论项目优化管理的重要性

1、论项目优化管理的重要性 张 丽在建筑业中，项目优化管理过去推行了好几年，但推行中总不尽人意，随着我国的建筑市场的发展和中国加入WTO，生产低成本，高品质的建筑产品是企业所追求的一个永恒的目标，也是我们在市场上占有主动位置的一种基本的竞争策略。首先，项目成本管理是企业存亡的关键；今天，随着建筑市场的蓬勃发展，同时竞争也越来越激烈，我国的工程造价管理模式必然要进行根本性的改革，从计划经济年代沿用至今的政府统一预算定额将逐步退出历史舞台，一个没有政府统一预算定额的市场化价格竞争时期已经逼近。在过去的十年时间里，一大批乡镇建筑企业在学习了大型国营的建筑企业施工技术与管理模式以后，取得了长足的进步，开始

2、或者已经走上了建筑施工总承包的舞台，与我们国营大型建筑企业展开面对面的竞争，从乡镇建筑企业发展起来的一大批施工企业和民营企业，他们具有劳动力资源低和经营机制灵活的优势，往往以更低的价格与国营大型建筑企业进行竞争。而国营企业由于历史的原因，背负着较重的包袱。价格的竞争归根结底是成本的竞争，面对无情的市场，实行低成本、高品质的竞争战略，关系企业的生死存亡，项目成本管理是企业成本管理的基石。因此，项目成本管理对建筑企业而言，确实存之攸关。其次，我国成本管理现状，有待于根本改进；近几年来，由于我们重视成本管理，不断改进项目管理中的一些薄弱环节，我们的成本管理已经取得了一定的进步。从总体上讲，我们已经从

3、过去项目承包成本大切块的模式走了出来，正在向项目成本制的方向探索前进。这是我们的一大进步。但是，目前的项目成本管理体系远没有完善，还有很多根本性的缺陷。1、我们的项目制造成本测管滞后，作为完成某个项目所需要的成本，理应在该项目投标报出之前测算清楚，在投标报价阶段完成投标项目的成本预测。这是国际上工程承包通行的做法，而目前 们在投标阶段是按照政府规定的预算定额跳过成本预测直接计算投标价格。因此，到底要花多少钱才能够完成这个工程项目，在议标时到底能作多大幅度的让利，自己心中都没数，而要在中标以后，再重新对实现这个工程项目所需的成本进行测算，既制造成本核算，这就是所谡的制造成本测算的滞后和错位。2、

4、在成本测算时对实物工程分解代替生产力要素分解，我们在制造成本的测算过程中，没有按照完成某一项目所需的各生产力要素来分解计算成本，这往往只做到对建筑产品实物工程进行分解或套定额，或让分包商报一个价钱，作为我们的成本。现今有相当一批装饰公司，结构分包商和其他一些专业分包商已经在生产力要素分解的基础上测算成本，并取得了明显的经济效益，这就是成本测算层次上的差距。3、投标报价和制造成本核算过程中，经济与技术严重脱节，由于我们长期以来，对外投标报价是按照政府规定的统一定额去进行计算，这样的投标报价没有依据我们的施工方案，施工组织设计来进行计算，不管投标项目上要用二台塔吊还是用五台塔吊，不管是用单排脚手架

5、还是双排脚手架，甚至也不管基坑采用哪种支护方案，都对报出的标价不起任何影响，同样，在制造成本的核算中，往往对不同的技术方案，不同的施工方案没有进行充分的技术经济评估，这样使的成本管理失去了优势技术的支撑。如果不能够以自己先进的技术和科学的管理与乡镇发展起来的新型建筑企业相比，那么在劳动力方面怎么可能跟他们在竞争中取得优势呢？大型建筑企业更要大力提倡技术与经济的一体化，用技术创新、技术改革和合理化建议，提高生产效率，降低资源消耗，降低成本，来提高我们的竞争力。4、项目施工资源实际消耗数据严重流失，我们现在对于打一方砼，绑一吨钢筋，支一平米模板，做一平米石膏板吊顶，贴一平米瓷砖，到底需要消耗我少人

6、工和各种材料，到底需要用多少个机械台班等，缺乏系统的、完整的数据，这就给快速、准备的成本预测带来了几乎不可逾越的困难。而在实际施工过程中，项目还没有重视消耗实际数据的收集、整理与分析，大量的项目成本数据都白白流失了。因此，施工过程中资源实际消耗数据的流失，可以说是总承包企业核心竞争力的流失。综合以上四个缺点，即制造成本核算的滞后，制造成本没有按生产力要素和所消耗的资源来分解测算，成本管理中技术与经济严重脱节以及施工过程成本数据严重流失，是项目成本管理存在的根本性缺陷。只有纠正了这些缺陷，项目成本管理才有可能得以根本改进。以技术经济为依托，分四个阶段纠正存在的缺陷为了纠正上述缺陷，我们很有必要借

