医药行业人力资源概要

1、医药行业人力资源规划简述一、人力资源规划的定义人力资源规划是指根据企业的发展规划，通过诊断企业现有人 力资源状况，结 合企业经营发展战略，并 考虑未来的人力资源的需 要和供给状况的分析及估计、对职务编制、人员配置、教育培训、 人力资源管理政策、招 聘和选择等内容进行的人力资源部门的职能 性规划。可以从以下三个方面来理解：1)1)从组织 的发 展规 划 出发 ，要 求 企业 人力 资源 的 所具 备的 质量、数量和结构符合其特定的要求；2)2)认真分 析公 司现 有 人力 资源 状 况， 并找 出企 业 人力 资源 结构、数量和质量的缺口；3)3)找到 人 力资 源 缺 口后 通过 制 定一系

2、列的 人 力资 源配套 措 施 ，为 企 业 招 到 所 需 要 的 人 、根 据 个 人 的 特 点 用 好 人 和 留 住想 留 的 人提供保障。二、医药行业人力资源规划的特点经济全球化和生物技术的发展极大改变了医药行业的经营环 境与行业特征，对 医药企业而言，企 业的人才素质和人力资源管理 水平很大程度上决定了企业的竞争力。人 力资源管理系统由于其独 有的价值性、隐 蔽性、路 径依赖性和难以复制性等特征已经成为医 药企业获取竞争优势的关键来源之一。(一)医药行业人力资源几点现状1 1、据 调查结果表明在医药行业企业中，员 工的薪酬结构较 为 简 单 ，有 很 多 企 业 员 工 也 只

3、是 了 解 自 己 应 该 获 得 报 酬 的 总 数 。医 药企业薪酬结构与其他行业相比，医 药行业是底薪高，福 利低的行 业。2 2、医 药行 业 人力 资源 部 门员 工收 入 没有 达到企业 5050 分 位，这也说明，医药企业应整体提高人力资源部门的收入水平。3 3、 医药 行业 对 于销 售部 门 颇为 重视 。 医药 行业 中 销售 部门 员工的收入随着等级的提高，有着明显的攀升。在销售副总岗位上， 较高水平 的员工年度总 薪酬达到近 5050 万元。这 在同等水平 的科 技 企业中也属于较高收入。4 4、国内医药企业的薪资水平同外资制药企业相比，还 存在较 大差异。针对这种现象

4、，国内医药企业要想留住优秀人才，单单在 薪资方面都不具竞争优势。（二）医药行业人才需求趋势1 1、 资本 运作人 才国 内 医 药 企 业 目 前 数 量 多 、规 模 小 、行 业 集 中度 很 低 ， 随着中国加入 WTOWTO 众多的外资跨国医药巨头纷纷进入国内，使得 国内 的 医 药企业兼并和重组成为发展的必然趋势。尤其随着 20042004 年 1212 月 国家 对 医 药 流 通 领 域 的 全 面 开 放 使 得 药 品 流 通 与 零 售 企 业也成为医 药行业重组的 焦点。在 公司重组与并购不断进行当中 ，资 本运营人才日显重要。对 于医 药企业来说，整 个市场环境充满了挑

5、 战和紧张的气氛，企 业不但需要日常管理才能，还 需要精通资本运 营的 人才 。2 2、 高层 管理人 才当今医 药企业之间的 竞争已经由资 本竞争演变到了知 识竞争的 年代，谁 拥有高端人才谁就可以拥有市场，谁 就可以拥有 明 天 。“ 千 军易 得 ，一 将 难 求 ”，有 良 好 的 职 业 操 守 、具 备 专 业 知 识 、有多 年的 行业背景经历并能 够在变 幻莫测的 环境中 懂 得不断学 习 别人成功 经验并运用到企业 中 的 人 才是众多 医 药企业 争抢的稀 缺 人才。3 3、 营销 人才随 着医 药行业科技的 进步， 未来新产品的 周期性将会 越来越短， 对营销队伍的 要求

