电子商务案例-戴尔供应链管理n

1、案例戴尔公司0. 引言戴尔（DELL），一个对技术没有太多追求的公司，却在崇尚技术的IT产业胜出；一个看似简单明了的直销模式，却让那些采用更为复杂的分销体系的电脑厂商感到神秘莫测。这就是戴尔公司。大家都在解读戴尔，对手也在模仿戴尔。但时至今日，有谁真正读懂了戴尔？如果只是照猫画虎地生搬硬套直销模式，难免不落得个画虎类犬。究其原因，如果仅仅知道直销，充其量也只能算是知道了戴尔成功的皮毛，只有知晓了供应链管理在戴尔成功中的地位，才算是触及到了戴尔成功的灵魂。1. 难以企及的目标业界可能没有哪家公司像戴尔那样“狂”，2003年初，在公司发布2003财年收入354亿美元的同时，就公然宣布要在2006年

2、到达600亿美元的规模；也没有哪家公司像戴尔那样不近情理，定下增长速度要3倍于市场平均增长率。下图11和12显示了戴尔公司的业绩和股市表现：图11：20002004财年戴尔公司营业额图12：自1988年6月22日上市后，戴尔股票增值曲线图2. 直销模式计算机销售最常见的方式就是由庞大的分销商进行转销。这种方式似乎坚不可摧，也令许多计算机制造厂商的直销屡屡受挫，因为广大的消费者似乎已经认同了这种销售形式。而戴尔却抗拒了这种潮流，决定通过网络直销PC机，并接受直接订货，精彩地演绎了业界的经典故事。2.1. 戴尔公司的核心理念在戴尔刚刚接触电脑的时候，他用自己卖报纸存的钱买了一个硬盘驱动器，用它来架

3、设一个BBS，与其他对电脑感兴趣的人交换讯息。在和别人比较关于个人电脑的资料时，他突然发现电脑的售价和利润空间没什么规律。当时一部IBM的个人电脑，在店里的售价一般是三千美元，但它的零部件很可能六七百美元就买得到。他觉得这种现象不太合理。另外，经营电脑商店的人竟然对电脑没什么概念，这也说不过去。大部分店主以前卖过音响或车子，觉得电脑是一个“可以大捞一把”的时尚，所以也跑来卖电脑。光是在休斯顿地区就忽然冒出上百家电脑店，这些经销商以两千美元的成本买进一部IBM个人电脑，然后用三千美元卖出，赚取一千美元的利润。同时，他们只提供顾客极少的支持性服务，有些甚至没有售后服务。但是因为大家真的都想买电脑，

4、所以这些店家还是大赚了一把。意识到这一点后，戴尔开始买进一些和IBM机器里的零件一模一样的零部件，把他的电脑升级之后再卖给认识的人。他说：“我知道如果我的销量再多一些，就可以和那些电脑店竞争，而且不只是在价格上的竞争，更是品质上的竞争。”同时他意识到经营电脑“商机无限”。于是，他开始投身于电脑事业，在离开家进大学那天，他开着用卖报纸赚来的钱买的汽车去学校，后座载着三部电脑。在学校期间，他的宿舍经常会有一些律师和医生等专业人士进出，把他们的电脑拿来请戴尔组装，或是把升级过的电脑带回家去。他还经常用比别人低得多的价格来销售功能更强的电脑，并多次赢得了得克萨斯州政府的竞标。他说：“很多事情我都不知道

5、，但有一件我很清楚，那就是我真的很想做出比IBM更好的电脑，并且凭借直接销售为顾客提供更好的价值及服务，成为这一行的佼佼者。”他从一个简单的问题来开展他的事业，那就是：如何改进购买电脑的过程？答案是：把电脑直接销售到使用者手上，去掉零售商的利润剥削，把这些省下来的钱回馈给消费者。这种“消除中间人，以更有效率的方式来提供电脑”的原则，就是戴尔电脑公司诞生的核心概念。市场需求制造渠道用户客户订单上游供应商戴尔公司客户市场调查预测零部件库存上游供应商电脑制造厂商成品库存总代理分销商经销商客户图13：戴尔直销模式与其他公司分销模式对比2.2. 直销模式的成功1988年，戴尔公司股票公开上市发行，“直接

6、模式”正式宣告开始。从一开始，他们的设计、制造和销售的整个过程，就以聆听顾客意见、反映顾客问题、满足顾客所需为宗旨。他们所建立的直接关系，从电话拜访开始，接着是面对面的互动，现在则借助于网络沟通，这些做法让他们可以得到顾客的反应，及时获知人们对于产品、服务和市场上其他产品的建议，并知道他们希望公司开发什么样的产品。直销模式使戴尔公司能够提供最有价值的技术解决方案：系统配置强大而丰富，无与伦比的性能价格比。这也使戴尔公司能以富于竞争力的价格推出最新的相关技术。戴尔在他的回忆录中这样描述了直销模式的好处，他说：“其他公司在接到订单之前已经完成产品的制造，所以他们必须猜测顾客想要什么样的产品。但在他

7、们埋头苦猜的同时，我们早有了答案，因为我们的顾客在我们组装产品之前，就表达了他们的需求。”“其他公司必须预估何种配置最受欢迎，但我们的顾客直接告诉我们，他们要的是一个软盘驱动器还是两个，或是一个软驱加一个光驱，我们完全为他们定做。”与传统的间接模式相比，直接模式真正发挥了生产力的优势。因为间接模式必须有两个销售过程：一是从制造商向经销商，另一则是从经销商向顾客。而在直接模式中，只有一级销售人员，并得以把重心完全摆在顾客身上。在这点上，戴尔公司并没有以一种方式面对顾客，他们把顾客群进行细分，一部分人专门针对大企业进行销售，而其他人则分别负责联邦政府、州政府、教育机构、小公司和一般消费者。这样的架