7、鉴国际项目成本管理模式，实行项目全过程的成本管理体系。在这个成本管理体系里，项目成本的每一子项与完成这个子项所需的生产力要素和资源相对应，项目的经济成本与所采用的施工方案和技术相对应，项目目标的每一子项与施工过程中发生的实际成本数据相对应。下面分四个阶段对工程项目全过程的成本管理体系加以描述。第一阶段就是投标报价阶段：这一阶段成本管理的主要任务是进行项目的成本预测，并在预测成本的基础上确定项目的投标价格。在一个工程项目的投标报价阶段，我们首先要根据业主方面和市场方面的各种实际的数据来进行测算我们的该工程项目的预测成本。这些实际的数据包括：A，工程项目的图纸和技术文件；B，拟建项目的工程所在地，

8、水文地质的情况和周边的交通和经济条件；C，合同条款中有关工程的质量、工程的工期和对于承包商的保函、保险等方面的有关要求；D，目前建筑市场上对该工程项目所需要的各种资源的供给情况和价格情况。在对上述四个方面的基本数据有了清楚的了解以后，项目的投标报价班子需要做下面三个方面的工作：一，要做出一个满足合同要求又切实可行，比较经济、合理的施工方案或者叫做施工组织设计。在这个文件中间，要包括该项目各主要的施工过程的施工方案，包括项目班子的人员的配置和这些人员的基本要求，包括完成这个项目所需的各种临时设施的规模、数量、规格；二，是要根据该项目所需要的各种资源，包括建筑材料、机械设备、建筑机械和劳动力、各种

9、分包资源在市场上进行全面的询价；三，是要根据本项目所需的各种资源，从本公司已经实施过的同类工程项目中间提取相关的成本数据。以上三个方面的工作，缺一不可，不能偏废。尽管目前我们国家的建筑市场中材料、设备、机械、劳动力的供应已经比较充分地市场化，相关的生产资源我们都可以通过询价得到相应的价格。绝不可以仅仅通过市场的询价，把这些询价的数据简单地进行数学、算术的叠加。作为一个总承包商，一定要求分包商和机械设备、材料的供应商按照自己确定的科学、可行、经济的施工组织方案来提出他们相应的报价；另一方面，在收到分包商和其他的供应商的报价以后，我们必须将他们与本公司在以往类似工程项目中间的成本实录进行分析，从中

10、选择出最有竞争劝告的分包商和供应商，并以他们的价格和为我们编制投标报价阶段的项目成本预测的依据。投标报价阶段的项目预测成本由两大部分组成，即实体工程成本和开办费。实体工程成本一般按分部、分项工程来划分编制，包括土方工程、基础工程、主体结构工程、机电设备工程（按照各个专业的系统工程划分）以及装修、装饰工程等；凡是不单单是为某一分部或分项工程服务的临时设施、机械、工具、消耗品、管理人员、交通通讯、公共关系、政府收费、社会服务、保函保险、保修期开支等等，所有这类费用都一律纳入开办费（而服务于某一单个分部或分项工程的各种机械设备、人工等则应归入该分部或分项的预测成本之内）。该工程项目的整个预测成本，则

11、是各分部工程的预测成本和开办费的预测成本的总和。开办费是项目成本中受施工组织设计和施工方案影响最敏感的部分。为了准确地预测工程项目的开办费，首先应该停止使用以往我们在以定额为基准投标报价时所采用的管理费系数的测算方法；其次，要以施工组织设计或施工方案对开办费的每一部分、每一子项进行具体的测算。比如，在测算项目管理人员的费用时，应该明确该项目经理需要在项目上工作多少个月，每个月的开支是多少，项目副经理、项目的合同多少个月、每一个月的工资待遇是多少，都要进行详细的预测。对于机械设备、工具，同样要按照施工组织设计逐个进行测算它们的成本。比如，本工程准备用三台塔吊还是四台塔吊，塔吊的起重能力跟它的高度

12、，吊臂的长度需要什么规格，市场上的租用价格是多少，采用哪一种模板、哪一类的脚手架和模板、脚手架的整个的需用量、这些模板、脚手架是一次性买回来还是采用租赁的方式，都需要在我们的开办费成本预测中得以准确地反映。对于该工程项目上其它的临时设施，包括项目管理班子的临时用房、业主和监理工程师所要求的现场办公室的用房、现场的大门、道路、供水、供电的线路、消防设施等等，也要根据施工组织设计的要求逐一进行测算。凡是不属于为某一特定的分部工程服务的各种用电或者机械设备，都应该纳入到开办费的范围内进行测算。比如为整个的工程进行测量放线，为整个工程进行清洁垃圾的销纳，这类的工作不可能计算到一个分部工程中去，则要在开

