目标与计划管理汇编

1、 企业管理体系培训教材企业管理体系培训教材之八之八目标与计划管理目标与计划管理 课程大纲课程大纲 第一部分目标管理1.什么是目标2.目标的重要性3.如何设置目标4.目标的制定与分解 一、目标管理一、目标管理 目标是什么？目标是希望达到的未来状态,即指你想要完成的事，它可能很庞大或很渺小，也许是未来或就在今天。 2022-3-54什么是目标什么是目标 2、目标的重要性、目标的重要性 （1）哈佛的调查 （2）目标的作用 （1）哈佛的调查）哈佛的调查 哈佛大学有一个非常著名的关于目标对人生影响的跟踪调查。对象是一群智力、学历、环境等条件都差不多的年轻人，调查结果如下： 结果：结果：3%10%60%2

2、7%有清晰且长期有清晰且长期 的目标的目标有清晰但短期有清晰但短期 的目标的目标有较模糊有较模糊目标目标无无目标目标 3%10%60%27%25年来几乎都不曾更改过自己的人生目标。他年来几乎都不曾更改过自己的人生目标。他们都朝着同一个方向不懈地努力，现在，他们们都朝着同一个方向不懈地努力，现在，他们几乎都成了社会备界的顶尖成功人士，他们中几乎都成了社会备界的顶尖成功人士，他们中不乏白手创业者、行业领袖、社会精英不乏白手创业者、行业领袖、社会精英 大都生活在社会的中上层。他们的共同特点是，大都生活在社会的中上层。他们的共同特点是，那些短期目标不断被达成，生活状态稳步上升，那些短期目标不断被达成，

3、生活状态稳步上升，成为各行各业的不可或缺的专业人士。如医生、成为各行各业的不可或缺的专业人士。如医生、律师、工程师、高级主管等等律师、工程师、高级主管等等 几乎都生活在社会的中下层面，他们能安稳几乎都生活在社会的中下层面，他们能安稳地生活与工作，但都没有什么特别的成绩地生活与工作，但都没有什么特别的成绩 几乎都生活在社会的最底层，他们的生活都几乎都生活在社会的最底层，他们的生活都过得很不如意，常常失业。靠社会救济，并过得很不如意，常常失业。靠社会救济，并且常常都在抱怨他人，抱怨社会，抱怨世界且常常都在抱怨他人，抱怨社会，抱怨世界 年轻时年轻时的人生的人生目目 标标没有目标没有目标 27% 27

4、% 街边、失业者街边、失业者模糊目标模糊目标 60% 60% 蓝领蓝领清楚目标清楚目标 10% 10% 专业人士专业人士非常清楚目标非常清楚目标 3% 3% 企业家、杰出人士企业家、杰出人士第四种人收入是第三种人的第四种人收入是第三种人的 1616倍倍 在一座较为繁华的小镇上，有一个火车站，汤姆就在在一座较为繁华的小镇上，有一个火车站，汤姆就在这家车站上做扳道工。这家车站上做扳道工。 一天，一辆漂亮的凯迪拉克在汤姆身边停下，站长从一天，一辆漂亮的凯迪拉克在汤姆身边停下，站长从车中探出头，非常热情地邀请他上车，并聊了很长时间。车中探出头，非常热情地邀请他上车，并聊了很长时间。站长走后，别的同事很

5、奇怪地问汤姆和站长为什么这么熟站长走后，别的同事很奇怪地问汤姆和站长为什么这么熟悉，汤姆说：悉，汤姆说：“五年前，他和我一起在站上工作，他说他五年前，他和我一起在站上工作，他说他要当站长，我当时还嘲笑了他，我只想干好本职工作，按要当站长，我当时还嘲笑了他，我只想干好本职工作，按时上下班，养家糊口。后来，没想到他竟然真的当上了站时上下班，养家糊口。后来，没想到他竟然真的当上了站长长” 1 1、给人的行为、给人的行为设定明确的方设定明确的方向，使人充分向，使人充分了解自己每一了解自己每一个行为的目的个行为的目的2 2、使自己知道什么使自己知道什么是最重要的事情，有是最重要的事情，有助于合理安排助于

