第一编第2小节 企业经营战略和ERP的关系

1、 Sap社区： Sap培训：企业经营战略和ERP的关系1.1 什么是企业经营战略？哈佛管理全集中对战略咨询有如下叙述：企业战略咨询行业成功的关键因素分析企业战略咨询主要划分为两大基本阶段：第一阶段，确定企业所处行业的成功的关键因素。第二阶段，在对企业所处行业背景的调查研究基础上，进行企业产品-市场的战略分析。l 企业所属行业的确定这是企业战略咨询的前提和诊断工作的第一阶段。目的是通过诊断活动将企业经营活动纳入企业所处行业的范围之内，深入了解企业所处的行业情况。在此阶段，咨询人员必须能够回答下列问题：1。企业所处的行业是什么?2。企业所处行业的主要产品和主要生产工艺是什么?3。企业所处行业的历史

2、，当前的主要倾向，影响其发展的主要障碍和限制是什么?4。企业所处行业的主要经济技术指示性数据是什么?表达的方法是什么?5。企业所处行业的主要角色是谁?主要角色的经营战略是什么?6。一般情况下，企业所处行业的结构如何，其特有的发展逻辑是什么，也就是使本行业企业生存和发展的关键因素是什么?l 产品及工艺的调查与研究1。对企业所处行业的产品的具体了解2。对企业所处行业生产工艺的了解(1)行业使用的特殊用语(必要时可编写术语表)；(2)本行业进行产品及工艺技术鉴定的方法；(3)本行业专利权的购买、高技术发展的组织、技术转让、测试机构与高校的技术合作等。l 行业发展史的调查与研究l 行业中的主要角色的研

3、究1。同行业竞争对手名单2。同行业中主要企业情况表(1)企业名称；(2)企业所属工厂及有关机构的地理位置和地址；(3)企业年营业额以及大致的市场占有率；(4)企业的产品产量及产品种类；(5)企业的职工人数；(6)企业利润。3。企业分类第三步是将为数众多的同行业企业分类。分类标准一般不宜依据企业的规模或职工人数(人们往往习惯于按此标准分类)。正确的分类标准应当是：产品性质、工艺性质、经营成果、市场范围、市场占有率等。例如，中国现在有200多个无线电、半导体装配企业，其中70个属于无线电制造行业协会，其余没进入该行业组织。70个协会成员企业中，有12家大企业。大企业的规模不是令人满意的经济标准，所

4、以有必要按以下标准将70个企业重新分类：(1)产品性质(按系列划分)；(2)市场范围：国内、国际、城市、乡村；(3)地理位置：南方、北方；(4)增长速度；(5)技术工艺；(6)利润；(7)专业化程度。4。各类企业中主要企业的情况和战略l 行业的关键数据及表达方法1。有关消费情况的主要数据(1)国际、国内、地区、地方市场的消费状况。(2)上述市场1015年的消费变化，找出各阶段的周期运动。(3)本行业产品的生命曲线：处于产品生命周期的阶段。2。有关产量的主要数据(1)全国、地区、地方生产产量。(2)生产产量以及地区间流通变化的情况。(3)生产能力的变化。3。有关进出口产品的主要数据l 行业结构及

5、其逻辑的研究l 行业成功的关键因素1。行业发展前景的研究(1)行业结构将发生哪些变化?(2)供求关系的变化对企业所处行业将产生机会还是威胁?(3)行业中主要角色是否将改变战略?2。市场规律与企业优势的研究很多长期在企业工作的管理人员，对上述情况能大概地掌握，但未必能全面阐述清楚。至于这些情况如何影响ERP 项目的实施，他们就基本不清楚了。而咨询公司方面的顾问，无论是否在项目中明确提出企业经营战略咨询的任务，其实这些情况都是必须要掌握的。否则对客户企业经营管理的特点就容易认识模糊。实施ERP 必须针对企业经营的特点对症下药，提出解决方案，才能不犯重大错误，保证得到预期的效果。1.2 战略咨询的内

6、容：发展战略规划：内外部环境分析 行业调研 市场调研 公司内部诊断调查 公司优劣分析 战略设计 产业规划 行动计划及公司功能培育 措施设计公司组织结构和治理机制设计： 组织结构设计 部门、子公司、分公司、事业部功能和职责设计 母、子公司管理边界及责、权、利梳理 岗位设计及职责定位、岗位分析和岗位描述 业务流程设计营销体系设计： 市场调研 市场网络及销售渠道设计 营销管理系统设计 人员促销技巧设计 销售人员控制与激励机制设计 销售人员培训资本经营和公司上市筹划： 收购兼并策划及方案设计 公司上市重组方案设计 股票上市行动方案设计 融资渠道设计 一元资本控制百元资金模式设计 实业投资咨询、股票投资

