中国移动营销服务与管理培训课件

1、中国移动营销服务与管理培训课件 营销服务与管理 营销的过程与营销服务管理的内容 服务的定义及服务的特征 营销服务的涵义与特征 传统市场营销学的4Ps变量组合 现代服务营销学的7Ps变量组合 PEOPLE在营销服务过程中作用巨大 营销服务管理的内涵与方式 营销服务管理的专业化操作技巧 产品分析 产品分析产品的特性-优势-利益 客户状况分析 了解客户的过程 市场潜力分析 市场细分 竞争状况分析 销售状况分析 销售是一个累积的过程 重要概念销售是一个累积的过程 分析销售状况一定要有销售活动与销售业绩两个指标 分析销售状况一定要从现状与趋势两个角度入手 设定目标对营销服务管理的意义 目标设定的原则 目

2、标的五个要素 设定目标 销量目标与指标分解 营销服务管理促销策略的关键点 定位分析 产品定位 产品定位建立竞争的优势 SWOT分析 让优势锁定机会的两条制胜法则 comT分析的目的 comT分析的目的是要找出你为实现销售持续增长的行动关键点行动关键点会对你达成目标的能力带来严重的影响 一定要找出与自己所负责的区域市场紧密相关的行动关键点找出的行动关键点千万不可以与自己无关 你的行动关键点可能是 主要的结论 主要的威胁问题及问题的解决方案 重要的决定 行动计划的制定要与策略保持一致 行动计划要与你的推广信息及销售策略保持一致 客户发展计划促销活动也要与策略保持一致 你的行动计划能否完成取决于是否

3、与策略保持一致 制定行动计划的QDQ原则 促销活动的数量 促销活动的质量 促销活动的方向 整体营销计划书的编写与实施 标准营销计划的模式一 标准营销计划的模式二 标准营销计划的模式三 市场分析 市场计划需要包含下列的数据 销售业绩你的产品与主要竞争者销售的数量和金额 市场占有率增长率定价促销花费 客户分布 其它的资料 政府法规公布的重要数据或文章重要的条例或纪录 竞争者促销的方式 参考文献或资料 避免包含下列资讯 不确定的数据不重要或无关的事情或数据 市场分析的目的 市场分析的目的是为了做市场的预测 在市场分析的过程中通过原始数据的使用而得出你的定性与定量的分析 通过定性与定量的分析开始你的市

4、场预测 市场分析与市场预测 市场调研资料的来源 公司人员经销商其它相关人员 第一手调查直接调查第二手调查买来 特别的报道外部的来源 学术期刊或报告专业的出版品政府的出版品 文献资料 非盈利组织的报告 消费者的报道 行业内的资料来源网际网络 在行动中要不断提升人员的绩效表现 人员管理的工作循环与领导者的三种核心能力 诊断员工表现状态的标准 建立诊断员工行为表现的标准 R1准备度状态的员工的指标 R1准备度状态的定义没能力没意愿 R1准备度状态的指标 工作表现不够水准 因工作而恐慌对工作有疑问 拖延工作完不成工作 不清楚方向逃避或推卸责任 有防卫心理总是扮演受害者的角色 R1准备度状态的员工的表现

5、 没能力且没意愿的R1准备度状态员工的表现 有防卫心理好辨且有抱怨害怕失败 拖延工作或仅仅完成被要求的工作 混淆不清总是担心可能出现的状况 挫败感肢体语言表现出内心不安皱眉垂肩后躺的坐姿 R2准备度状态的员工的指标 R2准备度状态的定义没能力有意愿 R2准备度状态的指标 渴望兴奋专注热情 对新工作没经验 经常性会表现出一定的能力 感兴趣和积极响应乐于接受建议 R2准备度状态的员工的表现 没能力有意愿的R2准备度状态的员工的表现 讲话语速快言辞急促激烈 愿意接受任务总是寻求工作或任务的明朗化 仔细聆听浅显的问题或回答 总是点头习惯于说是的我知道之类的话 行动快 R3准备度状态的员工的指标 R3准

6、备度的定义有能力没意愿 R3准备度的指标 以前曾有过很好的绩效表现 绩效下滑因为工作中或工作外的事情而沮丧 第一次独立承担任务缺乏信心和经验 R3准备度状态的员工的表现 有能力没意愿的R3的员工的表现 感到责任过重工作量太大犹豫或抵触专注于可能发生的问题 经常怀疑自己的能力缺乏自我审视与尊重 绩效太好好像会成为惩罚 寻求增援怂恿领导一直参 R4准备度状态的员工的指标 R4准备度的定义有能力有意愿 R4准备度的指标 持续地高水平表现 能够独立工作 负责任并乐于工作 让领导者了解工作进程 R4准备度状态的员工的表现 有能力有意愿的R4的表现 能有效地利用资源能负责各项工作 乐于成为其他同事的资源

