中国移动音乐随身听业务项目管理

1、中国移动音乐随身听业务项目管理第二节中国移动音乐随身听业务一、音乐随身听业务概述音乐随身听是中国移动推出的一种通过内置于手机终端的音乐客户端软件实现的业务。它是一种新型的音乐体验消费平台，用户通过音乐随身听，可以实现对中国移动提供的全曲音乐的下载和在线收听，也可以订购彩铃、下载振铃。通过与无线音乐俱乐部的紧密结合，可以作为俱乐部发展会员和服务会员的重要渠道。同时，它还将逐步发展成为中国移动无线音乐发行的重要渠道。音乐随身听业务环节主要包括手机客户端、音乐下载支撑平台、中央音乐平台及其它。手机音乐客户端和支撑平台是基于移动通信技术、文件传输技术和移动业务、音乐业务而开发的完整解决方案，为个人手机

2、下载超长音乐、完整音乐、定制彩铃、音乐播放等提供了基本的服务。手机音乐客户端是提供上述服务的终端软件，通过统一的客户界面，向用户提供方便使用业务的良好体验。二、音乐随身听业务特点音乐随身听业务主要向用户提供音频(音乐)、视频(二期实现)等多种媒体内容的服务，包括门户栏目和内容的展现、媒体文件的下载和播放、其他增值应用的定制等。其最显著的特征就是把互联网“断点续传”下载技术引入到了无线通信网络，并有机整合了音乐业务和移动业务，为手机用户提供优质便捷的音乐服务。同时为了避免给GPRS网络增加压力，支持队列下载和定时下载，由用户灵活配置下载属性，同时还提供播放和本机音乐管理功能。文件下载是一项互联网

3、广泛使用的服务。由于移动通信特殊的应用环境，这种下载服务与有线方式的下载服务相比，还有很多局限。例如，移动分组交换连接能够提供的带宽较小、误码率也较高。除此之外，手机实现下载服务的功能也非常受限(受数据处理能力，内存和显示屏尺寸等方面限制)无线网络下载大文件会遇到下载中断可能。用户移动超越了网络覆盖区，强背景干扰，某些高优先级事件发生(如语音业务呼入)等。这时下载大文件需要断点续传功能支持。然而，即使某些移动下载协议支持断点续传(如MAT下载OTA)，但当前的移动下载服务并不支持这种功能。在中国移动音乐随身听产品设计中，采取了专门的措施解决下载断点续传的问题，并以这个技术为基础，构建内容丰富的

4、移动服务。本系统架构稳定，功能丰富多彩，使用简便的特点，能够支持新的商用业务，帮助移动客户推出具有竞争力的新服务，使用户的日常生活更加丰富多彩。第三节公司资派与技术因素一、公司资源我公司自成立以来一直专著于手机应用软件和服务的开发及运营，已自行开发研制十余款手机应用软件，在行业内居于领先地位。公司分别于05年3月、05年12月收购了两家拥有移动全网硒叭P资质和移动全网短信资质的公司，已经成为国内四大电信运营商战略合作伙伴，获得了中国境内运营电信增值业务的所有许可(包括场叭P、短信、彩信、IVR、彩铃、中国移动PDA、KJava等业务)、电视节目制作发行许可、互联网信息服务(ICP)许可证。公司

5、与与国内外约150多家手机终端生产、设计厂商合作，包含国内外著名厂商如诺基亚、摩托罗拉、三星、索爱、LG、飞利浦、联想、TCL、天语等市场份额最大的厂商。公司核心管理团队由曾在业内上市公司服务过的高级管理人员组成，是一个高素质、强战斗力的团队。公司业务增长迅速，成为行业中的新锐。二、技术因素我公司拥有一只30多人的在终端产品研发方面具有领先实力和丰富经验的无线移动终端研发团队。在均ava、s帅bian、WindowsN协bile、M仪等多个手机平台上都有成熟的客户端产品已上线运营，并取得了不错的业绩。拥有一系列成熟完整的手机客户端与服务器端应用的解决方案。公司2007年成为NokiaPro，而

6、且与国内外的顶尖手机厂商在手机开发方面保持着紧密合作，并能得到开发支持。三、风险分析.潜在竞争目前市场中一些大型的有手机客户端开发实力的CP或SP公司不只我公司一家，有的公司也已经有很好的产品面世，并取得了不错的业绩及不错的业界口碑。但这些客户端都还不涉及媒体播放类，只是一些资讯类、即时通讯类、游戏类或互动类的产品。而我公司对媒体下载类客户端前期已积累了一定的经验，在技术上处于一定的优势。而其他个别专业从事开发媒体下载播放类移动客户端的公司，在技术上可能也具有一定的竞争实力，但他们缺少像我公司这种综合的竞争实力。我公司长期经行移动增值服务的运营，无论从推广渠道还是策划经验上，以及熟悉有关移动业

7、务的操作流程和运作模式都是这些公司无法比拟的。并且公司具有一个从策划、开发、推广到维护的专业团体，这些都保证了公司的竞争优势。.潜在风险swoT分析用来列举并综合考虑涉及一个公司的内在强势(，切即gths)和弱势(wea物昭:)、外部环境的机会(叨阵幻血而ties)和威胁(血朋招).应用此方法可以概略地说明一个企业的健康情况。对于音乐随身听项目，公司的SWOT分析如图2一1所示。经过分析，我们认为该项目的风险在于技术的局限性和标准不统一以及相关政策影响。目前市场上手机的操作系统及平台种类众多，最典型的有s帅bian、smartphone、PocketPc、MTK、均ava、展讯等等，适配起来难