7、咨询 期货投资咨询、期指投资咨询 项目推介薪酬及考核评价体系设计： 薪酬体系激励 职级设计 薪酬结构设计 评价模式及因素设计 考核模式及因素设计 考核评价与薪酬挂钩科学体系设计财务控制体系设计： 财务管理组织体系设计 财务预算体系设计 财务信息系统设计企业文化体系建设： 理念体系建立及渗透机制设计 员工行为规范 VI设计质量认证咨询： 负责ISO9000质量体系咨询ISO14000环境管理体系咨询 QS9000汽车工业质量管理体系咨询 OHSAS18000职业卫生安全管理体系咨询 （国家注册审核员资格证书持证上岗，资深咨询师）尖端前沿管理咨询： M型和H型管理模式设计 “义聚”+“利聚”立体激

8、励机制设计 6管理法咨询 核心能力培育咨询 竞争情报系统设计 企业e化咨询。ERP 是一个基本在操作业务层面上的管理信息处理辅助系统，也向企业高层中层领导和业务人员提供大量决策支持信息。ERP是为企业经营管理服务的，要服从和支持企业经营战略。例如，当Dell公司决定自己的销售战略是以直销为主时，它的ERP系统必须能充分提供对按最终客户定制要求迅速采购，生产，组装，发运计算机业务的支持。而其他主要通过分销商销售产品的公司的ERP系统，则要对分销渠道和分销商的管理提供充分的支持。我们观察到，管理咨询有两个常见的误区：一些具有经营战略性质的咨询项目，提出的建议缺乏充分的依据、说服力和可操作

9、性，和具体实现经营战略的变革没有很好地结合起来。咨询建议容易被搁置一旁，难以落实贯彻，甚至无法和企业管理层形成共识。一些具体实施 ERP 的咨询项目，对企业经营战略重视不够。容易出现迁就不合理现状的倾向，或者提出的解决方案不太适合企业的经营管理特点。这往往是项目失败的第一原因。1.3 ERP要为企业经营战略服务在上述战略咨询的内容中，和ERP 实施关系最密切的是公司组织结构和营销体系。公司组织结构和治理机制的四项任务：n 部门、子公司、分公司、事业部功能和职责设计n 母、子公司管理边界及责、权、利梳理n 岗位设计及职责定位、岗位分析和岗位描述n 业务流程设计都直接涉及ERP如何实施。

10、也就是说，上述四项任务的任何改变，都要求ERP的设置（定制）作相应的改变。倒过来说也一样，ERP中设置（定制）的任何改变，也都会使上面四项任务的状况发生改变。ERP作为一个计算机辅助管理信息系统，如果和企业管理业务的实际运作情况不相符，当然是无法运转或者使用效益受到很大影响。而上述四项任务中的任何不合理的情况，也将使ERP难以发挥效益甚至无法运转。常常看到某些企业的部分的业务脱离了ERP，手工业务和利用ERP系统完成的业务相互脱离。这显然背离了实施ERP的初衷，必然影响获得实施ERP的预期效益，甚至造成不希望看到的混乱。虽然因为实施ERP工作量很大，很多企业常常采用逐个模块或一部分一部分业务逐

11、步实施的策略，因此导致手工业务和利用ERP系统完成的业务方式并存，但是这种局面最终应该随着推进ERP应用而逐步把全部业务处理转入ERP系统。如果因采取逐步推进实施的策略，而对企业经营战略没有充分的前瞻性的考虑，很容易出现大的失误。1.4 ERP帮助完成企业经营战略的变革在企业经营战略的重大决策中，公司组织结构、营销体系、物料和生产组织的布局、考核评价体系、财务控制体系等等方面的现状，往往是历史上众多因素影响下逐步形成的。一般来说，它总能适应特定的社会经济环境下完成具体业务处理方式的客观需要，并一直在发生着改变。例如，自1976年改革开放以来，很多国营企业的经营战略发生了重大变化。为了解决控制成

12、本和下放权力的需要，就曾经产生了过去不曾有过的“企业内部银行”。还曾广泛推行过“划小核算单位”，“剥离不良资产”等等措施，并因此从过去“大而全”的企业框架内产生出来大大小小的很多独立法人单位，形成错综复杂的业务流程和管理层次关系。客观上看，一个企业形成的经营管理格局和企业结构，往往和业务处理方式直接有关。当管理业务处理基本采用手工作业方式时，必然因无法完成巨大的业务处理工作量而无法采用一些先进合理的管理思想和管理方法。而在企业内实施了ERP这种借助计算机信息处理技术的辅助管理信息系统，很可能会发现因此而对企业经营战略和企业结构进行合理化调整，是十分必要和具有巨大潜在效益的。企业管理的首要职能是