7、能够听取不同意见并给与回应 能分享创新的观念 能按时提前完成任务 报喜也报忧 领导者为实现绩效目标的行为分析 领导者的行为要与员工的状态匹配 工作行为定义 为员工定义工作角色告诉他们该做什么如何做以及何时何地有何人完成 具体表现 目标设定 组织安排 确定时间进度 指导 控制 领导他人的能力不是与生俱来的 领导者并不是天生就具有领导能力领导者或一般人的区别在于行为的方式的不同 与人打交道时他人会因为你所表现的不同行为而受到不同的影响 领导者如何以及何时运用这些行为方式是决定作为领导者能否成功的要素 领导模式是可以复制及学习的 建立以绩效为核心的领导模式 告知式领导模式高工作低关系 告知式领导模式

8、高工作低关系 推销式领导模式高工作高关系 推销式领导模式高工作高关系 参与式领导模式低工作高关系 参与式领导模式低工作高关系 授权式领导模式低工作低关系 授权式领导模式低工作低关系 建立以绩效为核心的领导模式描述 使用四种领导模式的步骤与注意事项 当员工有衰退行为发生时的领导对策 领导者的告知式领导模式的实战应用 领导者的推销式领导模式的实战应用 领导者的参与式领导模式的实战应用 领导者的授权式领导模式的实战应用 激励的基本概念与激励的关键点 激励是一种内在的驱动力它驱动人的行为以达到人的需要 激励是一种意愿是人为了满足自身的某些需求在追求个人目标或共同目标的过程中通过高水平的行为表现来实现团

9、队目标的一种意愿 激励的关键点 需求动机行为表现和目标 激励的模式需求-动机-行为表现 赫茨伯格提出的双因素理论 激励员工的四项原则 四项原则之一先激后励互动激励 激在行为之前励在行为之后 激要解决员工的动力的问题让员工愿意做某事想做喜欢做有信心做并承诺做 励是一种反馈一种信号一种评价与一种行为的强化 在激励的过程中首先要把二者分开然后在区分的基础上再将二者合起来这就叫做互动激励 激与励要一致动机与结果要一致 重点要放到励上重点放在强化员工的正确行为上 激励是一个循环往复永不停歇的过程只激不励或者励的不到位激励循环就会断裂 励的重点在于员工行为的强化 四项原则之二先己后人相互激励 激励他人的重

10、要选项及注意事项 激励有正向思维又有动手能力的人而不是激励只会评论的人 激励有良好绩效表现的人而不是激励只会埋头努力的人 激励在QDQ三方面有效能的人而不是只激励高效率的人 激励善于创新的人而不是激励因循守旧的人 激励能够独立思考有自选动作的人而不是激励听话的人 四项原则之三先心后智心智激励 如何激励心的重要提示 四项原则之四先分后合综合激励 分析你工作上的激励 分析你工作上的激励 每个人都不一样但是却拥有一些共同点 金钱并不是最明显的激励因素 员工的激励因素是可以改变的 员工的激励因素会正面或负面地受领导者的行为所影响 每一位领导者都应该知道其下属受到什么所激励 提高有效激励的实用建议与技巧

11、 Thanks营销服务与管理 直接对其陈述具体的内容提供适量的工作信息 以主导为主逐步进行帮助 缓解其对错误的恐惧千万不要压制 考虑到无功而返的后果 控制情绪肯定小小的进步 通过劝说来让员工接受并核对员工对工作的理解 鼓励员工提问并解释为什么之类的问题 讨论细节开发其相应技能 强调如何执行 提供给员工完成任务的详细的步骤而不是随他去 由领导者与员工共同决策并共同承担决策的责任 满足员工想要知道的需求并激励使员工答应负责 探讨可能存在的忧惧的原因 鼓励和支持使员工的行为与结果相联系 决定下一步的行动专注于结果 加强员工主导式的沟通倾听来自员工的最新信息 鼓励员工自我决策放手式管理静观其变 避免超

