组织理论经典二十四

1、 第二十四讲：Introduction of chapter 8 organizational culture reform movement, selection 41: the Z organization 目标：了解组织文化变革的意义及其代表性观点目标：了解组织文化变革的意义及其代表性观点 重点难点：组织文化变革的主要议题重点难点：组织文化变革的主要议题 问题框架：问题框架： 1Why does the organizational culture reform movement emerge? 2. what is its main issues or agenda? 3.what i

2、s the Z organization? Introduction of chapter 8 organizational culture reform movement 组织文化改革运动主要是说组织中那些宏大、等级式、僵化的价值和规则必须被一种重视平行关系、弹性、回应性、个体与团体授权、顾客服务的文化所代替。 一、背景the context 其背景在于两方面： 1、美国公司在上世纪的后三十年中正在失去甚或已经失去竞争力，面临竞争力危机； 2、组织文化改革运动承诺通过改变组织文化来增加组织的效果、竞争力、弹性和回应性。 具体来说，1970年代末以来的全球化进程正使美国公司面临全球竞争，其全球

3、竞争者可以不受同样规则的约束；同时美国公司的生产率在下降而亚洲欧洲的公司生产率则在上升，尤其是日本。这种下降使美国人意识到它可能导致美国人生活水平的降低。 二、文化变革运动的起源origins of the culture reform movements 即在于1950年W. Edwards Deming博士受邀访问日本，他成功地说服了许多日本经理人员采用他的统计质量控制。跟随戴明博士的Joseph Juran 则在1954年强调了这种“质量”的“管理”方面，Val Feigenbaum则继朱兰之后认为全面质量管理是一种要求从董事会主席到小时工的所有职员参与质量改进活动的管理方法。 到197

4、5年，日本已经发展成了世界质量与生产率的领导者。相反地，美国则忽视了戴明的这种质量教育。1980年6月24日，NBC电视台播出的纪录片“日本能为什么我们不能”记录了戴明在日本的经历与成功，美国公司与政府对此反响强烈，主要公司与政府机构纷纷抢登质量管理的花车。这成为美国质量管理的转折点。三、文化变革运动的内容(议题)与典范the content(issue),exponent of culture reform movements戴明、朱兰、费根鲍姆及NBC纪录片里的组织文化改革运动的重要议题或内容包括：1、全面质量管理total quality management：1991年美国政府统计办公

5、室把质量管理界定为：在包括生产、服务、过程、沟通等所有操作方面要求严格的质量目标和持续改进毅力的一种管理哲学。其主要要素是领导力、顾客中心、持续改进、职员授权、事实管理。戴明的14点质量管理法代表了全面质量管理的精华：（1）创造产品与服务改善的恒久目的最高管理层必须从短期目标的迷途中归返，转回到长远建设的正确方向。也就是把改进产品和服务作为恒久的目的，坚持经营，这需要在所有领域加以改革和创新。（2）采纳新的哲学必须绝对不容忍粗劣的原料，不良的操作，有瑕疵的产品和松散的服务。（3）停止依靠大批量的检验来达到质量标准检验其实是等于准备有次品，检验出来已经是太迟，且成本高而效益低。正确的做法，是改良

6、生产过程。 （4）废除“价低者得”的做法价格本身并无意义，只是相对于质量才有意义。因此，只有管理当局重新界定原则，采购工作才会改变。公司一定要与供货商建立长远的关系，并减少供货商的数目。采购部门必须采用统计工具来判断供货商及其产品的质量。（5）不断地及永不间断地改进生产及服务系统在每一活动中，必须降低浪费和提高质量，无论是采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销、会计、人事、顾客服务及生产制造。（6）建立现代的岗位培训方法培训必须是有计划的，且必须是建立于可接受的工作标准上。必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效。（7）建立现代的督导方法督导人员必须要让高层管理知道需要改善的地方。当知道之后，

7、管理当局必须采取行动。 （8）驱走恐惧心理所有同事必须有胆量去发问，提出问题，或表达意见。（9）打破部门之间的围墙每一部门都不应只顾独善其身，而需要发挥团队精神。跨部门的质量圈活动有助于改善设计，服务，质量及成本。（10）取消对员工发出计量化的目标激发员工提高生产率的指针、口号、图像、海报都必须废除。很多配合的改变往往是在一般员工控制范围之外，因此这些宣传品只会导致反感。虽然无须为员工订下可计量的目标，但公司本身却要有这样的一个目标：永不间歇地改进。（11）取消工作标准及数量化的定额定额把焦点放在数量，而非质量。计件工作制更不好，因为它鼓励制造次品。（12）消除妨碍墓层员工工作畅顺的因素任何导

