小投入+蓝海战略=大产出

1、小投入+蓝海战略=大产出如家酒店集团创立于 2002年，2006年10月在美国纳斯达克上市。作为中国酒店业海 外上市第一股，如家始终以顾客满意为基础，以成为“大众住宿业的卓越领导者”为愿景， 向全世界展示着中华民族宾至如归的“家”文化服务理念和民族品牌形象。如家酒店集团旗下拥有如家酒店、和颐酒店、莫泰酒店、云上四季酒店四大品牌，截至2014年第一季度末已在全国 300座城市，拥有连锁酒店 2300家。在2012年的财富杂志 评选出的全球最具成长性公司100强榜单中，如家酒店集团凭借良好的业绩进入十强，名列第九。如家酒店以其独特的方式从一个小酒店变大变强。旨在满足境内外中高级商务及休闲旅游人士的

2、需要，以精致时尚的环境设计、舒适人性的客房设施、便捷高效的商务配套、恰到 好处的热情款待，带领宾客体验前所未有的旅行新乐趣。自信而不张扬，和气但不平庸，环境与人融为一体，平衡之道，尽在魅力和颐。及创新以及低成本满足顾客最核心的需求，既避免了恶性竞争，又有异于其他酒店的特点。这就是如家的核心战略一一蓝海战略。任何企业都是以盈利为目标。蓝海计划恰好是不二的选择。低投入，高收入，有兼具 特色，这对于顾客而言，无疑是鸡腿。面对高端酒店，竞技性酒店则应充分发挥特点。蓝海战略显得日益受捧。任何一个行业都有其成功的关键因素，即在行业中占优势地位，对企业总体竞争地位有 重大影响的条件、变量或能力。对于经济型酒

3、店来说，专业化规模经营是成功的根本，成本控 制、区位、配套能力、品牌与网络是成功的关键因素。成本控制控制硬件成本：以锦江之星为例，为了降低成本，其肥皂由 40克减少为25克;梳子缩短减 少2分钱;用最简单的板式床，免去音乐、灯控面板、浴缸；投资者以家居、精致、简洁为目 标，不用豪华材料，不造奢侈场所，不搞宴会、会议、娱乐设施，尽力避免在闹市区征地，而利 用旧厂房、旧仓库、旧校舍进行改建。由于投资成本低 ，从而使经营成本也大大降低。租来 的倒闭工厂（如织布三厂仓库、 针织23厂的厂房），租借20 年，租金比北京的一半还低。 另外 通过集团统一采购可降低成本20%綦久弘，2002）。西方的青年旅舍

4、主要是由乡间的中世纪古堡改建而成，后来学校的校舍、教室、教堂、农家仓库、灯塔、游船等都成为了旅舍的来 源。这样做，一方面降低成本，另一方面为游客提供了独特的体验。2/3; 一般三星饭店1.5人/间;锦江 ，摒弃普通酒店的许多设施，仅保 ，但不设餐厅；经济型酒店每间房1 ：0 45。在美国，由于美国的劳动控制人力成本：经济型酒店的人力成本比同等旅馆低 之星0.67人/间;如定位于出差者和旅游者的“锦江之星” 留餐厅；定位于商务人士的“新亚之星”则强调要有会议室 的人力配置上限为1 ：0 6，“新亚之星”大方店甚至只有力成本高（每小时最低 8美元），经济型酒店的客房员工比为 1 ：0 18。美国这

5、类酒店用人少 的原因是:社会市政配套、社会化程度高酒店经营高度专业化。区位现代酒店鼻祖斯塔特勒就一再强调，酒店经营成功的关键三要素是：区位、区位还是区位。好区位有利于酒店非主营业务社会化配套，同时方便了顾客。美国的经济型酒店要求在 15分钟 的车程范围内，有餐馆、购物中心、加油站或社区等。首旅集团在京沪两大城市的“如家客 栈”的区位一般选择闹市区、商业区、改造发展区或景观优势区，北京的几家均在二、三环之内，上海的第一家位于浦东中心地区。对于经济型酒店来说，商业区、 交通枢纽、高速公路边是好的区位。配套能力辅助业务外包经济型酒店突出专业化与社会化。以客房为中心，餐饮、商务属于配套。一般除客房（部

6、 分含餐饮）外，其他业务采取外包。为了提高配套能力，许多企业采用战略联盟的方式经营经 济型酒店或者通过社会化方式配套。在美国，酒店的电力、热力专业维修均由社会来配套。 无需有庞大的工程维修部（另外酒店硬件设施、设备在投资时一次性到位，质量有保证,且自 动化程度高）。客房整理、洗衣等业务都外包。餐饮一般只提供早餐 ，并由供应商直接提供， 无需设置餐饮部。在我国由于社会化程度比较低，开发经济型酒店的企业往往需要自行配套 餐饮、商务中心、洗衣服务等。为了降低成本，开发商可以与餐饮、洗衣等服务企业结成战 略联盟，共同发展经济型酒店。品牌与网络连锁规模经营是经济型酒店的另一大特点。经济型酒店价格低，所以要以规模取胜，最大幅度地降低成本；要以品牌取胜，最大程度地提高入住率。经济型酒店常通过战略联盟组建网络，提高市场覆盖面。首都旅游集团与携程旅行网合资联姻，在全国范围内共同开发“如家客 栈（Homeinn ） ”品牌。首都旅游集团具有资本与酒店经营优势，而携程旅行服务网是 中国运作的最成功的旅行服务网站，是中国最大的酒店分销商，同时拥有中国最大的酒店