2022年整理—人力资源12份必备法律文件

1、HR的12份必备法律随着?劳动合同法?以下简称“劳动合同法的施行?劳动合同法施行?以下简称“施行的正式施行。新的用工法律对企业HR理提出了新要.随着?劳动合同法?以下简称“劳动合同法的施行?劳动合同法施行?以下简称“施行的正式施行。新的用工法律对企业HR理提出了新要求之前仅凭一份劳动合同就能应付日常HR理的时代已不再周全无碍。而准备一套完备的HR理法律将对企业法律风险降至最小。本文将结合实务操作中的经历总结出12份企业HR理中必备的法律。 一、劳动合同1.必备理由：劳动合同在现代企业理中所起的重要作用已不言而喻没有与劳动者签订合同那么企业将每月支付员工二倍工资。2.合同内容：企业至少应准备三份

2、合同：固定限劳动合同、无固定限劳动合同和以完成一定工作任务为限的劳动合同有需要的企业还应备一份非全日制用工劳动合同。?劳动合同法?第十七条规定合同主要内容应包括：一用人的名称、住所和法定代表人或主要负责人；二劳动者、住址、居民或其他有效件码；三劳动合同限；四工作内容和工作地点；五工作时间和休息休假；六劳动报酬；七社会；八劳动保护、劳动条件和职业危害防护；九法律、法规规定应当纳入劳动合同的其他事项。劳动合同除前款规定的必备条款外用人与劳动者可以约定试用、培训、保守机、补充和福利待遇等其他事项。二、集体合同1.必备理由：?劳动合同法?第十一条规定：用人未在用工的同时订立书面劳动合同与劳动者约定的劳

3、动报酬不明确的新招用的劳动者的劳动报酬按照集体合同规定的执行；没有集体合同或者集体合同未规定的实行同工同酬。另第十八条规定：劳动合同对劳动报酬和劳动条件等约定不明确引发争议的用人与劳动者可以重新协商；协商不成的适用集体合同规定；没有集体合同或者集体合同未规定劳动报酬的实行同工同酬；没有集体合同或者集体合同未规定劳动条件等的适用有关规定。由此可见集体合同可以在企业与劳动者因劳动报酬、劳动条件等约定不明确产生争议的时候起到重要的作用一份完备的集体合同可以防止很多不必要的劳动纠纷。2.合同内容：劳动者的劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动平安卫生、福利、职工培训、劳动纪律、劳动定额、法律法规规定的其他

4、内容等。三、职工1.必备理由：?劳动合同法?第七条规定：用人应建立职工备查。?施行?第三十三条补充：用人违犯劳动合同法有关建立职工规定的由劳动行政部门责限改正；逾不改由劳动行政部门处2000元以上2万元以下罚款。企业必备职工既可以在产生劳动争议时作为有力的证据也可以防止不必要的行政罚款。2.职业内容：劳动者、性别、公民码、户籍及现住址、联络方式、用工形式、用工起始时间、劳动合同限等内容。四、劳动合同签收单1.必备理由：?劳动合同法?第八十一条规定：用人提供的劳动合同文本未载明本法规定的劳动合同必备条款或者用人未将劳动合同文本交付劳动者的由劳动行政部门责改正；给劳动者造成损害的应当承担赔偿责任。

5、企业仅仅签订劳动合同而没有送达劳动者同样会面临着不必要的赔偿风险。2.签收单内容：劳动合同文本编、劳动者、码、所属部门、详细岗位、入职时间、合同限、签约时间、劳动合同签收时间、劳动者签收、备注等内容。五、职位告知书1.必备理由：?劳动合同法?第八条规定：用人招用劳动者时应当如实告知劳动者工作内容、工作条件、工作地点、职业危害、平安消费状况、劳动报酬以及劳动者要求理解的其他情况。理中用人往往会无视这个主动告知义务导致发生因“欺诈而导致劳动合同无效并赔偿劳动者损失的法律风险。2.告知书内容：工作内容、工作条件、工作地点、职业危害、平安消费状况、劳动报酬等。六、入职登记表1.必备理由：?劳动合同法?