13、办费中进行测算。至于合同条件中所要求的投标保函和工程保险，则需要按照合同条件向有关银行和保险公司进行询价。在投标阶段的成本预测过程中，应该把握一条原则，做到不重、不漏，即不漏掉某一方面工作所需要的费用，又不能把某一项费用重复计算。因此，在实际工程和开办费的成本预测完成以后，要对各个分部的预测成本和开办费预测成本的相关的条目进行检查，特别是对某睦界限不很清楚的地方，是属于某个分部还是属于整个的开办费来进行预测的，应该重点加以检查，以便真正做到既不重复又不遗漏。这样计算出来的项目预测成本，则是我们投标确定标价的一个依据。在这个基础上，由公司的高层管理人员确定需要在这个预测成本上加上的公司管理费、期

14、望利润以及该项目的可能发生的不可预见的风险费用，从而组成整个投标的标价。公司高层管理人员在确定在项目预测成本上面所需要加上去的公司管理费、项目目标利润和不可预见的风险费用的时候，应该考虑以下五个方面的因素：1）本公司现有的工程负荷的多少；2）本项目对于公司今后的市场占有的影响大小；3）竞争对手可能的投标价格的高低；4）这个项目的合同条款苛刻与否；5）本项目的技术风险的高低。如果，本公司目前的任务非常饱满、该项目对本公司今后的市场占有的影响较小、参加本工程项目的竞标对手的标价可能较高，本工程的合同条款苛刻、技术复杂、风险较高，那么就可以取较高的公司管理费、项目目标利润和不可预见的风险费用；反之，

15、则应取较低的公司管理费、项目目标利润和不可预见的风险费用。以上描述的成本预测和标价编制过程，无疑是一个比较科学的程序。但是实际运用在投标报价工作中，我们很多投标报价人员和公司的管理人员都觉得非常困难，一是投标的时间太紧，二是以往积累的工作成本实录的数据太少。然而，这些困难不应该阻碍我们推行这一成本预测和标价编制程序，我们无论如何都要朝着这个方向迈出第一步。在目前我们对以往施工项目的成本数据缺乏系统掌握的情况下，我们可以先借鉴六、七十年代曾经采用过的劳动定额、机械台班定额、材料消耗定额作参考，测算确定完成某一特定建筑产品所需要的各种生产力要素，或者各种资源的消耗量，然后结合这些生产力要素，或者是

16、资源的现行市场价格，来测算完成某一特定建筑产品的预测成本。六、七十年代我们都要进行施工图预算与施工预算的两算对比。施工图预算是以建筑产品的实物工程量为对象计算出来的工程造价，是建筑企业向建设单位结算工程价款的依据；而施工预算则是按照要这样一个建筑产品所需要花的人工、机械和材料，以生产力要素分解来计算各种资源的消耗量。在六、七十年代，我们用劳动定额来考虑不同的部位、不同类型的建筑产品所需要的人工消耗、用机械台班定额来计算不同的建筑产品所需要的机械消耗，用材料消耗定额来计算不同建筑产品所需要投入的材料消耗。采用两算对比来测算效益，是一种比较科学、值得借鉴的方法。八十年代以后，随着我们建筑市场从计算

17、走向市场化，曾经有一度我们在向业主结算时采用了概算，而在我们自己施工企业内部的成本管理采用了系数包干，把中标价的某一百分数确定为项目经理和项目班子所要实现的成本目标，至于这一目标成本是怎么推算出来的，则缺乏科学、准确的计算为依据。应该说，建筑市场市场化的程序越高，建筑市场的外部竞争越是激烈，我们应该把过去的生产力要素作为成本考核的一个基础，生产力要素的资源的消耗作为我们成本考核一个基础要恢复起来。据了解，一些专业承包商、甚至是大型的建筑企业，已经参考以往的劳动定额、材料消耗定额和机械台班定额在建立自己的施工定额体系。不少专业分包商已经在自己的施工过程中间建立比较详细的施工成本记录制度。他们的这

18、种实践和尝试，值得我们借鉴。如果我们不忙地行动起来，我们将在成本管理方面大大地落后。第二阶段即中标以后项目施工准备阶段的成本管理。在这个阶段的成本管理的目标是要在投标阶段预测成本的基础上，制定项目的目标成本。从预测成本深化为目标成本，需要对业主要求、自身方案和分包价格三方面重新进行审视和调整。由于投标阶段时间紧张，我们编制的施工组织和方案不可能非常深入。因此，项目中标以后公司的技术部门和项目的技术负责人，必须对投标阶段施工组织设计和方案重新进行技术经济评审和优化，必要时应邀请预算、材料供应、机械设备租赁方面的工作人员参加评审。对于影响项目成本的重大方案，如模板体系选择、大型设备配置、现场平面布