12、负荷 为员工开展工作提供必要的支持与资源 给予员工适当的冒险的自由 MOTIVATION ACTION MOVE TO 满意程度评估 目标目的期望 新的动机 强化动力 能够使员工摆脱非常不满意的状态而留在企业继续工作的因素 维持因素通常是以金钱与利益等物质因素为主导 能够将员工从中间状态推向非常满意在工作中更加努力创造绩效的因素 激励因素通常是以荣誉与情绪自尊等精神因素为主导 先激后励 互动激励 先己后人 相互激励 先心后智 心智激励 先分后合 综合激励 先激后励再激再励激励是一个永不停歇的过程激的重点是人的行为的动机励的重点是人的行为的结果 随时强化员工的行为 及时强化员工的行为 变换强化员

13、工行为的方式 递增强化员工行为的数量 强化刺激人为了达到某种目的会采取一定的行为作用于环境当这种行为的后果对他有利时这种行为就会在以后重复出现这种状况被称作强化刺激当行为后果不利时这种行为就会减弱或消失 强化理论人们可以用这种强化的办法来影响行为的后果从而修正其行为 相互激励 自我激励 激励他人 激励三步曲 激励三步曲 心 动机热情自信 智 智慧能力创造力 激励心是前提激 励智是目的先 心而后智智又反 作用于心循环往复 E V x P 让潜能变成显能 信任 尊重 表扬 同情 支持 理解 欣赏 关心 后激励群体 后综合激励 先激励个体 先分别激励 不能用同一种方法对所有人进行激励 单一手段或单一

14、形式的激励到综合激励 I H F E D C B A 得分 描述 编号 产品表现 vs 竞争产品和市场状况 比如价格等 预测的说明时间表和预算 ROI分析 组织机构和改变产品计划改变的细节 市场调查计划细节时间表和预算 有关产品的以及其它相关的计划 广告的时间表和预算行动计划的时间表与促销预算 公关计划说明和预算 附录 与本计划有关的参考资料 参考资料 比如针对2008年奥运会我们能做些什么 额外的计划 市场预测 定性 管理者的判断 销售队伍的调查 专家的意见 远景预测 定量 当时分析 相关性分析 关键指标 市场推论 原始数据 市场推论 预期的政府活动 政策法规情况 客户可能的态度转变 社会情

15、况的变化 竞争者可能的活动 资源活动业绩 资源活动业绩 在追求与达成目标的过程中领导者的工作循环 绩效 1 2 3 知识 经验 技能 信心 承诺 动机 有能力 有意愿 有能力 没意愿 没能力 有意愿 没能力 没意愿 R4 R3 R2 R1 高 中 低 可 业绩表现 否 不确定将任务分为更细致的活动 没有 自信并且或有动力 是的 没有 是的 这个员工现在的绩效表现是在可以接受的水平上么 什么项目可以 什么项目不可以 没能力 没意愿 R4 R3 R2 R1 高 中 低 没能力 没意愿 R4 R3 R2 R1 高 中 低 没能力 有意愿 没能力 没意愿 R4 R3 R2 R1 高 中 低 没能力 有

16、意愿 没能力 没意愿 R4 R3 R2 R1 高 中 低 有能力 没意愿 没能力 有意愿 没能力 没意愿 R4 R3 R2 R1 高 中 低 有能力 没意愿 没能力 有意愿 没能力 没意愿 R4 R3 R2 R1 高 中 低 有能力 有意愿 有能力 没意愿 没能力 有意愿 没能力 没意愿 R4 R3 R2 R1 高 中 低 有能力 有意愿 有能力 没意愿 没能力 有意愿 没能力 没意愿 R4 R3 R2 R1 高 中 低 支持 沟通 鼓励互动 有效倾听 提供反馈 定义工作角色 目标设定 组织安排 确定时间进度 指导控制 Combinations of Both 两者的结合 S1 S2 S3 S

17、4 关 系 行 为 工作行为 高 高 低 高工作 高关系 低工作 高关系 低工作 低关系 高工作 低关系 关系行为定义 在进行双向沟通时所采取的倾听协助激励和给与社交支持的行为 具体表现为 支持 沟通 鼓励互动 有效倾听 提供反馈 1 2 3 4 关 系 行 为 工作行为 高 高 低 高工作 高关系 低工作 高关系 低工作 低关系 高工作 低关系 有能力 有意愿 有能力 没意愿 没能力 有意愿 没能力 没意愿 R4 R3 R2 R1 高 中 低 没能力 没意愿 R4 R3 R2 R1 高 中 低 告知式领导模式 为员工定义角色以单向沟通为主 提供任务的细节是谁是什么何时何处及如何 由领导者作决