6、合理安排时间时间3 3、迫使自迫使自己未雨绸缪，己未雨绸缪，把握今天把握今天4 4、使人能清使人能清晰地评估每一晰地评估每一个行为的进展，个行为的进展，正面检讨每一正面检讨每一个行为的效率个行为的效率5 5、使人能把重点使人能把重点从工作本身转移到从工作本身转移到工作成果上来工作成果上来6 6、使人在没使人在没有得到结果之有得到结果之前，就能前，就能“看看”到结果，从而到结果，从而产生持续的信产生持续的信心、热情与动心、热情与动力力 3、如何设置目标 公司目标公司目标 部门目标部门目标 个人目标个人目标 团团 队队建团队、定战略、带队伍建团队、定战略、带队伍 （1）团队领导与成员的责任、权利）

7、团队领导与成员的责任、权利领领导导成成员员责责任任权权利利责责任任权权利利制制定定工工作作流流程程与与工工作作标标准准决决策策权权提提出出自自己己的的建建议议建建议议权权决决定定工工作作目目标标决决策策权权按按决决定定的的任任务务执执行行执执行行权权分分工工与与布布置置任任务务工工作作分分配配权权完完成成本本职职工工作作控控制制工工作作进进程程，保保证证目目标标完完成成检检查查、修修正正、指指导导权权 “（2）公司目标管理流程）公司目标管理流程”结构图结构图确定长远目标建立共享愿景发展共同的工作计划领导行动评估结果和过程持续性的改善建团队、定战略、带队伍建团队、定战略、带队伍 制定目标制定目标

8、行动计划行动计划月历月历待办单待办单目标、考核标准协议目标、考核标准协议目标追踪目标追踪目标考核目标考核目标修订目标修订考核结果反馈考核结果反馈，制定新的目标制定新的目标（3）目标管理流程）目标管理流程 （4）如何设置目标？）如何设置目标？ 目标的选取 明确设立目标的目的 目标设置的要求-SMART法则 设立目标的误区 （4.1）为什么要达到这个目标）为什么要达到这个目标 目的与目标的区别 目标：将来完成事情的标准，即做什么、做多少、做到什么程度 目的：为什么要做，代表一种追求的意义，是精神价值的追求 行为研究结论表明，人不会持续不断地做自己都不知道为什么要做的事情 设定设定目标的原则目标的原

9、则 目标应当是具体的 目标应当是难度适中的 目标应该与企业的目标结合 目标设置必须有阶段性 目标应符合当事人的需求 这个目标是必须的吗？这个目标是必须的吗？ 评估你的目标，对每一个目标扪心自问： (1)这真是我的目标吗？我真的热切希望实现吗?(2)这个目标是否有违良心？对其相关者公平吗？是否损人利己？(3)它与其他目标有矛盾和冲突吗？(4)我是否乐意全身心的投入？(5)能否想象达到这个目标的情景？以上五个问题的答案，都必须是肯定的。否则目标即需要修正甚至删除。 这个目标是必须的吗？这个目标是必须的吗？然后接着自问：(1)达到这个目标会使我更快乐吗？(2)达到这个目标会使我更健康吗？(3)达到这

10、个目标会使我更富足吗？(4)达到这个目标会使我交到更多的朋友吗(5)达到这个目标会使我内心详和吗？(6)达到这个目标会使我有安全感吗？(7)达到这个目标会使我和别人相处的更愉快吗？如果以上七个问题的答案皆为否定，那么该目标即应重新考虑。 SpecificSpecific明确性明确性MeasurableMeasurable衡量性衡量性AttainableAttainable可实现性可实现性RelevantRelevant相关性相关性Time-basedTime-based时期性时期性 B、衡量性、衡量性：目标的可衡量性帮助我们衡量最终目标的可衡量性帮助我们衡量最终结果，就如同一把尺子，明确地衡量