8、构对于销售大有好处，因为销售人员因此成为专才。他们不必一一搞懂多家不同制造商所生产的不同产品的全部细节，也不必记住每一种形态的顾客在产品上的所有偏好，而在处理自己客户的问题时则成了行家里手，这使得戴尔公司与客户之间合作的整体经验更为完善。同时，按单订制的直销模式使戴尔公司真正实现了“零库存、高周转”。正如戴尔所说：“人们只把目光停留在戴尔公司的直销模式上，并把这看作是戴尔公司与众不同的地方。但是直销只不过是最后阶段的一种手段。我们真正努力的方向是追求零库存运行模式。”由于戴尔公司按单定制，它的库存一年可周转15次。相比之下，其他依靠分销商和转销商进行销售的竞争对手，其周转次数还不到戴尔公司的一

9、半。对此，波士顿著名产业分析家J·威廉·格利说：“对于零部件成本每年下降15以上的产业，这种快速的周转意味着总利润可以多出1.8到3.3。”在过去10年里，许多计算机制造厂商都想绕过零售商而进行直接销售，但大多都以失利告终，而戴尔的直销却获得了成功，因此我们来分析一下他的营销模式有何特点：（1）、直接同顾客联系。整个设计、制造和销售过程都是以聆听顾客意见、反映顾客需求为出发点。（2）、利用最流行的网络进行直销，使顾容的购买更加方便快捷，因而销售的效率也大大提高。（3）、价格优势也是直销最具竞争力的因素之一。相对于增值转销而言，由于绕过了零售商，价格较为低廉，因而真正发挥了生

10、产力的优势3. 供应链为直销模式铺路由迈克尔·戴尔亲撰的戴尔战略（DirectfromDell）一书中，戴尔本人把公司的成功归功于直销模式（TheDirectModel），而在背后支撑这种模式的，则是公司先进的基于现代信息技术基础上的供应链管理（SCM，SupplyChain Management）。戴尔公司独特的直销模式已经成了美国电脑业的一个典范。戴尔不是以技术见长的公司，然而戴尔用这个模式，硬是把公司从原来的一个小作坊式的小企业，发展成为如今全球领先的计算机公司。需要指出的是，直销模式并不等于直销，直销模式的真正核心在于直销背后的一系列包括采购、生产、配送等环节在内的快速反应供

11、应链管理模式。直销可以被模仿，但支持直模式模式的供应链管理模式却是很难被模仿的，这也是为什么戴尔能在竞争激烈的电脑市场中保持领先的奥妙所在。直销模式是一个听起来非常诱人的管理模式，似乎也非常容易理解，但是要实现这个模式却是非常之难的。怎样正确地处理每一个客户的信息需求？怎样把了解到的客户信息迅速传到生产部门？怎样迅速采购到顾客指定的零件？怎样减少材料库存、同时又不降低生产速度？这些都是一条流畅的供应链需要解决的问题。3.1. 供应链管理概况在戴尔直线模式的背后，是其出色的供应链管理，它能在收到顾客个人化需求的定单后，立即向不同的供应商采购材料，迅速转入生产，再交给快递公司分发送货。在整个过程中

12、，戴尔能保证公司的实际材料库存量始终保持在最低水平，从而使产品的价格更具有竞争力。戴尔的供应链管理有二个难点，一是客户服务，一是物料配送。怎样解决这两个难题，是整条供应链管理的关键。客户服务要面对面地处理好所有客户的要求，对一个公司有很高的难度。戴尔充分利用了互联网的特点，通过互联网，公司能和大部分的客户建立联系，并且能够和每一个客户都维持一对一的详尽对话，尽可能多地搜集到客户信息和客户要求；客户也能通过互联网发送各自的定单，提出自己的服务要求。在戴尔的公司内部，有一个专门处理客户信息的系统，它能对不同的客户信息进行分类，对客户的定单进行处理并且自动传递到采购和生产部门。网上定单处理既加快了速

13、度，又加强了数据处理的准确性，为公司下一步的采购和生产做好铺垫。 在客户服务这一点上，还要提到的是售后服务和技术支持。在这一点上，戴尔采取的是外包的方式，并且用一系列的制度来保证服务品质，控制外包厂商的技术水平。外包可以有效地节约公司成本，对公司的业务重点做出细分。 物料配送物流成本每年大概要花费公司运营成本的74，2000年戴尔花在物料上的资金是210亿美圆，这笔费用只要下降01，就能带来很大的收益。为了消减物流成本，戴尔在物流管理上下了很大的工夫。戴尔公司和供应商建有非常严密的网络，每一个供应商都和戴尔连在网上，通过电子网络，戴尔和上游配件制造商组成了一个虚拟企业，在这个虚拟企业中，供应商

14、变成了戴尔的一个零件提供部门，互相之间联系紧密。当戴尔接到客户从网上发出的购买电脑的电子定单以后，公司的配置中心会把整张定单分解成一张张的零件采购定单，通过网络发给配件供应商，各个供应商在收到定单以后，马上会组织生产，在指定的期限内发货给戴尔，收到零件以后，戴尔公司只需在生产车间进行组装，就可以把成品包装发送了。 有时戴尔也会面对原料不足的情况，这时戴尔就会和供应商马上取得联系，确认对方是否可能增加下一次发货的数量，如果问题涉及硬盘之类的通用部分，公司会与后备供应商商量。如果穷尽所有供应渠道仍然无法解决问题，公司采购部门就与销售和营销人员磋商，协助把需求转向其他方面。所有这一切过程，都会在几个