8、度较大。经过多方沟通分析与运营商达成共识，我们只适配目前市场上占有率大的平台的终端。对应只占市场份额很小的平台或刚进入市场的平台暂不考虑。还有大量的支持kjava的终端，其KVM是由不同厂商提供的，差异性很大，标准也不统一。这就要要求这些提供KVM的厂商要配合项目改进其KVM，达到可以运行产品的能力。此外项目的开发和运营还必须得到移动和厂商的大力支持。例如开发测试终端的提供;音乐素材版权的获得;厂商开发签名的保证;以及移动场叭P网关白名单的设置，以确保获得用户MDN等关键信息等等。特别是目前GPRS流量费用对于普通用户来说还是很高，移动在网关上实现了使用本业务的流量减免。另外随着3G的即将到来

9、，无线下载速度将会得到大的改善，用户体验将会大大加强。从与中国移动领导层的沟通来看，目前的政策都是有利于项目的发展的。第四节运曹策略音乐随身听业务的运营涉及到多个方面，包括业务形式、计费策略、流量策略、业务推广等.一、业务形式手机音乐客户端最有效的方式是手机内置应用，用户无需安装该软件。对于已经出厂的手机，提供用户自主下载软件，安装后使用的方式。用户下载软件的渠道包括互联网站、场叭P站点或者统一对用户群发场叭PPUSH。二、计费策略手机音乐客户端为用户提供按次下载、包月定制两种资费方式。音乐下载计费话单统一由中央音乐平台生成，传给Boss系统。彩铃定制通过中央音乐平台的彩铃定制接口完成，计费由

10、彩铃平台负责。振铃和全曲下载通过客户端下载，下载完成后，由业务支撑平台向中央音乐平台发计费请求，中央音乐平台把计费话单送给Boss。三、流最策略GPRS流量策略对于推广手机音乐客户端具有很重要的作用，由于音乐客户端的突出特色就是下载较大的或者完整版音乐文件，过高的GPRS流量费会制约用户的发展。所以需要制定合理的GPRS流量策略。按照目前中国移动的GPRS计费策略，用户可以选择包月套餐或者按照实际发生流量0.03元/k来支付费用。如果一个mP3文件为4M大小，而用户未选择包月套餐将支付超过120元的流量费，而用户购买一张正版CD只需要付出1/5的价钱，这种巨大的差距一方面会影响用户的普及，另一

11、方面也很容易引起用户的投诉。因此，为了更好地为用户提供优质而合理的服务，提出以下三种GPRS流量策略建议，可供选择:l)针对使用手机音乐下载业务的用户，制定新的GPRS包月套餐，该套餐不对普通用户开放，只对音乐下载用户开放，在用户使用下载业务之前，让用户申请新的GPRS包月套餐。2)单独为音乐手机客户端定义新的接入点，例如目前的cmwap、。mnet，新的接入点采用独立的资费标准，不影响其它业务的现有资费策略。新的接入点必须采取较低的GPRS流量费，这样保证用户付出更多的是信息费，而不是流量费，用户接受程度高。3)通过GPRS流量核减策略，在现有GPRS策略基础上进行优化。可以考虑两种方式，一

12、种是按照流量发生1P地址，对这部分流量进行单独处理，尽量控制流量费:另一种是升级现有的GPRS设备，利用该设备区分流量发生的用户目标访闷地址，然后单独核减流量.除了上述三种方式以外，如果移动集团公司整体大幅下调GPRS流量费，是可以利用的。四、业务推广与媒体合作广告推广报纸和杂志:投放文字类广告。网络:可以针对具体主打节目，选择适合投放网站，甚至个人博网站。进行市场活动推广在与前面所述的广告推广方式相结合，进行市场推广活动，派出过培训的工作人员，进行现场演示及讲解，或者佐以其他相关活动促进手机终端软件推广，可以配合进行一些奖励活动，这样可以更多的用户接触和了解产品。优惠促销推广免费试用期的推广

13、:通过宣传免费试用的信息给广大用户，让用先期感受这样的应用。打折促销:加入无线音乐俱乐部成为会员，根据会员身份享受不程度的打折利用运营商渠道推广SMS群发或认叭PPUSH推广直接厂商内置营业厅推荐下载安装第五节商务模式一、价值链结构分析.用户丰富的手机内容需求(音乐、娱乐)最简单的开通和操作(符合用户FlashGct等网络习惯)最简单明了的资费模式，符合客户预期的价格.运营商基于现有网络为用户提供优质内容。将用户的音乐内容获取行为固定在GPRS移动网络上。减轻GPRS忙时的网络负载，分散下载的流量。为用户提供真实服务，提前为3G做好内容准备。.平台提供商A提供技术平台，内容由移动组织各大sP或

14、唱片公司来提供。是移动一个全新的下载平台，给各内容提供商创建一个新的收益渠道。相信众多音乐爱好者都将成为我们的忠实用户。.SP/CP扩展其领域，增加多渠道的收入增加资源的多用途性保护版权，确定其独有性和唯一性相关业务的捆绑，宣传和推广.终端厂商提供出厂内置的音乐客户端服务Mp3、MpEG4手机的不断推出，急需内容和平台保障卜卜二、价值链各角色分工价值链中的各个角色需要获得收益都依赖于用户的需求，满足用户的需求需要各个环节提供相应的资源和支持。.中国移动主要提供网络资源和支撑平台.终端厂商需要提供能够支持该应用的手机终端才能满足用户的需求.手机用户的需求是便捷地使用并获得所需要的内容.CP/SP