11、目结果，就如同一把尺子，明确地衡量目标是否达成。标是否达成。 数量：完成项目的数量、为企业创造的数量：完成项目的数量、为企业创造的经济效益的数量、利润等；经济效益的数量、利润等；质量：完成项目的质量、返工、错误的质量：完成项目的质量、返工、错误的百分比、客户投诉的数量、满意度等；百分比、客户投诉的数量、满意度等；时间：期限。时间：期限。 (5)(5)好的目标好的目标 是这样写的！是这样写的！谁（谁（whowho） 在在什么时间什么时间内内 （whenwhen） 完成完成 什么工作（什么工作（whatwhat）并以并以什么标准什么标准为衡量（为衡量（howhow） 4、1 1）一个公司必须建立大

12、目标，作为公司）一个公司必须建立大目标，作为公司的方向；的方向；2 2）为了实现公司目标，公司中的各级管）为了实现公司目标，公司中的各级管理者和员工必须分别设定部门目标和个理者和员工必须分别设定部门目标和个人目标；人目标；3 3）个人目标应当与公司与部门的目标协）个人目标应当与公司与部门的目标协调一致，从而促使公司总体目标的完成。调一致，从而促使公司总体目标的完成。 环境分析环境分析确认确认中中长期计划长期计划各单位分解计划各单位分解计划年度计划大纲年度计划大纲计划执行计划执行计划达成计划达成状况状况月月/季季审核审核目标（计划）完成总结目标（计划）完成总结目标管理系统目标管理系统企业愿景企业

13、愿景战略规划战略规划 1、目标的分解、目标的分解 1. 剥洋葱法 像剥洋葱一样，将大目标分解成若干个小目标，再将每个小目标分解成若干个更小的目标，一直分解下去，直到知道现在该干什么大目标大目标小目标小目标更小目标更小目标即时目标即时目标 生涯规划系统的剥洋葱图生涯规划系统的剥洋葱图 总体目标总体目标（ 人生核心轴）人生核心轴） 终极目标终极目标（人生真谛）（人生真谛）长期目标长期目标（ 5-10年）年）中期目标中期目标（ 2-3年）年）短期目标短期目标（ 5-1年）年）0.近期目标近期目标（ 月、周、日、即时等）月、周、日、即时等） 实现年度目标经营分目标管理分目标生产目标销售目标研发目标人员

14、管理标准实施计划新品计划大客户计划区域计划管控计划专利计划素质技能标准淘汰不良人员招进优秀人员培训 目标体系图目标体系图 案例分析案例分析 案例：案例：A公司下达上海分公司公司下达上海分公司2003年销年销售额比去年增长售额比去年增长10。完成销售一万台。完成销售一万台产品的任务。产品的任务。 上海分公司上海分公司2003年销售目标年销售目标第第1次分解次分解 第第2次分解次分解 甲客户甲客户 乙客户乙客户 丙客户丙客户 丁客户丁客户 缺口缺口 新增客新增客 加强加强 通路通路 训练销训练销 产品系产品系1月月 2月月12月月 户户10家家 广告广告 强化强化 售人员售人员 列完善列完善 广告

15、活动广告活动 信函信函 报纸广告报纸广告 电视广告电视广告 何电视台何电视台 何电视节目何电视节目 广告明星广告明星销售量销售量1万台万台A区区2500区区B区区3000台台C区区2500台台D区区1500台台缺口缺口500台台 目标管理的定义和含义目标管理的定义和含义 1.定义定义 2.三层含义三层含义 使使组织中的上级和下级一起参与组织目标的组织中的上级和下级一起参与组织目标的制定，由此决定上下级的责任和分目标，并使其制定，由此决定上下级的责任和分目标，并使其在目标实施中实行自我控制，以努力完成目标的在目标实施中实行自我控制，以努力完成目标的现代管理方法现代管理方法。（1 1）共同商定目标