15、小时内完成。3.2. 供应链管理的实际运作与传统的供应链相比，戴尔的供应链主要有两点不同：首先，它的供应链中没有分销商、批发商和零售商，而是直接由公司把产品卖给顾客，这样做的好处在于一次性准确快速地获取了定单信息由于是在网上支付，所以还解决了现金流问题(戴尔几乎无须用自有现金来支持其运转)，另外，因为去掉了零售商所赚取的利润，也降低了成本；其次，戴尔公司采取把服务外包的办法，又降低了一部分运营成本。这样，供应商、戴尔和服务商三者共同形成了一个完整链条。戴尔公司分管供应链管理工作的全球副总裁迪克··亨特在接受采访的时候说，一般情况下，戴尔的物料库存相当于4天的出货量。而竞争对

16、手的库存量则相当于戴尔近10倍天数的出货量。而在PC制造行业里，物料成本每星期下降大约1%“所以，如果戴尔的某一竞争对手库存量相当于4个星期的出货量，反映到产品底价上，就意味着我们有2%或3%的优势。”以上这些是人们在各种报道中所司空见惯的戴尔模式大框架，但是即便是这样，还是不能解释为什么戴尔能够让自己和供应商的库存降到最低。因为最明显的例子是，思科公司比戴尔更早地具有同样完善的供应链网络和组织生产商的能力，但对于它来说，仍旧被过剩库存“烧伤”过。“更关键的秘诀在于戴尔在这个模型中通过一定的流程来和供应商之间进行不断的数据调整。” 亨特说：“这样就维持了供应链的动态供需平衡，而这一点是几乎被人

17、们和媒体忽略掉的。”迪克··亨特甚至宣布，持续供应链的动态供需平衡是他人生的主要目标。因为通过网络和其他工具每天与全球几万名客户直接对话，这和通过渠道慢吞吞收集上来的不准确信息完全不同这让戴尔从统计学角度马上能知道有多少真实需求。这些需求如果导致某一部件出现短缺，戴尔会通过系统告诉供应商。所有交易数据都在因特网上不断往返，无论是长期规划数据、未来4至12个星期的预期批量，还是每隔两个小时更新一次的执行系统、即用于自动发出补充供货请求的数据。“这实际上跟微积分中不断细分的道理是一样的。”亨特说：“调整的次数越多，戴尔和它全球的400多家供应商就越接近最低库存。”为了让这个动态

18、供需平衡变得更加简单易懂，亨特举了一个PC的例子。假设说戴尔每天从网络要接受几万个PC定单，那么这些定单将实时在戴尔的系统中分解成无数有关零件的小定单。这些小定单再通过统计学进行分类，变成对戴尔和它供应商的近5000多种物料需求，这些需求用A、B、C不同的等级来标识，表示轻重缓急。在需求产生的同时，通过和供应商的供应链连接，对他们的需求通知单也随即下发，同时第三方物流根据流程的需要来上料，把这些材料从戴尔或者它的供应商的仓库处送到指定的工位来进行安装。在这个过程中，戴尔的首要任务是让供应商的库存尽量接近最低库存，但又不至于因缺货而“险象环生”。“首先要说明一点，戴尔不可能想要什么就去跟供应商要

19、。” 亨特说：“我们也要给供应商一个大概的库存预测。”他们的全年销售额计划(MSP)在定单计划和实际发货计划(BSP)所形成的小循环里不断被修正调整，而市场、物流、管理人员也要对进入主生产计划(MPP)的数据进行经验和来自实践的调整，最后才能变成准确的物料计划(MRP)下达出去。在整个过程中，最重要也是最容易被忽略的是调整“在我们给供应商的预测数字里，不重要的产品是一周一次调整，变化迅速而且重要的零件需求预测则是几小时一次。”这样动态的刷新频率越密集，就会让供应商仓库里的存量越接近真实。而对于供应商的管理也是如此，每个季度要有一次标准评估。事实上，因为戴尔也让供应商减低库存，因此他们彼此忠诚度

20、很高。三年中，他们遍及全球的400多家供应商名单里，最大的供应商只变动了两家或三家。“从理论上来讲，就是这么简单。” 亨特说。支撑这个简单的答案的还包括戴尔灵巧的市场技巧：要解决供应问题，戴尔会向长期合作供应商确认对方是否可能增加下一次发货的数量。如果问题涉及硬盘之类的通用部件，就转而与后备供应商商量所有这一切，都会在几个小时内完成。一旦穷尽了所有供应渠道也还依然无法解决问题，那么就要与销售和营销人员进行磋商，反向影响市场。这些手段包括：对于某种需求正旺的物件，他们可以延长交货时间；或者反向地实施某种促销活动：比如如果短缺索尼牌17英寸显示器，就降价提供19英寸显示器。这样，大量需求将会发生相

21、应变动。即便是这样，这个完美的供应链模式也不能脱离两个前提而单独存在，一是直销，二是究竟什么样的产品适合如此操作。前者不必多说，因为直销保证了戴尔掌握统计学上实时的真实需求，否则之后的按定单生产无从谈起。后者则是戴尔用于衡量该进入哪些市场的标准。戴尔中国区总裁符标榜在一次接受采访的时候说，戴尔选择进入的行业一般都是技术标准化程度高的成熟行业，比如PC以及以后的打印机等。一是因为标准化高的行业方便进行网络销售，拿PC做例子，“人们不用现场看也知道标准PC是什么样的”；另外，要想在不规范的市场里推动非标产品，所耗功夫匪浅。根据测算，一旦某个行业基本成熟，而赢利空间仍旧很大时，戴尔的进入会一下子将该