15、提供用户所需要的内容和产品，并负责内容的版权问题.平台运营商负责整个运营平台的运营维护，客户服务等第六节本章小结本章介绍了项目管理的基本概念和理论以及本项目的基本概况。近年来随着移动通信市场的迅猛发展，从基本的通话业务，到移动增值业务，均得到蓬勃的发展。从传统增值业务到最新的流媒体业务，特别是随着3G时代的到来，移动增值应用展现了丰富多彩的内容，让用户通过移动网络获得更多的增值服务，随着移动增值服务市场不断的成熟，对增值服务的业务运作及模式提出了更高的要求。在此背景下，中国移动适时启动了音乐随身听项目，并由我公司承担了开发任务。由于增值业务因为其实效性、市场高度敏感等特点要求系统的建设可以快速

16、到位，同时又要求建设的系统可以与时俱进，跟市场的发展保持同步，因此这也对增值业务项目建设提出了更高的要求。本人作为此项目的技术经理，经历了该项目的启动、计划编制、实施和收尾的全部过程，期间灵活运用项目管理的方法和手段，对项目进行了管理工作，并积累了大量的经验。由于篇幅有限，本文只重点涉及该项目的计划管理和人力资源管理。第三章项目计划第一节软件项目计划概述项目计划是一个用来协调所有其他计划，以指导项月执行和控制的可操作的文件，是开展项目活动的基础，是软件项目跟踪与监控的依据。制定项目计划的目的是为项目的开发和管理工作制定合理的行动纲领，使项目干系人按照计划有条不紊地开展工作。项目计划的重点内容有

17、:项目的目标与范围、过程定义、人力资源计划、软件硬件资源计划、财务计划、任务进度计划和下属计划。其目的是为执行软件工程和管理软件项目制定合理的计划。具体来讲就是:1.使软件项目的开发建立在可靠的基础之上，并将计划文档化，由开发人员遵循，并据此跟踪检查计划的执行;2.确定软件项目开发的活动的承诺，使软件开发工作有序而协调的开展，以便根据软件计划的资源、约束和能力逐步向客户履行承诺;3.明确与软件项目相关的组织和个人的承诺，将责任落实到组和个人，从组织管理上保证项目开发的成功。在制定一个综合的项目计划之前，需要具备以下一些前提条件:整个项目要能够按照工作内容详细地分解，分成独立的可衡量的活动、工作

18、组合关系、产品结构、拥有的资源(设备与人员等)以及管理目标等，能够确定组成项目的各项活动的先后顺序，并应有充分的理由。每项任务或活动的时间、成本和性能要能估计出来，并尽可能地详细。制定计划应注意以下五个原则:1.注重对项目信息得到了解知道软件项目计划，不仅仅需要经验，更需要全面了解项目的相关信息。必须掌握的信息包括:关于所在组织的信息，包括组织结构图，各部门的职能，各关键部门的经理和部分成员(并尽可能认识这些人);关于市场的信息，包括本行业新产品和新技术的发布，竞争对手的情况，竞争对手的主要客户群信息;关于历史项目的信息，尤其需要注意以往项目实施过程中出现的问题记录和解决方法;关于客户的信息，

19、与客户的沟通是相当重要的，特别要理解清楚客户对时间、进度和效果上的要求。只有在了解足够信息的基础上制定计划，才能增强指导性和针对性。2.注重项目计划的层次性软件项目计划的层次通常分为高级计划、阶段计划和低级计划。高级计划是项目的早期计划，主要进行项目的阶段划分，主要包括人、财、物三要素。大的阶段交替之前，我们要做好下一阶段的详细计划，称之为阶段计划。阶段计划要确定各项任务的负责人、开始和结束时间、设备资源、任务之间的依赖关系、小的事件点(即里程碑)。开发人员的个人计划是低级计划，由开发人员根据自己的任务自行制定。通常，软件项目计划至多有4级，较小的软件项目有2级计划(高级计划与低级计划)也是可

20、行的。3.注重历史数据的运用和积累要充分利用以往类似软件项目的历史数据.成功项目的数据具有参照价值，失败项目的数据具有借鉴作用。可以根据它们来制定和改进计划。也要注意积累历史数据，以便于为我所用，这些是可复用的资源。最好是通过文档化的过程形成模板，将以往的成功经验高效继承。4.注重用过程化的思想指导开发cMM(caPabilityM曲川tyModel)描述了五个级别的软件过程成熟度:初始级，可重复级，已定义级，已定量管理级，优化级。在可重复级即CMMZ这个等级上，该过程具备了对软件项目基本定的管理控制、方针和规程，并强调文档化的过程，一个项目成功了，就可以认为下一个项目也可以成功。在项目的实施

21、过程中，通常需要根据硕目的进展情况及变更对项目计划进行修改，在策划和重新策划中涉及的内容，都包含在CMMZ过程中。运用软件的过程化CMMZ的思想指导计划的编带屿实施，可以提高软件项目的可控程度，尽管当前大多数企业都难以达到CMMZ级及以上的等级能力水平，但至少要具备过程化的思想。5.注重综合性及相互影响性软件项目开始时需求总是模糊的，而高质量的项目必须建立在对需求的准确理解上，因而做计划的第一步就是把模糊的需求尽量准确化。所以首先要全面了解信息，与客户充分交流，对范围、时间和成本进行初步估计。软件项目计划制定的参与者应包括项目的所有干系人，包括客户、公司高层领导和项目组成员。项目经理与项目组成

