论信息系统工程项目的范围管理

1、论信息系统工程项目的范围管理 试题四 论信息系统工程项目的范围管理 项目范围管理对信息系统项目的成功具有至关重要的意义，在项目范围管理方面出现的问题，是导致项目失败的一个重要原因。要实现高水平的项目范围管理，就要做好与项目干系人的沟通，明确范围需求说明，管理好范围的变更。 请围绕“信息系统工程项目的范围管理”论题，分别从以下三个方面进行论述： 1、概要叙述你参与的信息系统项目的背景、目的、发起单位的性质、项目周期、交付的产品等相关信息，以及你在其中担任的主要工作。 2、请简要列出该信息系统项目范围说明书的主要内容，并简要论述如何依据项目范围说明书制定WBS。 3、请结合你的项目经历，简要论述做

2、好项目范围管理的经验。摘要：本文通过某某市智能公交APP系统项目讨论了信息系统工程项目的范围管理，该系统项目是在国家优先发展公共交通政策环境下由某某市交通运输委发起的于2013年10月正式启动的。该系统包括“实时公交定位”、“实时交通路况”、“线路查询”、“站点查询”、“出行方案”、“历史收藏”等六大主题功能。本文首先介绍了项目背景，然后简要说明了信息系统项目范围说明书的主要内容并论述了依据项目范围说明书制定WBS的方法，然后结合实例，通过重点讨论范围定义、创建WBS和范围控制讲述了我是如何进行项目范围管理的。文章最后总结了五点经验两点不足。在该项目中我作为项目经理对项目进行全面管理，经历了上

3、述所有过程，项目于2015年3月15日通过用户验收并上线，至今运行一年多状态良好，得到用户高度评价。正文：随着经济增长，城市规模扩大，交通问题日益严重。在国家优先发展城市公共交通的政策环境下，某某市智能公交APP系统项目于2013年10月正式启动，该项目由某某市交通运输委员会发起，旨在为市民打造一个便利、实用的智能型公共交通掌上系统。我作为承建方项目经理全面负责该项目的管理。该系统主要包括“实时公交定位”（根据GPS信息实时定位公交地理位置）、“实时交通路况”（根据GPS数据收集分析计算当前路况）、“线路查询”（条件查询某条线路所有车辆实时信息）、“站点查询”（查询某站点所有历经线路所有车辆实

4、时情况）、“出行方案”（依据线路和路况智能计算推荐出现方案）、“历史收藏”（对历史经验路线的收藏）等六大主题功能。采用了掌上终端、web服务器、业务服务器、数据库四层架构。技术上主要涉及全球定位系统GPS、全球地理位置系统GIS、web编程、大型数据存储与处理（spatial+oracle）、中间件IAS、litehttp系列框架等技术。该项目规模大、涉及干系人和相关部门多、投资大（前期投资8000多万）、技术难度高（大数据存储与实施处理以及GPS盲点路径算法），系大型信息系统项目。为了保质保量并按时完成项目，我带领全体项目团队成员，经过不懈努力，通过良好的项目管理特别是成功的项目范围管理，取

5、得了不俗的成绩，收到了用户的高度评价。总所周知，范围管理是项目管理的基础，也是项目管理工作的重点和难点，含糊的需求和频繁变更的范围会让甲乙双方都吃尽苦头，如何做好项目中的范围管理常常是项目经理最头疼的问题。由于项目规模较大，我从项目一开始就非常重视项目范围管理。做好范围管理，制定一个科学合理的项目范围管理计划是第一步，项目启动不久，我就组织项目团队编制了项目管理计划，在项目管理计划的轮廓下，我们依据项目初步范围说明书、项目章程、合同，并邀请了公司相关领域专家帮助，依靠他们丰富的理论知识和站在组织高度的全局观对项目进行分析，另外还借鉴了公司类似项目的相关文件模板，编制了项目范围管理计划。项目范围

6、管理计划通过评审后，我们便开始进行范围定义工作，范围定义就是开发一个详细的项目范围说明书，详细范围说明书的作用是详细记录项目可交付成果以及为提交这些成果所必需开展的工作，它十分重要，可以说它是所有项目计划的制定的依据和基础。我们通过产品分析、识别多方案、干系人分析等技术与项目团队和相关专家一起制定了详细的项目范围说明书。我们制定的项目范围说明书主要包括：产品范围描述、产品验收标准、项目目标、项目需求、项目边界、项目可交付物、项目约束和假设、初始组织、初始风险、进度里程碑计划、资金限制、成本估算、配置管理需求和已批准的需求。项目范围说明书通过评审之后，我们就依据它开始着手WBS分解工作了。制定W