22、行业的价格拉低。客户受价格吸引去买戴尔的产品，而因为自己的供应链成本优势，戴尔在挤垮对手的同时仍旧有赢利空间。这个原理同样可以用来解释戴尔和惠普在中国的老对手联想近期的动作。在自己的PC核心业务的调整上，杨元庆把原有的7个大区划成18个分区，同时让自己和分区经理中只有一层之隔，在组织结构上尽量扁平化。这实际上是想重演戴尔的供应链原理细分分区和消息传递途径缩短，是想遵循微积分原理，让有关的定单和配件的数据更加准确，调整得更加频繁，从而降低供应链成本。但是，在无法抛弃既有渠道的基础上，本身没有引领市场的核心技术，联想试图在一个标准化程度如此之高的市场上用这种办法来建立供应链优势几乎是不可能的。没有

23、了价格优势，它必将转向类似数码港、专营店或者IT服务这样的增值领域以求发展。有这个原理，因此也不难理解，为什么在被惠普揶揄没有核心技术的时候，戴尔几乎是不动声色地听着，从不动气。他们的策略就是等着惠普和其他公司把一些领域培育成熟后乘机杀入。技术型的公司，尤其是在市场上引领标准的公司，几乎是很难单一采用这种直销模式的。在市场上引领标准的公司里，包括了惠普、IBM和思科这样的巨头，由于他们有很大一部分产品具有引领技术趋势的特色，需要培育市场，或者说是高端产品需要增值服务，因此这些公司不得不采用复合型的供应链管理。举例来说，惠普在全球将纷繁复杂的47种模式逐步统一成5种主要模式。这5种模式根据客户和

24、产品的不同而各归其位，直销只覆盖其中PC等简单产品，他们反复强调“绝对不会收缩成只有直销这一种”。而思科则仍旧沿用它历史悠久的金字塔型代理商的制度。思科中国区副总裁邵光华在一次接受采访的时候谈到两个公司的差别时也同意：“戴尔完全是依赖定单生产技术上相当成熟的产品，而思科由于是技术领先的公司，它有可能在一些产品上进行反向的推广培育市场。”“因此它曾经被过剩库存烧伤也就不奇怪了。”迪克··亨特猜测说，思科或许在鉴别供应链内哪些属于实际需求方面预期过高，因此它的供应商也无法做出判断这就是技术推动者要冒的风险。3.3. 供应链管理中的客户关系戴尔（Dell）公司因为其出色的表现，引

25、发了对其成功奥秘的探讨。但是人们过多地把目光盯在戴尔独特的直销模式上，却忽略了其背后所蕴含“顾客至上、让顾客满意”的核心战略思想和支持这个战略的其它一些细节性模式。 顾客满意战略（CS）根植于一个浅显的道理：让顾客满意的企业是不可战胜的。戴尔之所以短短十几年间就发展成为个人电脑市场的领导者，正是由于它成功地运用CS战略，逐步形成了较为完善的产品满意、服务满意、生产满意和组织结构满意系统，从而在竞争中尽显优势。（一）产品满意系统是CS战略的核心子系统 CS战略要求企业站在顾客的立场去研究和设计产品，尽可能地预先把顾客的“不满意”从产品本身去除。企业要顺应顾客的需求趋势，发现顾客的潜在需要并设法用

26、较高性价比的产品去满足这些需要。 产品满意系统首先是产品功能满意，戴尔从三个方面来实施产品功能满意战略。一是根据不同的细分市场研发产品。面对一个庞大的市场，先把其分割后再各个进入，这是人所共知的市场细分策略。戴尔的独特之处在于产品细分的同时还随着公司的成长壮大进行了充分的顾客细分，并根据顾客需求和实际购买行为的不同研发不同的产品。1984年戴尔创立之初，顾客只有两类：大型顾客和包括一些商业组织、消费者在内的小型顾客，当年公司的资产为35亿美元；到了1996年，就从大型顾客市场中细分出大型公司、中型公司、政府与教育机构三块市场，同年公司资产升至78亿美元；而到了1997年，戴尔又进一步把大型公司

27、细分为全球性企业客户和大型公司两块市场，政府与教育机构市场则分为联邦政府、州政府和地方政府、教育机构三块不同的市场，小型顾客则进一步分解为小型公司和一般消费者两块业务，当年公司资产攀升到了120亿美无。另外与众不同的一点是：戴尔将顾客细分为“交易型”和“关系型”二种。其中40%的顾客（大部分是大企业）被纳入到关系型中；30%的顾客（大部分是小企业）被划分到交易型中；剩下的30% 作为二者的混合。 交易型顾客是那些需要不断做出购买决策的个人或者企业。这些顾客关注的是购买的经济性，盯着诸如性能、规格、特征、折扣等因素，他们从不同的厂商那里购买产品，并且在做出购买决策时，使用评测、评论、广告和口碑各

28、种信息渠道。而关系型顾客关注的是交易的总成本，价格只是其中一部分。这类顾客大多数包括中型以上的商务、政府或者教育部门。这些顾客关注的是服务、可信度、厂商声誉和产品标准等特征。这些“比顾客更了解顾客”的市场细分，使戴尔在逐渐扩大的同时，仍然维持了稳定而持续的成长。 二是为顾客量身定做产品。戴尔在创立之始就明确规定：要敏察顾客的意见与需求，以此来设计产品和服务顾客。因此它创建了“按需配置、按单生产”的直销模式。在这种方式下，戴尔的每件产品都是按照每个用户的个别需求定做而成。这不仅充分满足了顾客个性化的需求，而且还使顾客产生了“拥有量身定做的独一无二的产品”的超值满意感。三是根据顾客的直接反馈改进产

