发展公共管廊连锁经营的优势、问题和对策

1、发展公共管廊连锁经营的优势、问题和对策一、连锁经营概念连锁企业作为一种经营模式已存在较长时间，是由连锁 商店经营演变而来。根据辞海中解释：连锁商店是商业、饮 食服务业的一种组织形式。指在总店管理下，拥有若干加盟 店，分散于各地，经营同一类商品或服务，使用基本一致的 店名、店徽、商标、服务标准、门面装潢和陈列布置。连锁 商店产生于 19 世纪 60 年代的美国。大体可分为三类：（1）直营连锁。即单一资本经营，总店对各加盟店有完全的所有 权、经营和监督权，实行采购、配送和核算等的统一，加盟 店无法人资格；（2）自由连锁。由独立核算的中小商店组成 的联合体，实行统一订货、送货，共同使用信息和广告宣传

2、 等，加盟店保持法人资格；（3）特许连锁店。总店通过合同 形式特许加盟店拥有某些商品、服务等经营权或先进管理方 法，总店和加盟店同具法人资格。本文所要阐述的连锁经营形式更接近于第三类，但又有所不同，亦不是传统的零售 企业，在国内属于新兴行业，笔者所在企业即是如此。二、公共管廊连锁经营发展概况1、发展背景笔者所在企业在十多年的发展中，不断探索、改进、提高公司的经营模式和技术标准，近年来管理已取得阶段性成 功。公司独有的运营管理经验、技术标准吸引了国内众多同 行关注的目光，并争相效仿。在这种形式下企业的上级公司 适时推出 走出去”的发展战略。经过走访考察、可行性研究、 寻找合作机会等，最终决定通过

3、连锁经营”这一模式，向外拓展、延伸我们的管理技术，通过调整产业发展战略，以期 得到较好的投资回报。在对外投资项目上，上级公司通过投 资取得绝对控股地位和经营管理权，所以搞连锁经营试点要 获得对方的支持和理解，以 共赢”作为双方合作的基础。2、发展现状2013 年起，连锁经营试点在集团公司内部正式启动，并由上级公司牵头成立了各个模块实施小组，笔者参与了其中 人力资源管理模块的实施。我们的做法是：第一步，以集团 公司刚成立的第一家公司作为连锁店试点，各职能模块提出 管理构想，对总店”和分店”的管理权责进行概念性的划分。 第二步，将构想运用到实际中去，制订工作计划实施表和连 锁经营各项管理制度，根据

4、实际情况调整，逐步建立起一整 套完整的连锁经营管理体系。总店”与 分店”人力资源管理模块的权责分配内容具体如（图表一）。权责确定后，我们即着手开展对试点地现状调研。待掌握一手资料后我们结合当地实际，提出了初创期的公司组织 机构、关键岗位设置、人力资源管理模块项等。对中层管理 及某些关键岗位人员的招募，提出了相应的要求。并采取相 应的措施避免初创时期人员较少而出现的一人多岗、职责遗 漏和无力担当的现象。由于公司成立之初，各方面条件尚不 具备，需按轻重缓急设计管理实施项目，为此我们制订了 分店”初创期人力资源管理模块项（图表二），作为成立之初工作的基本指导方案。 待公司进入正常运转后， 再逐步实施

5、其 它项目。目前，试点店”正按 总店”制订的标准、制度在开展工作，总体还算平稳。三、发展连锁经营的优势集团公司开展本项目的初衷是：通过建成连锁模式，对 标准、流程、人、财、物及商流、 物流、信息流”实施统一的管理，总店对分店的各项事务拥有 指挥权和最终裁定权，以规范化的管理来提高企业的经济效 益。它的优势体现在：（1） 资源共享及成本节约。众多分店围绕总店运行， 形成较大规模的经营系统，由此形成的规模效应，能有效提 升工作效率，节省生产管理成本。（2） 质量与安全的保障。标准化的使用，即以明确的 工作标准克服各地差异等复杂因素，简化了经营管理和业绩考核，也有利于总店对分店的监控（3）品牌优势。