6、会越来越高。在未来的几年中 ， 各医 药企业的 首要任务就是建设一支更加 强大的 营销队伍。 公司目标 的 完成要靠提升大多 数营销人员的 效率；对 于营销人员和营销管理 人员来说 ， 具 有营销或医 药专 业知识技能 ， 受 到过良好的 培 训， 对市场敏感并且反应迅速，团队意识强是必须具备的条件4 4、研发人才随着国家一系列医药制度和政策的改革与规范，以往 那种单凭好的销售政策就能做好市场的时代将逐渐离我们远去。取 而代之的是企业还必须有疗效确切、安全可靠、方便消费者使用的 产品作为营销的坚强后盾。因此，医药行业对同时具备医药理论知 识和研发技能的研发人才会有较大的增长空间。（三）部分医药

7、行业企业数据1 1、恒瑞医药人员结构：（数据来源：公司 20032003 年年报）（一）人员构成单位：万元/ /人. .年3 3、20032003 年五家医药企业销售人员人均劳效成上五构以年员员员员员员历其03人人人人人人学及20目产售发务政他计目士科专它计厶项生销研财行其合二项硕本大其合6 67 7皿27587836672758783667人2 2 4 4 2 2 8 81616百分比30.5947.8114.71.25.160.54100百分出1.3228.517.2252.96100单位：万元/ /人 年4 4、3 3、20032003 年五家医药企业全体员工人均净利润 单位：万元/ /

8、人. .年（四）从部分医药企业销售组织架构来看优秀医药企业销售组织中人才的构成情况1 1、天津天士力销售公司天士力做为国内优秀医药企业的代表，从其销售组织结构中可* * *_* * “ *_ *如看药分公司具（备分公专业新撕处公方药、大 OTOT个和新城产分公的营销服务分公以：及商商分公司运作人才和专业的销售管理人才。北京诺华做为跨国医药企业的优秀代表，从其营销组织结构图 中可以看出诺华除具有专业的处方药和 OTCOTC 营销销售人员、高级销 售管理人员、专业的商1F F北京诺i i 华制药处方药办事处OTC、事处新产品办事处城乡办事处健康服务办事处商务代表2003年121086420康缘药业

9、天士力恒瑞医药济川务运作人员外，还按产品的成熟度设立了不同的市场部三、制定人力资源规划时应采用动态分析思维适时、适地、适量地提供人力资源以满足组织和工作的要求， 是最经济地使用人力资源的本质要求。人 力资源规划的制定乃是指 导如何支配运用人力资源以达成目标的方法与手段。规 划是分析事 物的因果 关系 ，探求 适应 未来的 发展 途径 ，以 作为 目前 的决策依据 ， 即预先决定做什么、何时做、谁来做。规划犹如一座桥梁，它连接 着企业目前的状况与未来的发展。任 何成功的规划都时是理性地运 用自发事物的自身力量达到我们的目的，规 划不是设计未来的发展 趋势，而是顺应与尊重现实以及未来的发展趋势。在

10、市场经济体系下，面对市场竞争的严峻的挑战，处于转型期 的中国医 药企业有自身 无法克服的 缺陷 和不足 ：面 对来 自国 内和 国 际市场的竞争压力，面 对瞬息万变的信息和技术革新、纷 繁复杂的 市场需求，多数中国医药企业在管理上、经营上、观念上都有应变 和适应上的滞后现象。在人力资源开发与管理中往往缺乏动态的人力资源规划和开 发 观 念 ，而是 把 人 力 资 源 规 划 理 解 为 静 态 地 信 息 收 集 和 相 关 的 人 事政策设定，无 论在观念上还是实践上都有依赖以往规划，一 劳永逸 的 思 想 。这 种 静 态 观 念 与 动 态 的 市 场 需 求 和 人 才 自 身 发 展

11、 的 需 求是 极不适应的，造 成人力资源得不到合理的利用，甚 至严重地影响了 人力资源的稳定性，造 成企业人才的流失，对 企业实现有效的扭亏 为赢或发展壮大是有害的。因此，企业的人力资源管理必须强调人力资源规划的动态性。 体现在：（ 1 1）参 考信 息的 动 态性 ；（ 2 2）依 据企 业 内外 情境 的 动态 变化 ， 制定 和调 整 人力 资源 全局规划和具体规划的经常性。（ 3 3）执 行规 划的 灵 活性 ；（ 4 4）具 体规 划措 施 的灵 活性 和动态 性；5 5）对 规划 操作 的 动态 监控四、人力资源规划的意义与目标（一）意义人力资源规划是一种战略规划, ,着眼于为未