29、品。戴尔在按照客户的要求设计生产并交付产品后，还想方设法地了解顾客使用产品的体验以获得修改设计或改变制造程序的灵感。公司技术支持工程师通过拜访重要客户、接听顾客打入的免费技术咨询电话获得相关信息，经过归纳整理后交给公司研发部门进行进一步的分析和研究。因而，戴尔的主导产品始终能够围绕顾客的使用体验不断改进。新产品开发也始终适应了顾客需求的发展趋势。当竞争对手仍在为预测顾客需求变化举棋不定时，戴尔己经掌握了清晰的顾客定单。其次，产品质量满意和价格满意是产品满意系统不可缺少的支点。戴尔创立了将零部件的生产制造外包给专业化公司的合作方式。因此，供应商提供的零部件质量好坏直接决定了最终整机产品的品质优劣

30、。戴尔公司遵循的原则是拥有尽可能少的合伙人，而这些合伙人必须长期在技术和质量方面保持行业领先地位。经过不断的筛选，戴尔公司的原料供应商己从发展初期的140多家精简到现在的50多家。戴尔一方面通过效率超常的供应链降低了产品成本，另一方面也通过“零库存”和“直销”增强了产品价格竞争力。这样，其价格满意战略水到渠成。 （二）服务、生产和组织结构满意系统是CS战略的重要子系统 顾客满意的另一个重要内容是服务系统满意，它己成为企业争取顾客，求生存、求发展的关键。这里值得一提的是戴尔独创的 Dell Plus服务项目。通过Dell Plus程序，在初始建立系统时就执行了用户的所有硬件和软件一体化安装，即在

31、一个无缝的生产过程中安装。这样的“一次性”方法意味着：排除了重复的工作，减少了错误的机会，提高了生产效率。迄今为止，凡是通过Dell Plus感受过戴尔公司高质量的一体化解决方案服务的企业，都成为了戴尔品牌的忠实追随者。在生产满意系统方面，戴尔公司利用先进的计算机技术、便捷的现代通信手段和蓬勃发展的互联网络，使大规模定制生产得以完美实现。通过计算机控制的生产设备使工厂较易快速调整装配线，条形码扫描仪使技术人员能够跟踪每一个零部件和产品；数据库现有的数万亿字节的信息，使数字打印机可即刻改变不同产品的包装说明；先进的后勤和供货渠道管理服务软件使其在密切协调制造和销售的同时还保证了较低的成本。由于最

32、大限度地满足了顾客个性化的需求，由此带来了顾客满意度和忠诚度的不断提高。特别是对于一些全球大客户，戴尔对个性化需求的满足更是做到了细致入微的程度。以福特汽车为例，戴尔公司为福特不同部门的员工设计了各种不同的配置。当通过互联网接到福特公司的定单时，戴尔公司马上可知是哪个工种的员工，订的哪种机型，且迅速组装好合适的硬件和通过Dell Plus所定制的软件，甚至包括一些专有密码，然后以最快的速度交运到顾客的手中。戴尔还专门成立了顾客服务部来统筹和顾客服务相关的一切事宜，这就是组织结构满意系统。顾客的任何感受和意见，都可以拨打800免费专线向客服部反映。经过严格专业培训的服务人员会将所有顾客反映的问题

33、记录在案，并对能立即解决的予以答复和执行。经过客服部专业优质的服务，大多数顾客的不满都得到了补偿，补偿的力度甚至超过了顾客的期望，从而将顾客从不满意状态转化为满意状态。为了全面了解顾客的满意程度，戴尔公司还成立了“CE”（Customer experience）小组，由销售部、技术服务部、顾客服务部、生产部、质量部等部门的代表组成，每周一次的例会将影响顾客体验的各因素进行详细分析，并各就各位地予以解决。戴尔正是因为从上述四个系统将CS系统落实到了实处，并且将人们称道的一些实用模式通过这个整体战略联系起来，从而取得了令世人瞩目的成就。（三）利用先进技术为客户服务戴尔利用一切先进的通讯方法和自己的

34、顾客保持联系，了解每一个顾客的独特需求，细分产品以满足不同顾客的不同要求。互联网是戴尔用来直接面对顾客的好工具，顾客可以在网上直接指定自己需要的电脑类型和电脑零件，还可以指定送货方式及付款方式，通过互联网，戴尔可以全面地了解和把握市场需求，这种了解和把握会贯穿公司的每一个业务部门，从研发、生产到销售都需要遵循顾客的喜好，这样才能做到和顾客的需求同步。许多公司的生产过程都是优先于销售，在接到定单前早已经生产好了产品，等着顾客来购买，这样很容易造成产品的库存积压，而戴尔的方式则是先了解顾客的需求，然后再生产。实现这种方式需要有一套很好的供应链管理系统，一旦解决了供应链系统，直销模式就能发挥最大的威

35、力，使顾客得到最大的满意度，同时也可以大大降低产品的积压。戴尔的存货期只有6天，而中国最优秀的电脑生产企业的存货期也要30天，这个对比可以很好地说明直销模式的强势。在电脑技术日新月异、电脑价格直线下跌的时代，库存管理几乎成了电脑制造企业的财务生命线，产品库存给企业造成的压力也越来越大。戴尔的直销模式是根据客户的具体需求、而不是根据市场的预测制定生产计划的，这种现做现卖的方式使戴尔在库存上占有很大的优势，这是戴尔之所以能保持良好的财务状况的主要原因之一。客户服务要面对面地处理好所有客户的要求，对一个公司有很高的难度。戴尔充分利用了互联网的特点，通过互联网，公司能和大部分的客户建立联系，并且能够和

36、每一个客户都维持一对一的详尽对话，尽可能多地搜集到客户信息和客户要求；客户也能通过互联网发送各自的定单，提出自己的服务要求。在戴尔的公司内部，有一个专门处理客户信息的系统，它能对不同的客户信息进行分类，对客户的定单进行处理并且自动传递到采购和生产部门。网上定单处理既加快了速度，又加强了数据处理的准确性，为公司下一步的采购和生产做好铺垫。在客户服务这一点上，还要提到的是售后服务和技术支持。在这一点上，戴尔采取的是外包的方式，并且用一系列的制度来保证服务品质，控制外包厂商的技术水平。外包可以有效地节约公司成本，对公司的业务重点做出细分。3.4. 供应链中的物流戴尔公司作为一家电脑直销企业，它能够在