13、计划。某个国内汽车制造企业在建设时，划分了多家分厂，如发动机分厂、车厢分厂、底盘分厂等等。而某个合资汽车制造企业虽然产量和销售额很大，其发动机生产却在一个车间单位内进行组织，并没有划分成分厂，其计划直接安排到了工作中心。合资企业之所以可以这样经营管理，根本性的因素是它全面使用ERP完成管理业务。而国内企业在建设时还完全没有可能实施ERP，因此它也必然需要设置分厂甚至车间、工段等多个管理层次。另外一家大型机械制造厂，没有实施MRP/ERP时，计划分为厂和车间两级。厂级计划只安排月度和季度计划，计划的单位基本上是产值或进度百分比。而详细到加工零件的计划，只能在车间完成，当然就存在很多不必要地提前生

14、产，不必要的库存，未充分利用的加工能力，过多的临时调度导致忙乱等等种种弊端。企业的人力，财力，生产能力等资源难以得到充分利用。实施了MRP/ERP后，他们感觉到没有必要保留车间一级计划职能了，可以在全厂统一的一级计划中直接管理零件的加工。原来的车间承担的生产计划职能被取消，只剩下行政方面的职能。原料的采购和运送，都在一级计划中安排，车间原来曾经存在的原料和半成品仓库也被取消了。从这两个例子都可以看出，他们在实施ERP时，都对企业结构和职能分工进行了重大调整，以便充分发挥计算机信息处理高效率对计划安排方式的好处。ERP是企业资源计划的英文缩写。资金，劳动力，设备加工能力等等在ERP的角度都被看做

15、可以利用来创造利润的资源。对企业的一切资源进行科学精密的计划，本来就是ERP的精髓。要从实施ERP获得尽可能大的回报，需要作出许多正确的决策。一个重要的决策指导原则是，尽量减少企业内部一切不产生增殖的业务活动。例如，在良好的计划指导下，原来需要在企业内部搬动七八次的物料，可能因合理地调整组织结构和业务流程，只需要搬三四次了。这当然就降低了成本和缩短了生产周期。而良好的计划，需要高效率的数据处理手段来支持。数据处理的手工作业方式，难以达到最科学和最合理的管理目标。实施ERP时应该充分考虑贯彻企业经营战略变革的目标，有目的地逐步消除一切不产生增殖作用的业务活动。1.5 ERP和企业模型企业结构是E

16、RP的最重要概念，ERP 的实施和定制，首先是建立在分析和建立企业结构概念的基础上。下图是一个司空见惯的公司法人和职能部门组织结构的示意图：下图是一个实际企业组织结构的例子：在上面例子中所有独立法人之下，如果都配备了完整的销售，采购，财务，生产等等业务职能，那么它们完成各自的销售，成本核算，生产计划，组织采购，仓储，运输，配套运输，工艺性协作，进行集团公司内外的交易和分包协作生产业务，无疑将难以避免很多不合理和低效率的业务环节。也存在一些小的法人单位内并没有完整业务职能的情况。它们之间的业务往来和经济核算也是一个异常复杂的网络。ERP需要处理上面复杂的企业结构和复杂的业务流程，就要研

17、究企业业务运转的内在规律。要获得实施ERP预期的经济效益，往往需要在抽象建模的基础上适当考虑循序渐进地调整不合理的企业结构和职能分工。ERP在研究发展过程中，形成了企业结构的理论。企业结构研究企业的财务隶属关系，成本控制关系，采购组织关系，销售组织关系，生产计划关系等等，用抽象的企业结构模型，描述企业的经营管理体系。以方便企业决策者，实施ERP的咨询顾问和承担具体业务职能的部门之间，更容易地沟通和讨论业务流程以及职能分配方面的合理性问题。下面是个企业结构中财务关系的示意图： 企业结构中合并财务报表（财务隶属关系）的视图例子：企业机构中的销售视图例子：企业结构的后勤（生产、采购等）视图