19、置、基坑支护与降水、临时办公与生活设施的选型、流水段的划分等等，都必须对两种或两种以上的方案进行经济对比和分析，真正做到施工组织设计和方案的编制中杜绝照搬照抄，做到优中选优。施工组织设计和作用在于其针对性，施工方案和优劣在于其经济性，工程技术人员的价值在于其创造性。通过中标后的施工组织设计、方案评审和优化，进而对预测成本进行优化。另外，在承包商中标之后，将取得与分包商和供应商价格磋商的主动权。一般来说，可以从原先参加分包的询价的分包商和供应商那里取得进一步的价格折让空间。这个折让空间有时候可能达到5%-10%。因此在中标之后，我们的成本管理人员，有必要对原先参与分包询价的分包商和供应商，进行再

20、一轮的商议分包和材料供应价格，以确定这种可能的折让空间，并据此对于投标阶段所制定的预测成本作出相应的调整。经过上述三方面的调整所确定的价格成本，就是我们的项目目标成本。这一目标成本将同项目的工期目标、质量目标、安全目标、环境方面的目标一起，作为工程项目的总体目标下达人项目经理和项目班子。第三阶段即项目实施阶段的成本管理。这个阶段的成本管理的主要任务是分解、实施、监控已经确定的成本目标，并如实地记录施工过程中间的实际成本。由于这一目标成本是以投标阶段的预测成本为基础进行调整而得的，因此它已经划分为不同的分部、分项和开办费的不同子目，便于我们进行分解落实到相关的部门和有关的工程部位。同时，我们还要

21、沿着时间的坐标结合施工进度的总计划，把这样的成本目标分解落实到每个月、每个季度。在实际的施工过程中，每一个部门、每一个施工部位，或者是某一个时间区段中，各种施工资源的消耗要严格地依据已经确定的成本目标加以控制。在实际施工中间的成本记录，要分阶段、分部门、分部位与已经确定的成本目标加以对比，对于超过目标成本的资源消耗，要分析原因，加以纠正。如果经过一个阶段的考核，施工项目实际的成本支出远远超出了原定的目标成本。那么，项目经理将有责任向公司管理层对于成本超支做出解释；如果这种成本超支没有恰当的理由，公司将对项目班子、项目经理提出处罚，甚至进行项目班子的改组。在实际施工过程中，设计的变更或者合同范围

22、的调整，都是难以避免的。当发生了这样的变更和调整之后，项目班子应该向公司的有关部门上报这样的变更和调整，并要求公司对目标成本作相应的调整。在项目实施阶段，要充分调动项目班子降耗增效的积极性。充分发挥广大施工人员的创造性，大力开展技术革新和合理化建议活动，结合现场施工条件对施工准备阶段确定的施工方案和措施进行进一步的优化。通过技术革新和合理化建议实现降低成本、提高效益，应该从实现的效益增加金额里提取一定比例奖励作出贡献的主要人员。要从力推行施工实际成本数据采集的责任制度，要求所有的工长对其负责的分项工程所发生的人工、材料、机械的消耗如实地进行记录和上报，项目各层次的管理人员对其所负责的范围内的成

23、本数据的采集和整理承担责任，项目经理对于整个项目的施工成本实录承担责任。对于不完全施工成本实际数据进行采集、整理和汇总责任的各级人员，应给予相应的处罚；对于在这个方面做出突出成绩的人员应进行表彰、奖励。有一这样的一些数据，就可以很愉地对于某一项新工程所需要投入的各种资源的数据和其所消耗的成本进行测算，使他们在工程投标中处于一种非常有利的竞争地位。必须在我们所有在施工程项目上，强制推行与成本相关的原始数据的采集、整理、归档制度。如果能在所有在施工程项目上认真推行这一制度，那么我们将能在较短的时间里，建议一个真实反映本企业各类施工资源消耗水平的项目成本数据库，就能形成一套作为预测成本和目标成本编制依据的企业定额。第四阶段，即项目竣工核算阶段的成本管理。这个阶段成本管理的主要任务是对项目的实际成本进行评佰、考核，并将项目成本的实际数据汇总上报。这项工作实际上是第三阶段的成本管理任务的延伸。如果在整个施工过程中间，逐月都对于施工实际成本进行了详细而准确的记录的话，那么在竣工的时候，只需把个月、每个季度、每个分部、每个分项实际的成本加以汇总，就不难得出这个项目的总的实际成本。半这一实际成本与经过调整的目标成本进行对照，就不难出这个项目成本的实施成果，是在目标成本的基础上有所节约还是成本超支。如果说，节约了成本，则公司将对项目班子按照原定的责任