37、销售收入上超过“制造业之王”的汽车工业，超过全世界所有的银行、保险公司等金融机构，超过引领“新经济”的信息企业，可以说它强大的物流配送起了决定性的作用。简单来看，传统的链条式生产线是这样的：一台机器放在生产线一头慢慢移动，每个操作员在他那一站就加入自己所负责的零件，一直到生产线的末端。这样的链条式生产线通常适合同一规格产品的大量生产，速度快、效率高，但是弹性较差。戴尔全球的生产都是区域式生产线，而非链条式的。它每一个工作区的链条跑过来并不是直接穿过去，而是转个弯到这个区域来，这里摆满了各种各样的零件，有不同规格的，每一个机器上面就是一种要求规格，跟其他机器的要求可能完全不一样，而每一个批量就是

38、一台，它可能跟前一台或后一台都不一样。这就是戴尔供应链的最大特色，是戴尔电脑的特制化程度里面最与众不同的地方。在不断完善供应链系统的过程中，戴尔公司敏锐地捕捉到了互联网对供应链和物流将带来的巨大变革，不失时机地建立了包括信息搜集、原材料采购、生产、客户支持及客户关系管理，以及市场营销等环节在内的网上电子商务平台。在 网站上，戴尔公司和供应商共享包括产品质量和库存清单在内的一整套信息。与此同时，戴尔公司还利用互联网与全球超过113,000个商业和机构客户直接开展业务，通过戴尔公司网站，用户可以随时对戴尔公司的全系列产品进行评比、配置、并获知相应的报价。用户也可以在线订购，并且随时监测产品制造及送

39、货过程。有报道这样评价戴尔的这一创举：“戴尔公司在电子商务领域的成功实践使直接经营插上了腾飞的翅膀，极大增强了其产品和服务的竞争优势。今天，基于微软视窗操作系统，戴尔公司经营着全球规模最大的互联网商务网站，覆盖80个国家，提供27种语言或方言、40种不同的货币报价，每季度有超过9.2亿人次浏览。”显然，这样的评价并不是任何一个厂商可以轻松得到的，戴尔付出了很多。因为通过网络和其他工具每天与全球几万名客户直接对话，这和通过渠道慢吞吞收集上来的不准确信息完全不同这让戴尔从统计学角度马上能知道有多少真实需求。这些需求如果导致某一部件出现短缺，戴尔会通过系统告诉供应商。物流配送专家詹姆斯·阿

40、尔里德在其专著无声的革命中写到，主要通过提高物流配送打竞争战的时代已经悄悄来临。看清这点的企业和管理人员才是未来竞争激流中的弄潮者，否则，一个企业将可能在新的物流配送环境下苦苦挣扎，甚至被淘汰出局。 戴尔公司的亨特，无疑是物流配送时代浪尖上的弄潮者。亨特在分析戴尔成功的诀窍时说：“戴尔总支出的74%用在材料配件购买方面，2000年这方面的总开支高达210亿美元，如果我们能在物流配送方面降低0.1%，就等于我们的生产效率提高了10%。物流配送对企业的影响之大由此可见一斑。” 信息时代，特别是在高科技领域，材料成本随着日趋激烈的竞争而迅速下降。以计算机工业为例，材料配件成本的下降速度为每周1%。从

41、戴尔公司的经验来看，其材料库存量只有5天，当其竞争对手维持4周的库存时，就等于戴尔的材料配件开支与对手相比保持着3%的优势。当产品最终投放市场时，物流配送优势就可转变成2%至3%的产品优势，竞争力的优劣不言而喻。 在提高物流配送效率方面，戴尔和50家材料配件供应商保持着密切、忠实的联系，庞大的跨国集团戴尔所需材料配件的95%都由这50家供应商提供。戴尔与这些供应商每天都要通过网络进行协调沟通：戴尔监控每个零部件的发展情况，并把自己新的要求随时发布在网络上，供所有的供应商参考，提高透明度和信息流通效率，并刺激供应商之间的相互竞争；供应商则随时向戴尔通报自己的产品发展、价格变化、存量等方面信息。

42、几乎所有工厂都会出现过期、过剩零部件。而高效率的物流配送使戴尔的过期零部件比例保持在材料开支总额的0.05%0.1%之间，2000年戴尔全年在这方面的损失为2100万美金。而这一比例在戴尔的对手企业都高达2%3%，在其它工业部门更是高达4%5%。 即使是面对如此高效的物流配送，戴尔的亨特副总裁仍不满意：“有人问5天的库存量是否为戴尔的最佳物流配送极限，我的回答：当然不是，我们能把它缩短到2天。”3.5. 电子商务化物流戴尔公司的日销量超过1200万美元，但其销售全是通过国际互联网和企业内部网进行的。在日常的经营中戴尔公司仅保持两个星期的库存（行业的标准是刚超过60天），存货一年周转30次以上。

43、基于这些数字，戴尔公司的毛利率和资本回报率分别是21%和106%。戴尔公司实施电子商务化物流后取得的物流效果是：(1)1998年成品库存为零；(2)零部件仅有2.5亿美元的库存量（其盈利为168亿美元）；(3)年库存周转次数为50次；(4)库存期平均为7天；(5)增长速度4倍于市场成长速度；(6)增长速度两倍于竞争对手。在现实企业的经营中，电子商务的实现的确可以使销售过程的中间环节成为多余，并可以构造一条最简短的流通渠道，这条渠道可以由专业的流通企业经营，也可由专业的制造企业经营，还可以由信息网络服务商来经营。制造商从事电子商务的情况比较普遍。（一）电子商务物流的一般过程在戴尔的直销网站()上