6、第八条规定：用人有权理解劳动者与劳动合同直接相关的根本情况劳动者应当如实说明。假设劳动者在入职时存在不实或欺诈将成为日后用人解除劳动合同的重要证据。2.登记内容：劳动者与前用人劳动合同解除情况、竞业限制、安康状况、职业资格、知识技能、工作经历、家庭住址、主要家庭成员构成等。七、签订劳动合同书1.必备理由：?施行?第五条规定：自用工之日起一个月内经用人书面后劳动者不与用人订立书面劳动合同的用人应当书面劳动者终止劳动关系无需向劳动者支付经济补偿但是应当依法向劳动者支付其实际工作时间的劳动报酬。现实中一些员工因为种种原因不愿与企业签订劳动合同此时一份书面的签订劳动合同书就显得尤为重要。2.主要内容：

7、劳动者、入职日、日、签订劳动方式等。八、劳动合同变更协议书1.必备理由：?劳动合同法?第三十五条规定：用人与劳动者协商一致可以变更劳动合同约定的内容。变更劳动合同应当采用书面形式。2.主要内容：用人、劳动者的根本情况、原劳动合同根本情况、详细变更内容、变更日、双方签字盖章等。九、解除、终止劳动合同书1.必备理由：解除、终止劳动合同是完毕劳动者与用人之间关系的唯一途径解除、终止劳动合同的详细时间是计算工资、加班费、经济补偿金数额的重要根据。2.解除合同内容：劳动者名称、解除或终止劳动合同的原因、解除或终止劳动合同的日、交接手续的流程和时限、用人盖章、劳动者签收等。十、解除、终止劳动合同的证明1.

8、必备理由：?劳动合同法?第五十条规定：用人应当在解除或者终止劳动合同时出具解除或者终止劳动合同的证明并在十内为劳动者和社会关系转移手续。第八十九条规定：用人违犯本法规定未向劳动者出具解除或者终止劳动合同的书面证明由劳动行政部门责改正；给劳动者造成损害的应承担赔偿责任。2.证明内容：用人出具的解除、终止劳动合同的证明应当写明劳动合同限、解除或者终止劳动合同的日、工作岗位、在本的工作年限等。十一、加班申请书1.必备理由：?劳动合同法?第三十一条规定：用人应当严格执行劳动定额不得强迫或者变相强迫劳动者加班。用人安排加班的应当按照有关规定向劳动者支付加班费。下转35页上接33页另第八十五条中规定：用人

9、安排加班不支付加班费的由劳动行政部门责限支付劳动报酬、加班费或者经济补偿。用人有以下情形之一的由劳动行政部门责限支付劳动报酬、加班费或者经济补偿：劳动报酬低于当地最低工资的应当支付其差额部；逾不支付的责用人按应付金额百分之五十以上百分之一百以下的向劳动者加付赔偿金；安排加班不支付加班费的。加班费的支付一直是个敏感问题加班时间多少是计算加班费的重要根据一份书面记录加班情况的尤为重要。2.申请书内容：劳动者名称、申请加班日、加班原因、加班预计的时间、部门主确认、人事主确认等。十二、劳动合同续签意向书1.必备理由：?劳动合同法?第四十六条规定：除用人维持或者进步劳动合同约定条件续订劳动合同劳动者不同

10、意续订的情形外按照本法第四十四条第一项规定终止固定限劳动合同的用人应当向劳动者支付经济补偿。劳动合同满后的企业的续订条件以及劳动者的续订意向是判断用人是否要支付经济补偿的重要一份书面的能的反映双方意向防止日后不必要的劳动纠纷。2.主要内容：劳动者名称、原劳动合同到时间、续签劳动合同与原劳动合同区别、答复限等。后文：以上12条必备以备在企业发生劳资纠纷时以作证明之用但并不是只要做好这12件准备就万事大吉如协议、竞业制止合同、效劳协议等。因此我们建议每个企业HR都应根据自身不同的状况制定出专用的法律并加以妥善保存。最后希望每个企业都能有一个健全的HR理体系防止不必要的劳动纠纷和法律风险。从“失街亭

11、看企业人岗匹配 2010年10月21日 15:41 来源：才富读三国孔明挥泪斩马谡皆曰：马谡刚愎自用、纸上谈兵；诸葛孔明执法如山、大义灭亲。掩卷长叹此实乃人岗不匹配之悲剧也。从“失街亭看企业人岗匹配来源：才富 周详淇读三国孔明挥泪斩马谡皆曰：马谡刚愎自用、纸上谈兵；诸葛孔明执法如山、大义灭亲。掩卷长叹此实乃人岗不匹配之悲剧也。所谓人岗匹配就是遵循人适其事、事得的原那么根据不同人员个体间的才能素质差异以及岗位的不同要求将人安排在最适宜的岗位上保持个体才能素质与工作岗位要求的同构性从而进步人员的工作效率有效完成组织目的。由此可见人岗匹配在企业理中具有非常重要的意义。实现人岗匹配的障碍我们先来看看诸