16、。（参与）共同商定目标。（参与）（2 2）目标分解。）目标分解。( (目标体系目标体系) )（3 3）自我控制。）自我控制。( (授权管理和自我评价授权管理和自我评价) ) 目标分解目标分解目标协商目标协商 有利于正确的确定目标。有利于正确的确定目标。 有利于正确的理解目标。有利于正确的理解目标。 有利于建立目标体系。有利于建立目标体系。 有利于目标实施中的协作。有利于目标实施中的协作。 有利于调动各级的积极性。有利于调动各级的积极性。 目标协商内容目标协商内容1）公司业务传递了）公司业务传递了策略和目标（信息）策略和目标（信息）2）主管与员工讨论如何）主管与员工讨论如何把业务目标落实到工作把

17、业务目标落实到工作4）员工与主管协商）员工与主管协商目标以及实施的计划目标以及实施的计划5）主管与员工持续对话）主管与员工持续对话对结果的回顾重新订立轻重缓急顺序主管教导主管提供反馈意见许多企业的管理者许多企业的管理者忽视了目标管理的忽视了目标管理的这一重要的环节！这一重要的环节！3）员工个人订立）员工个人订立目标和实施计划目标和实施计划 目标商讨内容目标商讨内容听取或审阅部属承诺目标以及目标说明听取或审阅部属承诺目标以及目标说明审查部属目标的合理性并与部属沟通审查部属目标的合理性并与部属沟通部属目标是否充分支持上级目标部属目标是否充分支持上级目标能否确保上级目标实现能否确保上级目标实现部属之

18、间的目标是否互相支持部属之间的目标是否互相支持各目标建是否均衡各目标建是否均衡目标与能力的关系目标与能力的关系对影响目标实现的因素考虑是否周全？有无考虑关键措施？关键措对影响目标实现的因素考虑是否周全？有无考虑关键措施？关键措施是否妥当？施是否妥当？实现目标的条件是否具备、是否妥当？实现目标的条件是否具备、是否妥当？目标的衡量标准是否清晰明确目标的衡量标准是否清晰明确指导部属修正目标指导部属修正目标 目标分解目标分解明确目标责任明确目标责任 明确目标责任，是在目标分解、协商的明确目标责任，是在目标分解、协商的基础上，根据每个部门和每个人的工作基础上，根据每个部门和每个人的工作目标，明确其在时限

19、总体目标中应该做目标，明确其在时限总体目标中应该做什么、协调关系是什么以及要达到什么什么、协调关系是什么以及要达到什么要求等，把目标责任落实下来要求等，把目标责任落实下来。 目标只有经过详细的分解和落实，才具有实现目标只有经过详细的分解和落实，才具有实现的可能！的可能！ 45如何应对员工的低目标如何应对员工的低目标我做不到我做不到用现在的方法主管要求的期限一个人完成现有的资源和的成本标准全部完成运用什么方法可以完成？你认为什么时间可以完成？需要哪些部门或岗位协助？需要投入哪些支援？哪些能保证完成？哪些能部分完成？我原来是可以做到的！鼓励鼓励员工寻找实员工寻找实现目标的方法，现目标的方法，而不应

20、该就目标而不应该就目标值本身的高低讨值本身的高低讨价还价！价还价！ 对心态消对心态消极、承诺目标与极、承诺目标与期望目标差距太期望目标差距太大而有拒不转变大而有拒不转变观念、不去动脑观念、不去动脑筋想办法，而是筋想办法，而是挖空心思想借口挖空心思想借口的个别员工，只的个别员工，只能不换脑筋就换能不换脑筋就换人！人！ 目标管理的意义目标管理的意义 - 员工员工准确掌握自己的岗位职责；准确掌握自己的岗位职责；有自我实现感；有自我实现感；对自己的工作有信心；对自己的工作有信心；对行动计划有准备；对行动计划有准备；在企业里有参与感。在企业里有参与感。 目标分解与目标沟通目标分解与目标沟通 目标分解是依