44、，提供了一个跟踪和查询消费者订货状况的接口，供消费者查询已订购的商品从发出订单到送到消费者手中全过程的情况。戴尔对待任何消费者（个人、公司或单位）都采用定制的方式销售，其物流服务也配合这一销售政策而实施。戴尔的电子商务销售有八个步骤。（1）.订单处理。在这一步，戴尔要接收消费者的订单，消费者可以拨打800免费电话叫通戴尔的网上商店进行网上订货，也可以通过浏览戴尔的网上商店进行初步检查，首先检查项目是否填写齐全，然后检查订单的付款条件，并按付款条件将订单分类。采用信用卡支付方式的订单将被优先满足，其他付款方式则要更长时间得到付款确认，只有确认支付完款项的订单才会立即自动发出零部件的订货并转入生产

45、数据库中，订单也才会立即转到生产部门进行下一步作业。用户订货后，可以对产品的生产过程、发货日期甚至运输公司的发货状况等进行跟踪，根据用户发出订单的数量，用户需要填写单一订单或多重订单状况查询表格，表格中各有两项数据需要填写，一项是戴尔的订单号，二是校验数据，提交后，戴尔将通过因特网将查询结果传送给用户。（2）.预生产。从接收订单到正式开始生产之前，有一段等特零部件到货的时间，这段时间叫做预生产。预生产的时间因消费者所订的系统不同而不同，主要取决于供应商的仓库中是否有现成的零部件。一般地，戴尔要确定一个订货的前置时间，即需要等待零部件并且将订货送到消费者手中的时间，该前置时间在戴尔向消费者确认订

46、货有效时会告诉消费者。订货确认一般通过两种方式，即电话或电子邮件。（3）.配件准备。当订单转到生产部门时，所需的零部件清单也就自动产生，相关人员将零部件备齐传送到装配线上。（4）.配置。组装人员将装配线上传来的零部件组装成计算机，然后进入测试过程。（5）.测试。检测部门对组装好的计算机用特制的测试软件进行测试，通过测试的机器被送到包装间。（6）.装箱。测试完后的计算机被放到包装箱中，同时要将鼠标、键盘、电源线、说明书及其他文档一同装入相应的卡车运送给顾客。（7）.配送准备。一般在生产过程结束的次日完成送货准备，但大订单及需要特殊装运作业的订单可能花的时间要长些。（8）.发运。将顾客所订货物发出

47、，并按订单上的日期送到指定的地点。戴尔设计了几种不同的送货方式，由顾客订货时选择。一般情况下，订货将在25个工作日送到订单上的指定地点，即送货上门，同时提供免费安装和测试服务。戴尔的物流从确认订货开始。确认订货是以收到货款为标志的，在收到用户的货款之前，物流过程并没有开始，收到货款之后需要2天时间进行生产准备、生产、测试、包装、发运准备等。戴尔在我国的福建厦门设厂，其产品的销售物流委托国内的一家货运公司承担。由于用户分布面广，戴尔向货运公司发出的发货通知可能十分零星和分散，但戴尔承诺在款到后25天送货上门，同时，在中国对某些偏远地区的用户每台计算机还加收200300元的运费。（二）电子商务化物

48、流的效益和风险电子商务化物流使戴尔公司既可以先拿到用户的预付款，待货运到后货运公司再结算运费，（运费还要用户自己支付）戴尔既占压着用户的流动资金，又占压着物流公司的流动资金，按单生产又没有库存风险。戴尔的竞争对手一般保持着几个月的库存，而戴尔的库存只有几天，这些因素使戴尔的年均利润率超过50%。当然，无论什么销售方式，首先必须对用户有好处。戴尔的电子商务型直销方式对用户的价值包括：一是用户的需求不管多么个性化都可以满足；二是戴尔精简的生产、销售、物流过程可以省去一些中间成本，因此戴尔的价格较低；三是用户可以享受到完善的售后服务，包括物流、配送服务，以及其他售后服务。决定戴尔直销系统成功与否的一

49、个关键是要建立一个覆盖面较大、反应迅速、低成本的物流网络和系统。如果戴尔按照承诺将所有的订货都直接从工厂送货上门，就会带来两个问题：（1）.物流成本过高，如果用户分布的区域很广，订货量又少，则这种系统因库存降低减少的库存费用是无法弥补因送货不经济导致的运输及其他相关成本上升而增加的费用的，可能在某些重要的销售市场设立区域配送中心是必要的，这样可能会使库存成本上升，但交货期缩短。（2）.交货期过长。传统的销售渠道是消费者面对现货；在戴尔的销售方式下，用户面对的是期货。此时，消费者看重的是名牌企业，因而有可能等待，但这并不是消费者期望的事情，所以像戴尔这样依赖准确的需求预测，电话订货或网上订货，然

50、后再组织生产和配送的模式，实际上蕴藏着较大的市场、生产及物流风险，不是很容易办到的。如果将电子商务的物流需求仅仅理解为门到门运输、免费送货或保证所订的货物都送货的话，那就错了。因为电子商务需要的不是普通的运输和仓储服务，它需要的是物流服务。而物流与仓储运输存在比较大的差别，正是因为传统的储运服务无法全方位地为电子商务服务，才使得电子商务经营者感到物流服务不到位、太落后等。那么电子商务经营者需要的是什么服务呢？答案是，除了传统的物流服务外，电子商务还需要增值性的物流服务（三）电子商务化物流的增值服务增值性的物流服务包括以下内容。（1）.增加便利性的服务，即使人变懒的服务。一切能够简化手续、简化操