12、葛亮任用马谡的整个过程。马谡“兄弟五人并有才名随刘备入川但刘备临之时对诸葛亮说：“马谡言过其实不可大用君其察之！。后来马谡在诸葛亮平定南中的过程中定下攻心之计与诸葛亮的战略思想相一致于是诸葛亮就让他担任了参军在七擒孟获的过程中马谡又屡屡出谋划策并常与诸葛亮不谋而合。在诸葛亮担忧北魏的威胁时马谡又献策使北魏罢免了大将司马懿去除了蜀国的威胁所以在诸葛亮北征时他被提拔为安远将军街亭一战他自告奋勇为先锋去守街亭终于犯下大错导致蜀军大败。通过分析我们可以发现要实现人岗匹配主要存在三点障碍：1、在人员方面不能明确岗位要求从而实现职得。我们可以看出马谡是年少成名素有才气因此得以辅佐刘备并随刘备入川。所以当初

13、在选拔上马谡也不是随随意便就被的按照我们如今很多企业在时的做法也要根据应聘者的名气和知识才学等多方面的因素考虑。但是很多企业在和选拔的过程中也仅仅停留在外表的和知识、技能等因素上而不能真正发现岗位对任职者的要求。这会造成两方面的弊病：一是造才的浪费二是到人以后又发现这个人不适宜这个岗位。2、在人员的任用方面不能充分认识员工的才能从而实现人得其职就像著名的“彼得原理所描绘的那样：每个员工最终都会晋升到不胜任的职位上。在马谡的任用中也是这样诸葛亮对其的任用也非常慎重在平定南中时把他留在身边处处观察发现他并非浪得虚名很有计谋而且常常与诸葛亮想的不谋而合。因此在守街亭时才大胆启用马谡最后却发现这个职位

14、对他很危险他并不能胜任这个岗位。这是一个典型的对人的才能是否完全胜任岗位不能清醒认识的例子。3、在人员的职业开展方面不能意识到人岗匹配具有动态性的特点。员工的才能会随着工作经历的积累、知识程度的进步而发生变化员工自身就会产生职业开展的需要这就要求企业在为其职业开展规划方面提供相应的、适宜其特点的培训并不断强化其在特定领域的才能使其始终保持对新岗位的积极性和胜任性。马谡在失街亭前的表现可以说是非常胜任因此他在街亭一战中自告奋勇担任新的岗位但是诸葛亮没能意识到其开展的要求和才能之间的差距也没有进展必要的、针对性的培训便让其上岗最终酿成大错。通过相应的培训使员工仍能胜任新岗位的要求这是人岗匹配动态理

15、的核心也是尽量防止“彼得原理的重要途径。如何实现人岗匹配通过以上分析可以看出企业要实现人岗匹配的目的必须把握选人、用人、育人等人力资源的各个环节而胜任才能体系是贯穿于各环节实现人岗匹配的核心。所谓胜任才能是指根据岗位的工作要求确保该岗位的人员可以顺利完成该岗位工作的个人才能特征构造它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能且能显著区分与一般绩效的个体特征的综合表现。所以人岗匹配简单来说就是岗位要求的胜任才能与员工的才能素质完全匹配这里的才能素质不仅指员工的知识构造、技能还包括价值观、自我认知、个性、动机等这些因素不像知识、技能那么容易考察他们就像“冰山深藏在水面下的

16、部在诸葛亮对马谡的任用过程中正是因为没有充分认识到隐藏的这些素质和才能与岗位是否匹配从而导致了最后的失败。可见这些隐藏着的素质和才能更能影响一个组织的绩效。因此企业的胜任才能体系主要包括两个方面：一是建立岗位的胜任素质模型；二是建立员工的才能素质评测体系。1、建立各个岗位的胜任素质模型其步骤如下：首先要进展职位分析。其次根据各岗位的职责与素质的要求将所有岗位归为几个不同的序列；最后在初步的胜任力模型根底上通过问卷调查、访谈、专家小组评议等各种的运用对各岗位胜任素质数据进展搜集和分析确定胜任素质模型的整体架构、各个序列的胜任素质、形成评估要素并制订评估框架和从而建立起完好的岗位胜任素质模型。2、