22、人员及其他项目干系人一道制定项目计划，这将有利于项目经理较好地理解项目的整体以及指导计划的实施工作。同时，要认真参考以往的历史数据。审查计划最好是也让客户代表来参与一，以便于及时解决问题。通过批准后一般在这里将项目计划封存。实施计划过程的质量直接影响着交付产品的质量，而过程的改进也自然会得到高质量的顺利实施。在软件开发的过程中应根据具体情况修正原有项目计划，并适时进行调整。特殊情况，还可以对封存的项目计划进行更改，重新编制、审查、批准计划，但要征得项目管理部门的同意。第二节项目计划管理一、项目计划编制在项目管理中，计划编制是最复杂的阶段，项目计划的主要目的就是指导项目的具体实施。软件项目计划是

23、指为软件工程的运作和软件项目活动的管理提供一个合理的基础和可行的工作计划过程。其目的是为执行软件工程和管理软件项目制定合理的计划。具体来讲就是:1.使软件项目的开发建立在可靠的基础之上，并将计划文档化，由开发人员遵循，并据此跟踪检查计划的执行;2.确定软件项目开发的活动的承诺，使软件开发工作有序而协调的开展，A以便根据软件计划的资源、约束和能力逐步向客户履行承诺;3.明确与软件项目相关的组织和个人的承诺，将责任落实到组合个人，从组织管理上保证项目开发的成功。制定软件项目计划，不仅仅需要经验，更需要全面了解项目的相关信息。必须掌握的信息包括:关于所在组织的信息，包括组织结构图，各部门的职能，各关

24、键部门的经理和部分成员;关于市场的信息，包括本行业新产品和新技术的发布，竞争对手的情况，竞争对手的主要客户群信息;关于历史项目的信息，尤其需要注意以往项目实施过程中出现的问题记录和解决方法:关于客户的信息，与客户的沟通是相当重要的，特别要理解清楚客户对时间、进度和效果上的要求。只有在了解足够信息的基础上制定计划，才能增强指导性和针对性。在软件开发的过程中应根据具体情况修正原有项目计划，并适时进行调整。特殊情况，还可对封存的项目计划进行更改，重新编制、审查、批准计划，但要征得项目管理部门的同意。项目计划过程的主要成果包括完成工作分解结构(研勺比BreakdonmStruCt洲茂，简称WBS)、制

25、定进度计划、估计成本和工作等。本节也将从以上三个方面进行论述。二、工作及人员WBS关系表项目计划管理的一个重要环节就是进行有效的工作结构分解。工作结构分解是对工作的分级描述。它可以将项目中的工作分解为更小的、易于管理的组成部分，直至最后分解成具体的工作的系统方法。它是项目规划的基础，是项目管理的主要技术之一。·WBS的原理很简单，就是把复杂的或较难一次解决的问题划分成若干相对容易解决的问题，最后分层逐步彻底解决问题，严格地说不在WBS中的工作是不应该做的。WBS是下列工作的基础:1.项目周期和进度估算2.项目组织的定员和定任务3.制定任务柄滩卜4.预算计划制定通过创建WBS，项目经理

26、能准确地预测下面的几方面内容:.WBS明确了完成项目所需进行的工作。在己经开始的项目中，可以有效的避免忘掉了某一个决定性的阶段或发现一个在整个项目开始之前必须具备的组件不存在。WBS能保证项目经理对项目完成所必备的工作条件了如指掌。.WBS能产生紧迫感。通过生产WBS，项目经理及其团队会一起为项目的如期交付而努力。因为WBS的最底层是工作包，从工作包又可以划分为多个任务，而每个任务又有起始和结束日期，WBS可以保证任务按照合理的进度和顺序进行，最后完成交付成果。如果所有的成员都能按时完成他们的工作任务的话，项目就可以保持其势头，并按计划进行。WBS可以帮助项目经理跟踪其团队成员的各项任务的完成

27、情况，这些任务最后创建WBS定义A的交付结果，从而判定成功和失欺情况。WBS能防止项目范用盲目扩大.当管理部门打算向已存在的项目增加新内容时，WBS能避免这种事情的发生。因为WBS是一个将通往项目成功之路的每一个活动的日程表，它可以很容易的让项目经理取消那些向已开始的项目中所添加的内容。当然，它也允许为WBS添加新内容，但一定要重新安排日程表和重新编制预算来反映这种调整。WBS提供了一种控制手段。作为项目经理，你手头可能同时负责不同的rr项目。WBS能够让你通过可视化方式清楚地看到每一个项目的状态以及是怎样达到这个状态的。你可以很容易地对某个特别过程、工作单元或任务加以留意，也可以适当调整，对

28、团队成员给予某些建议，或根据需要调整日程。有所控制终归是好的。WBS是范围基线。不在WBS中的任务就不是项目的工作。它作为项目经理、客户、项目发起人、团队成员、供应商和其他项目相关人就那些是项目任务、那些不是项目任务的讨论达成一致提供了依据。WBS也提供了一种给团队成员分派任务和确定每个任务相应时间的方法。一旦创建了WBS，就可以进行项目进度的安排和工作之间的顺序关系。WBS不是项目计划、不是进度表更不是活动队列。WBS有助于安排进度和资源分配。WBS是一种过程和工作的可视化描述，能够帮助项目经理组织和规划那些使项目成功完成的活动。有两种创建WBS的方法:自顶向下和自底向上。自顶向下方法采用的