18、定一步步的指导细密的监管并负责 告知指导指示并维持简单及明确的关系 苛求Demanding 贬低Demeaning 专横Dominating 批评Attacking 无效的 告知Telling 指导Guiding 指示Directing 建立Establishing 有效的 没能力 有意愿 R4 R3 R2 R1 高 中 低 推销式领导模式 为员工定义角色双向沟通 提供是谁是什么何时何处如何及为什么 由领导者决策解释决策并给予员工要求澄清的机会 通过探询来确认能力水平肯定员工的小小进步 推销解释澄清说服 操纵Manipulating 说教Preaching 防御Defending 合理化Rat

19、ionalizing 无效的 推销Selling 解释Mentoring 澄清Clarifying 说服Persuading 有效的 有能力 没意愿 R4 R3 R2 R1 高 中 低 参与式领导模式 双向沟通积极的聆听鼓励员工提供建议 鼓励员工自己作决定 参与并积极支持敢于承担风险的员工称赞其表现 监测活动并强调目标与结果 参与鼓励支持授权 施舍Patronizing 安抚Placating 屈尊Condescending 安慰Pacifying 无效的 参与Participating 鼓励Encouraging 支持Supporting 授权Empowering 有效的 有能力 有意愿 R

20、4 R3 R2 R1 高 中 低 授权式领导模式 授权工作 描述大环境设定观测点 由员工做决定 相对宽松的控制 观测员工的活动 强调目标结果与时间进程 授权委托并维持可接触 遗弃Abandoning 倾卸Dumping 回避Avoiding 退缩Withdrawing 无效的 授权Delegating 观察Observing 委托Entrusting 指派Assigning 有效的 R4 R1 R2 R3 1 2 3 4 关 系 行 为 工作行为 高 高 低 高工作 高关系 低工作 高关系 低工作 低关系 高工作 低关系 绩效 给予明确的指示 并频繁进行监督 解释决策并提供说明 分享想法并帮

21、助其进行决策 由员工自己 决策并执行 所有的领导模式你都有能力去使用仅仅是你的习惯而已 按照员工目前的绩效来对待他们 境况 核心 能力与意愿 情绪 采用恰当的情绪并且在沟通的过程中要关注员工的绩效而不是人格 行动要明确具体注意帮助员工分析是能力还是意愿的因素 尽可能不公开干预 PROFESSIONAL TRAINING PROGRAM FOR FIELD FORCE 市场细分 确定目标市场 产品定位 促销模式的开发 服务的开发 店面销售 面对面拜访 人际社交展示会 营销过程中的价值选择提供与传播过程 产品 价格 分销渠道 促销组合 产品 价格 分销渠道 促销组合 人 服务过程 有形展示 服务通

22、常是非标准的易变的个性化的 无形性 无一致性 不可分割性 不可储存性 不可能象储存商品那样保存服务 生产和消费同时完成消费者参与过程之中 服务很大程度是抽象的和无形的 服务是一种涉及无形因素的活动过程和结果它包括与顾客或他们拥有的财产间的互动过程和结果并且不会造成所有权的转移 服务营销 顾客的满意 顾客的忠诚 PRICE PRODUCT PLACE PROMOTION PRICE PLACE PROMOTION PEOPLE PHYSICAL EVIDENCE PROCESS PRODUCT 人的作用 三项基本需求 顾客的三项基本需求顾客希望让别人觉得他很重要顾客希望别人能够听他说并且理解他顾

23、客希望自己做决定 定制行为 诊断表现 辅导与激励 分析境况 设定目标 计划行动 促销策略 分析境况 设定目标 计划行动 促销策略 资源 活动 业绩 Feature Advantage Benefit 分析 客户资料 建立 客户档案 剖析 客户档案 收集 客户资料 进行 客户研究 市场需求 MarketNeeds 市场细分 Segmentation 竞争产品的市场计划竞争产品的促销活动与促销手段竞争产品的人员数量与质量竞争产品攻击我们公司的语言方式等 时间 表现水平 时间 恰当的方式 Right Approach 恰当的信息服务 Right MessageService 恰当的客户 Right Customer 实现最大利润 imize Profits 有挑战性的 现实的 可衡量的 有时限的 具体的 Ambitious Realistic Measurable Timetable Specific A R M T S 目标分解的方式与相互之间的关系 大目标或 长期目标 小目标或 短期目标 更小的目标 即时目标 树干代表大目标 每一根树枝代表小目标 叶子代表即时的目标即现在要去做的每一件事 复杂 简单 复杂 简单 品牌定位图 品牌形象 高 医生的偏好度 低 低 高 价格 100 20 销量 100 800 公司