8、致员工失去工作尊严的因素必须消除，包括不明何为好的工作表现。（13）建立严谨的教育及培训计划由于质量和生产力的改善会导致部分工作岗位数目的改变，因此所有员工都要不断接受训练及再培训）。一切训m都应包括基本统计技巧的运用。（14）创造一个每天都推动以上13项的高层管理结构 2、日本管理Japanese management： William G. Ouchi针对日本与美国文化的差异可能会阻碍日本管理方法在美国应用的疑问，认为应把文化上的特殊原则从广泛的经济组织中分离抽象出来，认为组织是一种社会存在，而社会组织与正式性、距离、合同主义不相容，社会组织更重要的是亲密性、微妙性、信任。并在此前提下最终

9、抽象出Z型组织方式，Z型组织文化将锻造工作与社会生活间的密切交换。 3、追求卓越the search for excellence： Tom. Peters and Bob Waterman 在其1982in search of excellence: lessons from americas best-run companies既表达了对美国公司与日本公司竞争的关心又表达了与日本公司竞争的乐观主义态度。他们提出了卓越管理的8个特质：乐于采取行动、接近顾客、自主性与企业家精神、通过发挥人的因素提高生产率、领导身体力行并以价值准则为动力、发挥优势扬长避短、组织结构简单公司总部精干、宽严相济。

10、4、学习型组织learning organizations： Peter Singer 在1990年的第五项修炼：学习型组织的艺术与实务中认为组织学会改变是可能的，并因此而成为人们能够继续扩展其创造能力、培育新的扩展式的思考模式、集体抱负得以释放、能够学会相互学习的一种学习型组织。学习型组织必备的5项修炼是：系统思维、自我超越、心理模式、共同愿景、团体学习。在这5项当中，系统思维是第五项修炼即综合的修炼，它把其它部分整合成连贯的理论与实际整体。5、重塑政府reinvention government：David Osborn and Ted Gaebler 则在1990年代初提出了重逆政府理论

11、，其背景在于政府所遭受的信任危机与财政危机。他们认为政府必须成为企业家式的政府“entrepreneurial government”,与赢利性的企业、非赢利组织等竞争，必须把官僚式制度转变成企业家式的制度，摆脱陈旧思维吸收新思想、用更少的钱做更多的事。重塑政府的十大原则是：（）起催化作用的政府：掌舵而不是划桨；（）社区拥有的政府：授权而不是服务；（）竞争性政府：把竞争机制注入到服务中去；（）有使命感的政府：改变照章办事的组织；（）讲究效果的政府：按效果而不是按投入拨款；（）受顾客驱使的政府：满足顾客的需求，不是官僚政治的需要；（）有事业心的政府：有收益而不浪费；（）有预见的政府：预防而不是治

12、疗；（）分权的政府：从等级制到参与和协作；（）以市场为导向的政府：通过市场力量进行变革。他们的理论影响了新上台的克林顿政府，克林顿安排副总统阿尔戈尔组织了国家绩效评估委员会NPR，并邀请了上述两位作者帮助研究美国政府的变革问题。1993年9月7日，该委员会发表了报告：从繁文辱节到结果：创造一个少花钱多办事的政府，也即戈尔报告。 6、流程再造reengineering： 重塑对企业组织而言意味着流程再造，Michael Hammer and James Champy 在1993年的“改革公司”中认为企业流程再造是继专业化分工后的又一次革命，是对业务流程的重新思考和再设计，以求在关键的诸如成本、质

13、量、服务、速度等绩效手段方面实现快速的改进；是一种新的组织工作的方法。 selection 41: the Z organization by William G. Ouchi 1981 一、Z组织的特征The distinctiveness of Z organization 1、长期雇佣制Long-term employment：原因在于业务复杂，对企业而言培养职员要花费成本因此不让走，对员工而言所学技能对别的企业不一定适应所以不愿走； 2、相对缓慢的评价和晋级过程：slow process of evaluation and promotion 3、Z型组织的职业途径常常是在办公室和职务

14、间调动，因而是一种非专业化的职业经历； 4、现代化的信息与会计制度、正式计划、目标管理、其它一切正式的明确的控制机制modern information and accounting systems, formal planning, MBO, other formal and explicit mechanisms of control：在Z型组织中这些方法主要是为了获得情报而起作用，很少在决策中起决定作用； 5、在明确与含蓄间达成平衡the balance between the explicit and the implicit：在决策时既侧重于对整个事实的权衡，又注重决定对本公司是否合

15、适。也即重理性数据的同时恢复敏税性和主观性。 6、z型组织的员工具有较高的自治感和自由感，z 型组织更关注价值观问题而非单纯的利润或份额。The matter of company style 7、在决策上实行集体决策个人负责The matter of company substance：决定由集体作出，但最终要由一个人来负责，因而是集体决策，个人负责，这要求一种相互间高度信任的氛围。 8、整体关系：z型组织的内部文化与等级制相比已经达到了高度的一致性，因而z 组织更像是一个氏族（CLAN）。这意味着它是一个亲密的社会团体，通过多种形式的纽带结合在一起。在工作上与社交上具有密切交流。组织毕竟是一个社会存在物是一个社会机体。The difference between hierarchy or bureaucracy and the z organization 9、平等主义：egalitarianism 整体关系提供了一种平衡力，有助于形成平等关系