21、职位职目标分解是依职位职责将企业目标分配给每个责将企业目标分配给每个部门，然后分给每个职位部门，然后分给每个职位的过程的过程,以保证企业整体以保证企业整体目标的实现。目标的实现。 目标分解的核心目标分解的核心上级的措施、计划上级的措施、计划就是下级的目标就是下级的目标 公司目的公司目的完成目标完成目标的措施的措施下级目的下级目的完成目标完成目标的措施的措施再下级再下级目标目标 行动计行动计 划单划单 第一步：第一步：主管向下属说明团体主管向下属说明团体的工作目标的工作目标 目标分解方法目标分解方法 目标必须符合目标必须符合SMART原则原则目标必须选自职责范畴目标必须选自职责范畴目标必须有助于

22、达到团体目标目标必须有助于达到团体目标第二步：下级草拟自己的目标第二步：下级草拟自己的目标 目标分解方法目标分解方法 第三步：第三步：主管审核目标主管审核目标目标是否符合目标是否符合SMART；下级目标全部完成是下级目标全部完成是否能保证上级目标的否能保证上级目标的完成；完成；审核目标完成所需的审核目标完成所需的资源、环境和员工能资源、环境和员工能力。力。 目标分解方法目标分解方法 第四步：第四步： 目标沟通目标沟通先由下级阐述目标和制先由下级阐述目标和制定出发点；定出发点；上级首先肯定双方一致上级首先肯定双方一致的部分；的部分；上级就不一致部分提出上级就不一致部分提出修改意见；修改意见；与下

23、级沟通；与下级沟通；确认目标和目标权重确认目标和目标权重 目标分解方法目标分解方法 第五步：第五步：签字签字确定工作目确定工作目标和考核标准标和考核标准 目标分解方法目标分解方法 目标分解与沟通练习目标分解与沟通练习 第二部分 计 划 管 理 行动计划与沟通 公司目标公司目标 部门目标部门目标 个人目标个人目标 团团 队队 什么是计划什么是计划 为为实现目标而制订的具实现目标而制订的具体的工作部署与安排：包括体的工作部署与安排：包括明确的工作任务、负责人、明确的工作任务、负责人、完成时间及所需资源等。完成时间及所需资源等。 目标与计划的关系目标与计划的关系先有目标，后有计划；先有目标，后有计划

24、；目标是开展工作的根源，计划是做目标是开展工作的根源，计划是做好工作的保证。好工作的保证。德鲁克德鲁克认为：认为：管理者管理者应该通过目标对下级进行应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。况对下级进行考核、评价和奖惩。 计划的种类计划的种类按其所指向的工作、活动的领域来分：按其所指向的工作、活动的领域来分：工作计划、学习计划、生产计划、销售计

25、划、采购计划、财务计划等按适用范围按适用范围 的大小分：的大小分：国家计划、地区计划、单位计划、班组计划等按时间的长短不同分：按时间的长短不同分：长期计划、中期计划、短期计划（具体还可以称十年、五年、年度、季度、月度计划等）按内容和明确性分：按内容和明确性分：具体性计划和指导性计划 计划的特性计划的特性 一、预见性：预见性：计划不是对已经形成的事实和状况的描述，而是在行动之前对行动的任务、目标、方法、措施所作出的预见性确认。 二、针对性针对性：一是根据国家的方针政策、上级部门的工作安排和指示精神而定，二是针对本单位的工作任务、主客观条件和相应能力而定。 计划的特性计划的特性 三、可行性：可行性