7、BS就是将项目的主要可交付物分解成更小更易于管理的单元，最底层的单元称为工作包。我们遵循以下几个步骤制定WBS：识别项目交付物和相关工作；对WBS进行结构组织并编排；自上而下进行分解；为每个部分进行标识编码；审核工作包是否必要和充分。结合项目特征，通过公司专家的帮助，经过项目团队的充分讨论，我们把项目的生命周期各个阶段作为项目第一层，在第一层具体内容基础上继续分解出第二层，在第二层的工作单元上细分成第三层。工作包作为WBS最底层，不超过80小时工作量。在制定WBS过程中我发现，分解很容易，但要分解到合适不容易。为了做到这一点，我让各开发小组组长和骨干都参与到WBS分解工作中来，实践证明，这样做

8、很有效，WBS得到他们的认同和配合。由于项目初期需求模糊、项目具有渐进明细性，我们采取了分布提交的迭代式开发方式，因此我们的WBS也相应的采取了滚动式规划，近期明确的工作，分解到工作包程度，远期工作在WBS较高层次利用控制账户和规划组合进行规划，待需求明确后再进行进一步分解。WBS分解完成后，我们一起对所有工作包进行审核，主要是三个标准：工作包可估算、可分工、可控制。对于不能满足标准的我们会进行修订和修改，直至通过审核。范围确认是项目干系人正式接受已完成项目范围的过程，在项目范围确认过程中规定了各个阶段需要确认的各个环节。我们在阶段结束和里程碑结束后，将内部评审和测试通过的可交付物提交给客户，

9、配合用户一起按范围基准、质量标准进行范围确认工作，范围确认时，我们主要使用用户组织评审和邀请第三方进行验收测试的方式来进行。项目由始至终，我一直很重视对范围的监控。范围控制是控制项目范围变更的过程，项目团队以项目范围基准为依据，结合项目绩效信息，采用变更控制系统进行了项目的范围变更管理。在项目执行过程中，我们采用公司的配置管理系统和与用户达成一致的变更控制流程对范围进行了很好的控制，我们的需求变更流程主要包括八个步骤：发起变更、填写需求变更申请表、分析需求变更对项目造成的影响、将分析结果分发给相关项目干系人审核、将需求变更申请表提交CCB审批、（如果审批通过）执行变更、记录和确认变更的实施情况

10、、将记录的情况分发项目干系人并归档。在实际工作中我发现，由于变更审批时间较长，客户经常有“特例”要求。有一次，甲方项目主管打电话给我，说由于上级要求，有一项很急迫的变更，属于政治任务，不能按规矩办事，我在电话里解释要他走变更控制流程但无果。我深知有了第一次例外就会有第二次，变更控制流程就会变成一纸空文，项目会失控，对项目的影响也会很大。于是我通过我的上级项目总监与对方高层进行了沟通，由于他们关系较好，问题很快得到解决。同时，我采用了一种加快的变更控制流程，就是由我方帮忙填写范围变更申请表，甲方签字后立刻组织人员进行变更，然后通过网络会议提交CCB审批。这样既遵守了变更控制流程，也加快了此次范围

11、变更的效率。政治任务圆满完成，对方高层对我们很满意，对项目工作更支持了。通过有效的项目管理，某某市智能公交APP系统于2015年3月15日通过验收并正式上线，比客户期望上线时间提前了将近1个月，项目完成后，我对项目绩效进行了评估，发现：项目生产率比公司标准生产率提高了12%，项目成本比预算节省了9%，我们提交给客户的工作成果几乎没有返工，项目进行了100多次变更，全部遵循了范围变更控制流程。所有这一切，都与出色的范围管理是密不可分的。在实际的范围管理工作中，我总结五点经验：1、 事先要有明确的计划做指导。2、 一定要和用户制定一份双方认可的需求变更控制流程。3、 如果发现分歧，不要回避，必须尽早进行澄清和谈判。4、 项目经理最好参与售前活动，帮助客户经理识别模糊的范围。5、 严格按计划和流程开展需求管理和范围