29、是演绎推理方法，这是因为它沿着从一般到特殊的方向进行。自底向上是从特殊向一般方向进行的。两种方法都有其优点。自底向上方法是一种理想的发挥创造力的解决问题方法，它需要项目团队人员从开始就尽可能地确定项目有关的各项具体任务，然后再将各项具体任务进行整合，并归总到一个概要活动或WBS的上一级内容之中。自底向上法一般都比较费时，但使用该方法制定的WBS特别有效。项目经理常对涉及全新系统或方法的项目来采用它，或使用该法来促进全员参与或项目团队的协作。自顶向下方法需要有更多的逻辑和结构，它也是创建WBS的最好方法。使用自顶向下方法来生成WBS要先确定每一个解决方案，而后将该方案划分成为能够实际执行的若干步

30、骤。它从项目最大的单位开始，逐步将之分解为下一级的多个子项。在此过程中，不断增加级数，细化工作任务。由于项目经理具备广泛的技术知识和整体视角，因此这种方法对项目经理来说最适用。在实际项目中，作为项目经理根据项目需求，我也是采用自顶向下的方法制定的WBS如图3一1所示。通过图3一1我们可以看出，音乐随身听项目开发的是一个Client.Server结构的手机应用软件。从技术上分为客户端和服务器端两大部分。而目前的手机终端又分为v百ndowsMobile、s帅bian和Java三大平台(由于中国移动暂不考虑MTK平台，但若其能支持Java应用且其Java虚拟器可以支持音乐随身听的开发也可进行适配，所

31、以MTK暂归到Java平台下)。再加上测试组及策划外联构成了一个项目整体。三、进度计划及时间管理表项目必须要有一组明确的可交付成果以标志它的结束。同时项目也要求有结束的日期。失控的项目主要源于对项目涉及的范围没有严格监管，没有很好的计划，而且缺乏调查研究。按指定日期完成项目的最好方法就是要不断地计划。然后对计划进行分析。再调整直到计划被接受并且整个团队己准备好实现技术为止。进度计划是说明项目中各项工作的开展顺序、开始时间、完成时间及相互依赖衔接关系的计划。通过进度计划的编制，使项目实施形成一个有机的整体。进度计划是进度控制和管理的依据。很多rr项目未能满足范围、时间和成本要求。管理者们经常说按

32、时交付项目是他们的最大挑战，进度问题在项目生命周期中是造成项目冲突的主要原因。进度问题如此普遍的发生，部分原因也许是时间易于测量。如果范围和成本超过预算，你还可以进行争辩，可以让实际数字更加接近估算值，但是一旦项目进度被设定后，只需从完成项目的实际时间中减去原始估算时间，即可快速估算进度绩效。人们经常比较计划和实际项目完成时间而不会考虑项目中的被批准的变更。时间也是一个最缺乏灵活性的变量。不论项目中发生了什么，时间都要流逝。中国移动音乐随身听业冬油顶目管理只有项目经理经过准确的时间估计、活动顺序确定、资源定义等来确定项目真正需要多长时间完成后，项目经理才能对工作进度、资源分配等做出现实的决定，

33、以便最后可以申请更多的时间、更多的资源或者减少项目的范围以便在给定的日期内完成项目。在制定软件项目计划时主要的常用工具和技术有:.甘特图(Ganttch肛ts)是显示项目进度信息的常用工具。.关键路径分析(CPM)是编制和控制项目进度计划的重要工具。.关键链进度计划编制是考虑资源约束的一种技术。.项目评审技术(PERT)分析是评估项目进度风险一种手段。在实际项目运用中，我采用了甘特图法来制定项目进度计划。1、进度计划、时间管理表(Gantt图)甘特图是1917年美国人亨利.甘特发明的，又称横道图，是各种任务活动与日历表的对照图。它用水平线段来表示任务的工作阶段，其中线段的长度表示完成任务所需要

34、的时间，起点和终点分别表示任务的开始和结束时间，为显示项目进度信息提供了一种标准格式。甘特图还可以用来记录完成任务所用的实际时间，以帮助项目经理对项目绩效进行评估。图3一是我在细化WBS中涉及的所有项目任务，还有每一项任务的资源分配。在确定了各项任务的先后顺序，以及合理估算完成每项任务的时间后做出的甘特图。2、里程碑图里程碑是进度计划中特别重要的部分，有一些人借助于SMART标准来定义它们。所谓的SMART标准(sMARTcriteria)是一种指导方针，指出里程碑应该是特定的(，即i加)、可测量的(m.坦urI以。)、可分配的(的幼，曲掩)、现实的(找川i劝c)和有时间框架的(血朋.示皿闭)

35、。根据以上标准，我确定了本项目中的几个重要事件一既里程碑，如图3一3所示。在各终端平台原型开发完成后，进入常规适配阶段后。每个月要完成10一15款左右的终端适配。一年要完成120-150款左右的终端适配(在厂商机型可以保证的前提下)。四、人力成本任何项目经理启动项目都离不开预算，项目需要预算以确切地知道要用多少钱，或者称为经费，才能达到项目的目标。项目预算可以帮助项目经理决定为完成那些可交付成果需要投入多少。在做出预算是应该考虑下列因素:.以往的经验如果以前你参与过类似的项目，你可以根据自己的经验判断过去项目中是否有和本项目类似的阶段。.历史信息类似的其他项目可能有经验数据，这些经验数据对当前