26、：和预见性、针对性紧密联系在一起的，预见准确、针对性强的计划，在现实中才真正可行。 四、约束性：约束性：计划一经通过、批准或认定，在其所指向的范围内就具有了约束作用，在这一范围内无论是 集体还是个人都必须按计划的内容开展工作和活动，不得违背和拖延。 制定计划的步骤制定计划的步骤制定共同计划制定共同计划 同心协力地完成实现长远目标的计划，同时考虑到组织的资源(时间、资金、人员等)。 制订计划的步骤制订计划的步骤制定共同计划制定共同计划 制定共同工作计划的关键行为 运用有效的计划方法 确定合适的资源 建立荣辱与共的责任感 制定共同计划制定共同计划 确立目标确立目标明确关键成功要素明确关键成功要素制

27、定策略形成时间表形成时间表计划流程的简化版计划流程的简化版 四步计划法四步计划法 目标的行动计划 目标的行动计划目标的行动计划 目标的行动计划 目标内容： 关键成功要素： 行动步骤负责人所需资源开始时间 完成时间追踪人追踪时间目 标 计 划 单 1. 确定目标完成的关键要素；确定目标完成的关键要素；2. 确认行动举措和步骤；确认行动举措和步骤；3. 确认各步骤负责人；确认各步骤负责人；4. 确认目标实现所需资源；确认目标实现所需资源；5. 分析确认每个步骤起止时间；分析确认每个步骤起止时间；6. 确认追踪时间和追踪人。确认追踪时间和追踪人。 目标计划单制定练习目标计划单制定练习（制定月度计划）

28、（制定月度计划） 目标计划实施目标计划实施过程过程的控制的控制工作继续进行工作继续进行衡量绩效衡量绩效建立控制标准建立控制标准计划计划/目标目标将实将实际成际成果与果与标准标准比较比较找找出出原原因因纠纠正正偏偏差差无差异无差异采用新方法采用新方法修改标准修改标准 评估结果和过程评估结果和过程 审查取得的结果审查取得的结果, ,评论取得这些成果的过程评论取得这些成果的过程, ,并执行持续不断的改进计划并执行持续不断的改进计划. . 评估结果和过程评估结果和过程 评估结果和过程的关键行为评估结果和过程的关键行为 确定客户和公司的满意程度确定客户和公司的满意程度 回顾并检查过程回顾并检查过程 确定

29、需要改进的领域确定需要改进的领域 庆祝成功庆祝成功 评估工作成果与执行过程评估工作成果与执行过程评估矩阵评估矩阵结果执行过程正面评估需改进之处 1、如期或超前完成如期或超前完成2、偏差较大、偏差较大3、严重滞后、严重滞后 总结归纳前一阶段的成功经验；总结归纳前一阶段的成功经验； 反思前一阶段不足之处；反思前一阶段不足之处； 鼓励并要求根据行动计划单进行下鼓励并要求根据行动计划单进行下一阶段工作。一阶段工作。 分析偏差原因； 找出在下阶段追上原定目标的方法，并修正行动计划； 寻求因下阶段工作内容增加而需的各项额外资源； 上级提供必要支持； 根据新的行动计划单实施。 分析目标执行严重滞后原因及影响

30、； 分析能否通过各种途径如期完成目标； 如果不能，重新和目标相关各方联系，共同协商，重新修订目标； 进入新一轮行动计划； 就目标滞后进行进一步分析处理（培训、辅导、考核奖惩、换岗等）。 评估工作成果与执行过程评估工作成果与执行过程 M2高度重要高度重要低度紧迫低度紧迫M1高度重要高度重要高度紧迫高度紧迫M4低度重要低度重要低度紧迫低度紧迫M3高度紧迫高度紧迫低度重要低度重要重要性重要性高高紧迫性紧迫性高高工作价值矩阵工作价值矩阵 M2防患未然防患未然改进产能改进产能建立人际关系建立人际关系发掘新机会发掘新机会规划、休闲规划、休闲M1危机危机急迫的问题急迫的问题有期限压力的计划有期限压力的计划M4繁琐的工作繁琐的工作某些信件某些