政策问与答 问（Q）答（A）内部公平性      决定薪酬水平的因素是什么？ &#

7、160;    薪酬的结构如何确定？      薪酬支付方式如何？      对于特殊贡献者的特殊奖励政策是什么？      .u   员工能力差异还是职位价值；u   工资、奖金、福利、保险等；u   工资月度支付，奖金与调薪在年终进行；u   设置特别贡献奖；u   .外部竞争性u   薪酬水平

8、在市场中的定位如何？u   选取哪类标杆数据？u   薪酬曲线的斜率如何？u   .    75分位；    当地高科技公司；    中位值差距1.2倍；    .第二，为了响应“基于能力付薪”的薪酬政策，根据维护工程师与理论教员两个职种的工作特点、人员能力现状，建立两个职种的任职资格标准，明确不同任职资格等级人员的能力要求及所承担的职责（表3）。这既有利于缓解由薪酬问题而引发的一系列管理症状；从长远发展角度，对这类

9、人员的职业发展规划以及倾斜性人力资源管理政策选择也具有重要的指导意义。表3 维护工程师任职资格标准任职资格等级能力标准（举例）主要职责一级维护工程师u    发现、分类、整理、归纳模拟机状态信息的能力u    u     执行例行的预防性维护、测量、分析和计算工作；u     完成简单报告或图表；u     维护良好的客户关系，确保信息在部门内流动畅通。二级维护工程师u   正确使用各类模拟设备及

10、相关工具的能力u   u     值班工作记录与交接；u     维护设备部分子系统，进行部分部件的简单校验；u     使用已有系统、图纸或元件解决不同系统问题；u     通过分析测试结果，隔离和更换故障部件。三级维护工程师u   运用所掌握的知识、资料解析故障现象，佐证故障原因的能力u   u     对测试、维护、修理提出建议或开

11、发新的操作程序；u     根据技术规范对部分子系统提出改装建议；u     分析解读技术数据，校验部件，排除部分子系统复杂故障；u     对技术等级较低的员工进行操作程序、维护手册等的培训。第三，基于两个职种的任职资格标准（能力+职责）及其他职位的职位说明书（职责），对职种与职位进行价值评估（评估方法不再赘述）。通过评估结果，描绘A公司目前的薪酬曲线；同时结合A公司所处的地域环境与人力资源流动特点，选取当地高科技公司的外部薪酬数据作为比照，修正A公司的薪酬曲线（见图3）。

12、              图3 A公司目前薪酬曲线及与外部数据比照第四，基于上述比较，重新设计与构建A公司的薪酬体系，明确界定（1）各级别对应的工资区间值与薪级；（2）基于绩效与任职资格等级的薪酬调整机制。（1）根据我们在表2中所界定的薪酬曲线的斜率（1.2倍），以及基于市场定价对A公司现有薪酬曲线的对比分析，我们描绘了基于A公司薪酬政策要求的新的薪酬曲线及对应区间，同时作为调薪杠杆，将每个区间划分为三个薪级，公司所有职位自此找到了各自的准确位置（见图4

13、.1、4.2）。                              图4.1 A公司薪酬曲线及对应工资区间                &#

14、160;            （适用于职位工资的情况）（2）基于绩效的调薪机制与基于任职资格等级的调薪机制在操作上存在明显不同。其差别主要体现在以下两个方面（见表4）： 差异点基于绩效的调薪机制u   除了职位升迁异动之外，当员工的职位不变，其调薪仅在其职位所对应的工资级别内进行。基于任职资格等级的调薪机制u   当员工的任职资格等级变化时，其调薪在对应的不同工资级别间进行。具体而言，当任职资格等级晋升后，其薪酬水平平移至新的工资级别

15、中；当其薪酬水平低于新的工资区间最低值时，则其薪酬水平调整为该工资区间最低值。可以看到，基于上述薪酬体系框架设计，不同工资区间内调薪的幅度是不同的，目的是为了更有利于激励员工自觉提升其核心专长与技能，并不断创造高绩效。除此之外，我们引入了“加速器”理念，即在调薪过程中，对于分布在同一个工资区间内的不同薪级，其同等绩效结果所带来的调薪比例不同（见表5），此番做法的意图在于鼓励员工形成持续创造高绩效的能力，同时以此逐步抵消因工龄、历史贡献、学历等因素而造成的薪酬差异，从而积极营造绩效导向的文化。试想，一位工龄较长，绩效表现一般的员工，与一位工龄虽短，绩效突出的员工相比，公司是否应该采取积极的激励措施，逐步缩小二者之间的薪酬差距呢？公司对待历史贡献与现实绩效，到底应该孰轻孰重？否则，每个调薪周期两个人的薪酬水平都涨一些，差距总是存在，那么后进者的积极性又如何持续激励呢？答案是显而易见的。表5 调薪“加速器” 从总体上讲，A公司的薪酬体系设计（或者从更宽泛意义上讲人力资源管理体系构建）前后共