6、公共管廊这一品牌在国内已初步具备 行业领先地位，规范化管理制度的实施，有助于打造优良品 牌，提升企业知名度和合作伙伴的认同度，为企业文化的传 播和价值提升搭载平台。四、发展连锁经营过程中的问题目前连锁经营模式的推广已经具备充分的条件，但在具 体实施过程中，还是遇到了一些问题。（1） 管理权限划分模糊。分店作为独立法人，总经理 有时会坚持自己的管理思路，对总店的标准化制度有不同看 法，而汇报流程设计不尽合理的话， 更容易产生隔阂和矛盾。 所以，笔者认为首先要厘清各方职责，不是简单的口头强调 而已，要明确、要见诸条文。尽可能避免多头管理、推诿扯皮、互不承担责任的现象发生。另外，目前总店投入了大量

7、人力、物力和财力，每一条线均有人参与管理，因非常驻分 店，故短期完全介入并非长久之计，也不利于分店员工的尽 快成长。总店通过培训教育工作使分店员工尽快掌握工作标 准和流程，提高他们的工作能力和岗位胜任力是当务之急。（2） 规范化管理需要制订科学的企业管理制度，需要 规范化的环境和条件。因各地在不少方面存在差异，特别是 有关的法律法规的执行上，所以我们在制订相关管理制度时 要充分考虑地方的适用性、 差异性，生搬照套效果不一定好。 另外，还要注意制度规范的稳定性和动态变化相统一，应根 据连锁企业发展的需要而实现相对的稳定和动态的变化，政 策制度的多变或多重标准会引起无所适从和效率低下。企业能否健康

8、发展，人力资源是关键要素之一，而目前 我们面临的连锁经营人力资源管理困难主要有以下几个方 面：高、中层管理人员，特别是有行业工作经验的非常缺乏。 将来随着多家分店的开张，能胜任的人才缺口更大。受成本 费用的掣肘，企业不可能预先招收大量人员储备着，只能跟 着扩张步伐走。而且用空降兵还是内部提拔，用空降兵，对 相关领域不熟悉、上手慢；一味地从总店内部提拔也会影响 企业的自身发展，所以这是个两难的抉择。适合的人才不充足。尽管上海作为人才聚居地，但因行 业的特殊性，人才可挑选的余地本身就不大，更何况其他城 市。特别是非发达城市当地人员的素质、结构同上海仍存有 较大区别，要花较大的工夫来培训他们。管理的

9、效率仍比较 低。尽管有了规范的、统一的连锁经营的人力资源管理制度，但管理的效率似乎提高的并不明显，如何提升分店人力资源 部门的能力，实现将来各分店高效能的信息化和战略化管理 还有相当长的路要走。五、解决上述问题的思索（1）连锁经营的高、中层管理人员对企业的发展起着 至关重要的作用，因此在连锁项目立项之初就应着手相关人 选的招募选拔，而不是被动的待项目签约后再匆忙确定。从 企业角度看，候选人能否胜任、性格特质及发展潜质是否适 应岗位需要是要着重考量的，最好避免使用短期替代人选。 反观从候选人角度看，企业能否给予相应的职级、职权、待 遇、有无发展空间以及家庭情况也是其考量的因素，合适的 人或许不愿

10、离乡背井去外地工作。因此，挑选合适人才的工 作应尽可能提前做好。可能的话，候选人可以提前入职参加培训，以熟悉了解相关工作，尽快适应岗位要求。（2） 对连锁经营分店所在地的人才招募，应根据岗位设置、发展战略逐步展开。首先是要了解当地的人力和社会 保障发展状况，了解当地薪酬福利水平，相关的法律法规。 其次，应尽可能挑选专业的人力资源管理人才，这样在对中、基层人员挑选时可高效迅捷。同时，要把人才选拔、培育机 制尽快地建立起来，以解决连锁经营快速扩张同人才匮乏间的矛盾。（3） 通过集中培训教育等方式，将管理制度、工作标 准、工作流程、公司发展愿景等向员工宣贯。总店应定期或 不定期的检查分店规章制度的执行情况，多沟通交流和指 导，深入了解当地员工的实际工作状况