18、的例子：获利分析和成本控制的企业结构视图容易理解，无论实施ERP系统，企业内部业绩的考核，资源的调配，实质上都是在企业结构的基础上进行的。例如，财务部门给某科室、车间分配差旅费限额、消耗品限额、大修费限额和考核奖惩措施等等。在ERP中就采用把这个科室、车间定义为一个成本中心的办法来实现。有多个经营产品门类的企业，向决策层提供的各产品门类的成本和获利情况的分析报表，无论是手工编制的还是ERP自动产生的，也都是建立在企业结构的基础上。实施ERP系统，首先要对企业经营管理体制和全部职能分工进行分析研究，抽象出企业模型，再根据企业模型，对ERP中反映企业模型的参数进行设置。如工厂，采购组织，销售组织等

19、等。进而采用业务流程图的方式，描述实施ERP之前的业务流程和实施之后可能改变的业务流程图。1.6 业务流程图业务流程图是具体细致描述业务流程中任何一个业务操作步骤的图形表示方式。作用是帮助描述复杂的业务过程和各个业务领域之间业务的关系。业务流程图经过简单的解释就比较容易被业务人员理解，业务流程图是咨询顾问、业务人员以及业务主管之间沟通和讨论业务的主要方式。业务流程图常用图形和意义表：图形含义实例事件。描述状态的发生接收定单、发出报价功能。验证定单、收货组织单元销售组、采购部门过程交货过程、质量检验过程、入库过程等逻辑关系符与，或，或非信息、物料或资源对象定单检查结果信息流、物流控制流下面是一个

20、业务流程图的例子：业务流程图一般分为描述现状的和描述将来要实现的两类。业务流程现状和将来要实现的业务流程之间的差异，就是将要发生的改变。1.7 企业建模技术ERP软件开发和实施应用的实践，还促使产生了“企业建模技术”和“动态企业模型技术”等等新技术。下面就是一个企业建模工具的功能示意图。ERP的企业结构和“企业建模技术”“动态企业模型技术”等等技术，抽象和概括了企业各方面业务的本质，是现代管理科学的最重要的成果和工具。要看清楚复杂的企业组织结构，资产隶属关系，采购、生产，销售等等错综复杂的关系，设计和实现尽可能合理和适合企业业务运转的ERP系统，首先要利用这个理论对企业现状进行分析研究。而企业

21、建模工具是帮助完成分析任务的。它用图形的形式表达错综复杂的企业业务流程，使企业管理者容易对企业管理的现状有清醒的认识，不断发现新的可以改进之处。企业经营战略咨询如果不仔细分析清楚企业内部各方面业务之间的关系，很容易出现似是而非的，脱离实际的结论。设计出看似很有道理，实际却增大管理成本，造成管理断层的不合理的企业结构。例如，国营企业多年来因历史的原因，存在生产能力配备不合理，大而全，责权不清，效益低下的困境，强调了划小核算单位，独立核算，自负盈亏。原来曾经是一个完整工厂，分成了许多小公司（上面就是实际例子）。俗语说得好，麻雀虽小，五赃俱全。不合理地任意划小组织单位，结果可能是管理成本不降反升。在

22、这个企业经营战略和实施ERP的关系问题上，最容易出现两种偏差。一是实施ERP采取了完全照搬人工管理模式的方式，二是战略咨询脱离实际，对实际业务是否方便甚至是否可能在ERP 中进行运作考虑很少。这两种偏差都很容易造成实施ERP 项目难以获得预期的效益，甚至失败。实施MRP/ERP系统，不可避免地会触动不利于生产发展的传统观念，只有不断深化改革，运用当代新的管理思想和信息技术，才能使我们的企业在全球竞争的严峻形势下立于不败之地。"师夷之长技以制夷"，这是我们引进MRP/ERP系统不可动摇的指导原则。1.8 ERP把企业经营战略固化成为日常业务流程请看前面的实际企业组织

23、结构图例子。无论企业把下属的分支机构作为独立法人，还是业务职能部门，ERP都要相应地作好适当的设置，支持企业的业务运转。ERP是一个自动化的，利用计算机技术强大的数据处理和存储能力完成帮助完成管理业务的软件系统。企业经营战略在部门、子公司、分公司、事业部功能和职责设计；母、子公司管理边界及责、权、利分配；岗位设计及职责确定；业务流程确定，销售、生产、采购、成本控制等各方面的具体安排，都通过适当设置（定制）ERP的有关模块功能来帮助业务人员完成日常业务处理工作。这就称为“对企业经营战略进行固化”。至于企业的经营战略发生改变，也一定需要在ERP的企业结构设置中发生改变。企业经营战略的实现，并不是仅仅依赖高层领导人的决策。没有高效率的业务处理手段，就无法实现可操作和合理的业务流程。脱离了具体的业务处理技术手段支持的企业经营战略决策，将只是一个良好的愿望而无法实现。上图中的高层企业结构和高层