36、项目的预算可以起到指导作用。另外，你可以找能给你提供建议的顾问或其他项目经理，向他们咨询一下在公司内或过去实施类似项目时某些元素需要花费多长时间。项目团队成员对你的计划中的某些关键领域也许比较有经验，所以也要征求他们的意见。.固定报价供应商可能会就达到某种最终成果进行固定价格的报价。通常固定报价的对象是一种产品而不是一种服务，并且报价在一定时期内有效。.标准成本你的预算部门可能预先设定了某些工作的“标准成本”，比如一个普通开发工程师的成本、测试工程师的成本、购买或添加服务器的成本等等。通过已知的途径查看，可以知道这些的价格。对价格的预先设定可以帮助你轻松估算项目的劳动成本而不用对每样工作都一一

37、进行估算。不过你仍要估计所需的时间。在一些企业里，项目中的人力成本是不作为项目的一个成本因素的。而另一些企业，是按照开发人员的时间与客户进行结算的。恰恰本项目中就是属于后一种。在音乐随身听项目中，由于运维及运营工作由四川移动音乐基地代管，开发A及测试终端由中国移动集团牵头向各厂商借用，所以在本项目中没有考虑这几方面的成本，这里仅仅考虑项目人员的人力成本。而成本估算的最主要的风险也正是存在于应用程序开发及相关人员的人力成本。作为项目经理，我根据多年的rr软件开发项目的实践经验，公司以往对技术人员以及目前市场上对本项目所涉及技术人员的薪资行情，制定了在项目成员最多的情况下的成本估算，如图3礴所示。

38、说明:.客户端原型开发:根据移动新功能需求点，各平台首先开发出一款机型实现新功能的客户端版本，以此作为终端适配的原型版本。实现原型开发的机型是各平台的典型代表机型。.客户端终端适配:根据原型开发的版本进行机型适配。适配的机型主要是两种:1)各厂商新上市的机型。2)以前还没有来得及进行适配的厂商和机型。.业务平台开发调试:音乐随身听是联网的客户端，业务平台服务器端有大量的接口需要维护，以及根据新功能需求点进行后台接口升级调试。接口主要包括三种:1)和客户端通信的接口.一2)和中央音乐平台的接口。3)和DRM服务器的接口。.客户端测试:主要包括四方面:1)产品推出前的内测。2)配合移动研究院进行测

39、试。3)配合厂商内置测试。4)客户端常规测试。.人力成本计算方式:人力成本单价=基本工资十员工福利十员工奖金十办公成本+培训成本+管理成本+招聘成本例如某员工A:(单位:元人民币)基本工资:10000第三节项目需求及内容策翅一、软件项目韶求管理的重要性软件项目需求管理，贯穿着软件项目开发的全过程，它是处在软件项目开发链的中心地位，在计划、设计、实施、验收、投产跟踪各个阶段，都与需求管理有关。如图3一5所示:由于需求是正在构建的系统必须考虑的因素，因此软件项目需求管理是项目经理在项目启动和计划阶段首先应把握住的第一个环节，然后才能谈到对计划、成本、质量等项目的其他要素的控制。软件项目经理在第一个

40、阶段，就应在用户和项目组之间就给定的系统需求达成共识，并在项目运作的整个过程中，以这个共识为基线，控制项目的进行。软件项目需求管理，也是决定项目成本和质量的关键因素。在软件项目成本管理中确定项目资源计划，就是确定项目的资源需求。在项目启动前或项目启动时，对自己所需要的资源有一个清晰的了解，对能否满意获得，或能否在多大程度上获得，不能获得的资源如何采取协调，是项目经理最主要的工作之一。在软件项目的成本因素中，直接材料成本取决于需求管理的A采购价格，价格的高低、质量的好坏都会决定产品成本的高低，也会决定产品质量的好坏。软件项目需求管理，也是软件产品投产以后，进行追踪服务的重要环节。其一，调查了解产

41、品性能是否符合业务需求功能，在具体使用中与最初的计划、设计是否吻合，如有问题应及时与客户协商，提出补救或调试方案，使其达到需求功能要求:其二，是了解产品质量的量化数据，如适用性范围有多宽，产品的使用周期有多长，载体能量有多大等;其三，是了解产品的损坏、维护、应用中遇到障碍的排除方法等。这一环节做好了，对于增加客户的满意度，提高企业信誉，稳定业务市场，拓宽业务领域至关重要。统计表明，50%以上的失败项目是由于计划不周而造成的。特别是在it企业中，需求分析和总体设计没有做好就急忙上马进行开发的项目在项目初期进展顺利的时候问题不大，到了项目后期和测试阶段一些潜伏期比较长但是破坏作用比较大的问题就会凸