12、来的企业生产经营 活动预先 准备人力，持 续和系统 地分析企业 在不 断变化 的条 件下 对 人力资源 的需求，并 开发制定出 与企业组织 长期 效益相 适应 的人 事 政策的过 程。它 是企业 整体 规划和财政 预算 的有机 组成 部分 ，因 为 对人力资源的投入和预测与企业长期规划之间的影响是相互的。人力资源规划所考虑的不是某个具体的人, ,而是一组人员。个 别人员的 发展规划寓于 整组人员的 发展 规划之 中。因 此 ，人 力资 源 规划实质 上是一种人事 政策，它 的制定为工 商企 业人事 管理 活动 提 供指导。（二）目标人力资源规划是为了确保组织实现下列目标： 得 到和 保 持一

13、定数 量 具备 特定 技 能、 知识 结 构和 能力的 人员；充分利用现有人力资源； 能 够预 测企 业 组织 中潜 在的人 员过 剩或人力不 足； 建 设一 支 训练 有素 ， 运作 灵活 的 劳动 力队 伍 ，增 强企业 适应未知环境的能力； 减 少企 业在 关 键技 术环 节对外 部招 聘的依赖性 。 为达到以上目标，人力资源规划需要关注的焦点如下： 需 要多 少人 ； 员 工应 具备 怎 样的 技术 、知识 和能力； 现 有的 人力 资 源能 否满 足已知 的需 要； 对 员工 进行 进 一步 的培 训开发 是否 必要； 是 否需 要进 行 招聘 ； 何 时需 要新 员 工； 培 训或

14、 招聘 何 时开 始； 如 果为 了 减少 开支 或 由于 经营 状 况不 佳而 必 须裁 员，应采取怎样的应对措施； 除了积极性、责任心外是否还有其他的人员 因素 可以开 发利用。五、人力资源规划步骤（一）诊断企业现有人力资源情况 现有的人力资源情况诊断是后续工作的基础, ,是人力资源规划 的一个重要过程, ,结果的准确与否将对整个人力资源规划的准确性 产生重大影响。诊断现有人力资源关键在于人力资源的数量、质量、结构及分 布状况。人力资源信息应包括以下几个方面：（ 1 1）个 人自 然情 况 ，如 性别 、年龄 等；（ 2 2）招 聘资 料 ，包 括用 工 合同 签定 时 间、 招聘 途 径

15、、 工作 经历、外语种类和水平、特殊技能，以及对企业有潜在价值的爱好或 特长；（ 3 3）教 育资 料， 包 括受 教育 的程度 、专 业等；（ 4 4）工 作执 行 评价 ，包 括 上次 评价 时 间、 评价 报 告、 历次 评价的原始资料等；（ 5 5）工 作经 历 ，包 括以 往 的工 作单 位 和部 门、 学 徒或 特殊 培训资料、升降职原因、有否受过处分的原因和类型、最后一次内部 调动的资料等；在进行企业现有人力资源情况分析时，应参考岗位分析的有关 信息情况。岗位分析明确地指出了每个职位应有的职务、责任、权 力, , 以及履行这些职、责 、权 所需的任职资格条件, ,这些条件就是对

16、员工的能力和资格要求。（二）人力资源需求预测 这一步工作与人力资源诊断通常可以同时进行，主要是根据企 业的发展 战略规划和本 企业的内外 部条 件选择 合适 的预 测方法 ，然 后对人力需求的结构和数量、质量进行预测。在预测人力资源需求时, ,应充分考虑以下因素对人员需求的数 量上和质量上以及构成上的影响；市 场 需 求 、 产 品 升 级 或 企 业 决 定 进 入 新的 市 场或 新的 业务模式；人 员 流 动 率 ， 如 企 业 每 年 辞 职 和 辞 退 的 人 员 比 率 、人 员跳槽率等；企 业计 划的 培 训安 排；为 提高 效率 而 进行 的技 术 和 组 织改 革 ；企 业的