51、作的服务都是增值性服务。简化是相对于消费者而言的，并不是说服务的内容简化了，而是指为了获某种服务，以前需要消费者自己做的一些事情，现在由商品或服务提供商以各种方式代替消费者做了，从而使消费者获得这种服务变得简单。消费者获得服务或商品就像用傻瓜照相机一样简单，不仅简单而且更加好用，这当然增加了商品或服务的价值。在提供电子商务的物流服务时，推行一条龙门到门服务、提供完备的操作或作业提示、省力化设计或安装、代办业务、一张面孔接待客户、24小时营业、自动订货、传递信息和转账（利用EOS、EDI、EFT）、物流全过程追踪等都是对电子商务销售有用的增值性服务。（2）.加快反应速度的服务，即使流通过程变快的

52、服务。快速反应已经成为物流发展的动力之一。传统的观点和做法将加快反应速度变成单纯对快速运输的一种要求，而现代物流的观点认为，可以通过两条途径使过程变快，一是提高运输基础设施和设备的效率，比如修建高速公路、铁路提速、制定新的交通管理办法、将汽车本身的行使速度提高等等。这是一种速度的保障，但在需求方对速度的要求越来越高的情况下它也变成了一种约束，因此必须想其他的办法来提高速度。所以第二种办法，也是具有重大推广价值的增值性物流服务方案，应该是优化电子商务的流通渠道，以此来养活物流环节、简化物流过程，提高物流系统的快速反应性能。（3）.降低成本的服务，即发掘第三利润源泉的服务。电子商务发展的前期，物流

53、成本高居不下，有些企业可能会因为根本承受不了这种高成本而退出电子商务领域，或者是选择性地将电子商务的物流服务外包出去，这是很自然的事情。发展电子商务，一开始就应该寻找能够降低物流成本的物流方案。企业可以考虑的方案包括：采用第三方物流；电子商务经营者之间或电子商务经营者与普通商务经营者联合，采取物流共同化计划；同时，对于具有一定的销售量的电子商务企业，可以通过采用比较适用但投资比较少的物流技术和设施设备，或推行物流管理技术，如运筹学中的管理技术、单品管理技术、条形码技术和信息技术等，提高物流的效率和效益，降低物流成本。（4）.延伸服务。即将供应链集成在一起的服务。向上可以延伸到市场调查与预测、采

54、购及订单处理；向下可以延伸到配送、物流咨询、物流方案的选择与规划、库存控制决策建议、货款回收与结算、教育与培训、物流系统设计与规范方案的制作等等。戴尔公司给我们提供了电子商务化物流的先河，如何实现电子商务化物流是目前企业所面临的问题，而能否提供电子商务化物流增值服务现在已成为衡量一个企业物流是否真正具有竞争力的标准。4. 戴尔给中国带来什么4.1. 戴尔与中国的合作2001年，戴尔与广东邮政在物流方面的合作，当时，为了拓展邮政业务的新领域，从传统邮政进军现代物流，国家邮政局与戴尔公司经过多次谈判，最终达成了“中国邮政为戴尔公司配送计算机整机业务的合作协议”。中国邮政给这项业务起了个响亮名字，叫

55、做“戴尔邮件”业务。该业务的开办对于中国邮政来说，具有不平常的意义：一方面，它是中国邮政现代物流(跨越省区)的第一个试点工程；另一方面，它还是中国邮政进军现代物流领域的一个形象工程。从2001年年初到现在，事实证明，双方的合作取得了令人瞩目的成功：在数量上，2003年16月广东邮政完成的配送量达到2001年同期的2.75倍。在客户服务质量上，广东邮政所取得的进步同样是巨大的，与配送有关的客户投诉降到了微乎其微的水平。严密的过程控制是现代物流管理区别于传统邮政业务的重要标志之一。搞好过程控制的核心是确保过程中每个操作环节的信息得到及时、准确地反馈。在这方面，戴尔提出了“100%网上信息反馈率”的

56、要求，对信息反馈的方式和质量标准都做出了明确的界定，并在实际操作中，通过POD(投递证明)报告对广东邮政的物流服务质量，特别是信息反馈情况进行了考核评估。针对戴尔的要求，广东邮政建立了“戴尔邮件”项目的物流信息监控中心，专门开发了“DELL计算机物流配送系统”软件。广东邮政的具体做法包括：要求各地市局必须在每天24点前，把当天所有货物的投递信息上网录入。遇到无法及时录入的，要在第二天上午9点前进行补录，特殊情况无法按时处理的(如线路出现问题)，应立即以传真或电话的方式，通知物流信息监控中心。投递人员要在归班30分钟内将投递信息录入到系统；有关操作单位对于用户的业务查询须在1个小时内给予回复等。

57、考虑到戴尔的工作习惯是以电子邮件的方式传送某些物流配送的往来信息，广东邮政还特别要求各相关地市局要在每天的9点、14点、18点准时上网查收、发送电子邮件。在广东邮政方面，如何实现由传统邮政业务向现代物流管理转变，有着一个逐步深化的过程。广东邮政是从传统邮政走过来的，其传统作业方式对客户服务工作的重视程度不够，特别是难以针对不同客户的不同需求，为他们提供“度身定制”的个性化服务。在与戴尔的合作中，这种传统的理念显然难以满足戴尔的要求，例如，广东的金融业用户对配送的时间有特殊的要求，由于它们的系统在白天无论如何不能停机，因此只能利用夜晚的时间进行设备更新。针对这一特殊情况，广东邮政与戴尔方面通力合作，特事特办，加班加点，完全按照用户指定的时间，在夜晚完成投递。这种做法充分照顾了金融用户的工作需要，满足了它们的独特需求，使他们