42、显出来，造成返工，延长测试时间甚至是导致项目失败。所以与其把问题堆积到紧张的项目后期，不如把时间多花点到需求分析和总体设计上。本项目根据公司的实际资源情况、以往运营认叭P产品及其他客户端软件的经验以及在前期跟中国移动沟通的基础之上;调用公司策划人员与先期项目组成员一起进行了多次会议，并广泛使用了头脑风暴法，以及在全公司范围内进行调查问卷法等各种方法;并根据手机客户端自有特点制定出一套完整的策划方案。二、Ul策划根据当前的流行趋势和用户的使用习惯，确定了音乐随身听客户端Ul风格以内容为导向，配色以红黑为主。经过多次出稿修改后，定稿方案得到了包括中国移动等多方的认可。主界面如图3一6、图3一7所示

43、:三、功能策划音乐随身听客户端必须支持栏目和内容获取、音频文件下载等功能。其中音乐客户端必须支持无线音乐俱乐部会员开通等功能。.栏目和内容栏目策划为两级栏目，一级栏目包括“会员专区”、“无线首发”、“排行榜，、“歌曲大全”;支持全曲下载的终端增加“在线听歌”、“全曲下载”两个栏目。一级栏目可按需求热点随时调整下面的二级栏目。.下载功能客户端提供音频文件的下载功能。客户端探测手机在配有存储卡的情况下，下载文件的默认存储地址是存储卡，存储卡空间已满后保存到手机空间。用户也可以选择存储地址。如果手机空间已满，客户端必须提示用户。立即下载用户可以通过客户端进行立即下载操作，当选择立即下载时，此内容进入

44、下载队列，优先级最高。定时下载提供用户把感兴趣的内容加入到客户端定时下载任务队列的功能，到达设定的时间，客户端自动启动下载功能，按照队列的顺序依次进行下载。用户可以通过客户端设定下载起始和终止时间。下载队列管理下载队列应该分为正在下载队列和己经下载队列。用户可以维护正在下载队列里的内容，包括增加、删除内容、改变下载顺序等操作。用户也可以选择其中一个下载任务立即下载。己下载完成的内容自动转A到已下载队列中。断点续传如果正在下载队列中的文件没有下载完成，客户端必须提供断点续传功能。该功能不需要用户的干预。.在线下载播放客户端通过HTTP方式分包下载文件的同时，对下载下来的数据进行解码，在文件没有完

45、全下载完之前提前播放，边下载边播放，播放结束后文件不保存在手机上。.彩铃定制、开通与赠送对于音乐产品，客户端必须提供彩铃开通和免鉴权彩铃定制的功能。彩铃赠送流程与彩铃定制流程类似，都是用户通过客户端输入对方的手机号，向业务平台发起彩铃赠送请求。业务平台再转发该请求到各省彩铃平台，完成彩铃赠送或定制操作。.无线音乐俱乐部会员注册及服务客户端作为无线音乐俱乐部会员发展和服务的一个渠道，需要支持下列功能:(1)开通普通会员或高级会员。可以注销会员身份。(2)普通会员可以升级为高级会员。(3)俱乐部会员按照级别不同享受该会员级别所对应的权益，例如下载铃声、定制彩铃和在线听歌享受不同的优惠。(4)推荐好

46、友加入无线音乐俱乐部。一一一(5)提供“俱乐部特别推荐”栏目，为无线音乐俱乐部会员提供专属的内容。.本地文件管理客户端必须提供下载文件的管理功能。将所有下载的音乐文件分别保存在专用目录下。客户端必须提供查看音频文件属性的功能。对于音乐文件可以按照歌手、专辑、风格等自动分类，生成不同的文件夹，该功能可以通过读取mP3文件的ID3标签实现。.本地文件播放客户端必须提供本地文件播放功能，可以内置播放器功能或调用终端自带的播放器，支持歌词同步功能。.播放列表客户端必须支持播放列表，播放列表分为系统默认播放列表、用户自建播放列表。播放列表分为在线播放列表和本地播放列表，在线播放列表和本地文件播放列表应该

47、分开管理。.搜索客户端提供搜索平台内容的功能，支持按照文件属性(例如歌手名称、歌曲名称)进行检索，并提供热门检索关键字给用户。.在线升级客户端必须提供用户选择在线升级的功能，采用OTA方式下载新版本的客户端安装包。如果服务器端有新的客户端版本发布，客户端提示用户是否进行升级。A.推荐好友客户端必须提供推荐好友功能。用户可以通过客户端将该客户端软件推荐给亲朋好友等联系人。接收方将收到一条包含客户端安装包下载地址的场叭PPUSH消息.四、服务器端的功能.处理手机客户端的下载请求。.网络存储空间以及内容存储服务器。.对用户身份进行认证，对手机终端进行适配。.接受客户端的计费请求，转交给中央音乐平台。

48、.作为用户通过wap通道下载客户端软件的wap服务器。.保存中央音乐平台同步过来的订购关系。第四节本章小结本章首先介绍了软件项目计划的定义及制定项目计划的原则。在此基础上根据项目计划过程的主要成果，从完成工作分解结构、制定进度计划、估计成本和工作等三个方面，运用了WBS、甘特图、里程碑、成本关系图等方法对本项目的实际情况进行了逐一的分析讨论。此外，由于软件项目需求分析的重要性，本章还对需求管理做了概述，并对本项目的需求和内容、Ul、功能策划以及服务器端的功能做了详细的说明。第四章一人力资源第一节人力资源概述一、人力资派管理及其主要功能现代企业人力资源管理的对象是企业所拥有的人力资源。人力资源管