17、 财务 预 算；员工需求预测的基本方法有以下三种：1 1、 经验估计法经验估计法就是利用现有的情报和资料， 根据有关人 员的经验， 结合本公司的特点， 对公司职工需求加以预测。 经验估计法可 以采用“自下而上”和“自上而下”两种方式。 “自下而上”是由直线部 门的经理向自己的上级主管提出用人要求和建议， 得上级主管的向意；“自 上而下” 的预测方式就是由公司经理先拟定出公司总体的用人目标和建 议， 然后由各级部门自行确定用人计划。 最好是将“自下而上”与“自上 而下” 两种方式结合起来运用，先由公司提出职工需求的指导性建议， 再由各部门按公司指导性建议的要求，会同人事部门确定具体用人需求； 同

18、时，由人事部门汇总确定全公司的用人需求， 最后将形成的职工需求预 测交由企业总经理审批。2 2、 统计预测法统计预测法是运用数理统计形式， 依据公司目前和预 测期的经济指标及若干相关因素， 作数学计算， 得出职工需求量。 这类方 法中采用最普遍的是比例趋势法，回归分析和经济计量模型比较复杂，用 得也不多。（1 1）比例趋势分析法。这种方法通过研究历史统计资料中的各种比例关系，如管理人员间工人之间的比例关系， 考虑未来情况的变动， 估计预测 期内的比例关系，从而预测未来各类职工的需要量。这种方法简单易行， 关键就在于历史资料的准确性和对未来情况变动的估计。（2 2） 经济计量模型法。 这种方法是

19、先将公司的职工需求量与影响需求量 的主要因素之间的关系用数学模型的形式表示出来， 依此模型及主要因素变量，来预测公司的职工需求。 这种方法比较复杂， 一般只在管理基础比 较好的大公司里才采用。3 3、 人均劳效法基于对未来企业销量预测， 并根据企业员工人均销售 额的劳效推算出企业将来所需要的人员数量， 这种方法进行预测是较为简单，也便于操作。（三）确定人力资源缺口1 1、确定人员需求数据这步主要是把预测的需求与现有的供给进行比较，确定人员在 质量、数量、结构及分布不一致之处，从而得到人员需求数据。2 2、 制 定 匹配 政策 以 确保 需求 与 供 给 的一 致这步实际是制定各种具体的规划和行

20、动方案以填补人力资源 需求的缺口。主要包括：招聘、培训、考核、薪酬、职业发展和人 事基础管理政策等。招聘：人力资源部必须确定在符合公司发展目标的能力，实现 和 公 司 业务 发 展 相 一 致 的 人 力 资 本 ；须 清 晰界 定 各 岗 位必 须具 备的 知 识 、技 巧 和 能 力 ；确 认 合 格 的 内 外 部 应 聘 者 ，实 现人 岗 匹 配 ； 根 据 员 工 的 能 力 发 展 情 况 进 行 人 才 甄选 和提 拔 ；从 招 聘 原则 、流 程、渠道、测试和招聘工作的评价五个方面完善招聘程序。培训：通过培训和能力发展开辟职业发展道路使员工更新员工 的知识结构；提供给员工以各

21、种培训机会，使其增强业务技能，行 业知识，以满足公司发展的需要；鼓励轮岗和跨领域的培训；经常 安 排 时 间 对 员 工 进 行 指 导 和回 顾 ；根 据 员 工 绩效 而 不 是 在公 司的 资 历 进 行 晋 升 和 提 拔 ；因地 制 宜，建 立 企 业 自 己 的 培 训 课 程 资 源 体 系 ， 充分利用内外资源，实现培训工作的系统化、规范化、个性化。绩效考核：人力资源部必须建立符合公司战略目标的绩效管理 制 度 ；建 立可 以 衡 量 的 量 化 目 标 体 系 ；根 据 公 司 整 体 的 战 略 决 定 各层 级 、员 工 的 绩 效 目 标 ；将 个 人 的 绩 效 指 标 和 公 司 的 业 务目 标 相 联 系；鼓励个人承担责任，并将绩效管理的职责赋予给各级管理层。薪酬：人力资源部必须明确在符合公司文化和人力资源管理策 略的薪酬哲学，并 由此制定相应的薪酬管理制度；以 市场化为基础 的薪酬制度；将薪酬和绩效、能力进行挂钩；根据职位的性质和人 才的特殊性设定薪酬组合，激励员工工作积极性。职业发展：为公司内知识型员工设计职业发展道路，提高员工 满意度；从新员工入职开始就指为其指明清晰的职业发展通道, ,并 提供充分的自主选择的空间；根 据公司内知识型岗位的员工提供职 业生涯设 计的咨询和服