49、理是依据组织和个人发展的需要，对组织中的人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用与科学管理的机制、制度、流程、技术和方法的总和。人力资源管理作为企业的一种职能性管理活动的提出，最早起源于工业关系和社会学家怀特.巴克(E.WightBakke)于1958年发表的人力资源功能一书.巴克主要从七个方面说明为什么人力资源管理职能超出了人事或工业关系经理的工作范围。具体包括:.人力资源管理职能必须适应一定的标准，即“理解、保持、开发、雇佣或有效的利用以及使这些资源成为整个工作的一个整体、.人力资源管理必须在任何组织活动开始前要加以实施;.人力资源管理职能的目标是使企业所有员工有效地工作和取得最大的发展机会

50、，并利用他们所有与工作相关的技能从而使工作达到更高的效率;.人力资源管理职能不仅包括和人事劳动相关的薪酬和福利，还包括企业中人们之间的工作关系;.人力资源管理职能和组织中各个层次的人员都息息相关，甚至包括CEO;.人力资源管理职能必须通过组织中负责监督他人的每一个成员来实现。直线管理者在期望、控制和协调等活动方面承担着基本的人力资源职能;.所有人力资源管理的结果所关注的一定是企业和员工根本利益的同时实现。二_一简单而言，人力资源管理就是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程。

51、是指一个组织对人力资源的获取、维护、激励、运用与发展的全部管理过程与活动。二、人力资派的重心21世纪，国家的的核心是企业，企业的核心是人才，人才的核心是知识创新者与企业家。特别是在lT类高科技企业中，人力资源管理更要关注知识型员工的特点，其重点是如何开发与管理知识型员工，对知识型员工采用不同的管理策略。l)知识型员工由于其拥有知识资本，因而在组织中有很强的独立性和自主性。这就必然带来新的管理问题，从而要求企业在对知识型员工授权赋一能的同时强化人才的风险管理，一要使企业的内在要求与员工的成就意愿和专业兴趣相协调。2)知识型员工具有较高的流动意愿，不希望终身在一个组织中工作，由追求终身就业饭碗，转

52、向追求终身就业能力，从而为企业的保留人才带来了新的挑战。3)知识型员工的工作过程难以直接监控，工作成果难以衡量，使得价值评价体系的建立变得复杂而不确定，因此，企业必须建立与知识型员工工作特征相一致的价值评价体系和价值分配体系。4)知识型员工的能力与贡献差异大，出现混合交替式的需求模式，需求要素及需求结构也有了新的变化。一方面，在知识型员工的需求模式中，报酬不再是一种生理层面的需求，其本身也是个人价值与社会身份和地位的象征。从某种意义上说，报酬成为一种成就欲望层次上的需求，从而使得报酬的设计更为复杂。另一方面，知识型员工出现了新的内在需求要素。这些要素是传统的需求模型难以囊括的。如:利润与信息分

53、享需求、终身就业能力提高的需求、工作变换与流动增值的需求、个人成长与发展的需求等，从而使企业必须从更为广阔的范围和新的视角来安排对知识型员工的全面激励方案。5)领导界限模糊化。知识创新型企业中，领导与被领导的界限变得模糊，知识正替代权威。一个人对企业的价值不再仅仅取决于其在管理职务上的高低，而是取决于其拥有的知识和信息量。领导与被领导之间的关系是以信任、沟通、承诺、学习为基本互动准则的.知识型员工的特点要求领导方式进行根本的转变，要建立知识工作系统和创新授权机制。三、人力资源的主要过程项目人力资源管理是项目管理中至关重要的组成部分，是有效地发挥每个参与项目人员作用的过程。良好的人力资源管理可以

54、使项目组成员在项目中人尽其才、事得其人、人事相宜。人力资源的主要过程包括:.组织计划编制包括对项目角色、职责以及报告关系进行识别、分配和归档。这个过程的主要成果包括分配的角色和职责。通常都是以矩阵形式表示，还有一张项目的组织结构图。.人员获取包括获得项目所需的并被指派到项目的工作人员。猎取人员是lT项目最关键的挑战之一。.团队建设包括为提高项目绩效而要建立的每个人和项目团队的技能。建立每个人和项目团队的技能对于许多lT项目来说也是一个挑战。本章节同样将从以上三个方面对项目进行论述。第二节组织计划编制软件研发管理需要依靠项目管理，项目管理是软件产品达成质量、成本、进度的保证，其中的项目组织是项目

55、管理的核心。项目的组织计划编制包括对项目角色、职责以及报告关系进行识别、分配和归档.这个过程将产生一张项目组织结构图，角色和职责分配一以被称为责任分配矩阵(RAM)的矩阵形式表示，以及人员配置管理计划。一、组峨结构音乐随身听项目启动后，由公司的高层管理者确定了项目的项目总监及项目经理，然后高层管理者和项目总监及项目经理一起根据项目的实际需求确定该项目的组织结构。由于该项目在实施过程中需要涉及不用组织的各个方面的人员，而各个组织之间的利益、任务和职责也不尽相同，因此为保证项目的顺利进行，需要明确定义组织结构和各自职责。项目总监:负责整个项目的整体计划制定、系统阶段验收以及对系统整体监控等职责;负责与运营商、手机厂商及合作方管理人员进行工作协调。项目经理:负责项目计划的制定与维护;负责开发人员的组织与调度;负责控制整个项目的开发及进度;负责与运营商、手机厂商及合作方的A沟通及工作协调:负责项目资源的协调与分配。开发主管:负责撰写系统设计报告，包括客户端系统概要设计、详