17、建立员工的才能素质评测体系。胜任素质模型建立以后还需要测评员工的素质才能程度这样才能知道员工到底胜任样的岗位。现代素质测评的工具与很多企业应该结合自身的实际情况选择适宜的人才测评手段来理解、分析员工的个性特质。通过胜任才能体系的构建实现个人的胜任才能和组织的要求、岗位的要求相一致即真正的人岗匹配。这样一方面在新员工时可以选择真正适宜企业的员工；另一方面在日常理中将员工放到真正适宜的岗位并根据员工的特点协助调整鼓励和晋升策略完善员工的培训和开展机制其最终目的是为了进步企业的绩效。员工辞职协议可以解除吗？案情简介：bbs.17hr 9 , c9 t* W4 D0 V2004年张某到某股份担任考核岗

18、位一职双方签订两年限劳动合同至2006年9月30日终止。双方同时签订 ?协议?作为劳动合同书的附件约定在终止或解除张某劳动合同之日起30日内向张某一次性支付竞业限制补偿费为张某上一年度实际税前薪酬的50；超过30日未支付的还应一次性支付违约金5000元。bbs.17hr # t' I3 |1 0 V4 s* g0 d    该劳动合同满后双方续签至2021年9月30日止。2021年4月2日出台规定与员工终止或解除劳动合同后如员工按协议履行竞业限制义务在竞业限制限内按月向员工支付补偿金月补偿按员工离任前12个月平均月工资的50。9月30日张某与劳动合同终止。此后张某等

19、待了一段时间迟迟不见支付竞业限制补偿费便向提出要求那么表示已不要求张某承担竞业限制义务原协议自然终止也不用支付竞业限制补偿并于2021年11月28日以书面形式告知张某不必再承担竞业限制义务。张某不服向劳动争议仲裁会提出申请要求支付竞业限制补偿费及违约金。    # F E+ ?0 S3 xbbs.17hr 焦点分析：+ Z' Y2 M9 E |3 I17HR人力资源坛本案争议的焦点在于用人与劳动者之间的协议如何约定、变更及终止。根据?劳动合同法?第二十三条规定对负有义务的劳动者用人可以在劳动合同或者协议中与劳动者约定竞业限制条款并约定在解除或者终止劳动合同后在竞业限

20、制限内按月给予劳动者经济补偿。协议可以由双方当事人协商确定并经协商变更相关内容。对于协议的终止或解除可以经双方协商一致也可以由用人单方。: U+ Y3 y' +   I    本案中双方签订的协议可视为双方当事人意思表示。在2021年4月后该根据上述法律规定将原约定的一次性支付改为按月支付并无不当。但于2021年9月30日为张某离任手续时没有相关证据证明已明确告知张某不需竞业限制也不支付补偿费故应如约履行协议。提供人力资源模块讨：人资源规划坛、配置坛、员工关系坛、培训开发坛、绩效福利理坛、绩效考核坛、文档等交流讨/ n  Z-

21、 J( X4 Y  g$ c( o    在2021年11月28日该面告知张某不必履行竞业限制约定说明该不再对张某设定义务自发出之日起协议解除张某要求继续支付经济补偿没有和法律根据。. B. Z* K' j2 g6 Y6 ; D人力资源坛,人力资源理坛,HR坛,人力资源,人力资源理,HR ?8 C0 l: n7 U$ R" H8 U提供人力资源模块讨：人资源规划坛、配置坛、员工关系坛、培训开发坛、绩效福利理坛、绩效考核坛、文档等交流讨最终劳动争议仲裁会根据张某在劳动合同终止前12个月的平均工资11840元裁决支付张某2021年10月、1

22、1月竞业限制经济补偿11840元 11840元×50×2并驳回张某其他恳求。理学知识大全知识, 大全, 理学1.企业再造Re-engineering企业再造Re-engineering也称为组织重建、流程改革在过去十年相当流行企业再造的风潮。所谓企业再造出发点在解决组织流程的欠缺效率、不顺畅目的在改变组织传统的金字塔型构造改采专业分工、权利下放的小组操作化简为繁进步企业的效率与简化企业的层级架构以达顾客满意。3 q9 Q- n' K a0 W+ 7 I根据理学者詹姆士。钱辟James ampy在其企业再造Reengineering the Corporation一书

23、中指出由于现今经营环境遽变企业必须进展从内到外、从上到下的全面组织改造内涵为构造性、行为性与科技性。* j$ u' - W) g' 0   y! M企业再造的目的在于重新设计企业作业流程以增加绩效。企业再造的做法包括：由第一线执行者作决策整合相关性的分工功能以工程经理为沟通主要桥梁同时提供多种流程方式降低对控制、检验与协调活动的需求便利工作团队与工程经理全心协力完成特定组织目的。# y5 k6 s8 g E8 x0 q2. 价值理 Value Management5 a' Z9 " A9 d7 f8 h2 7 y价值理Value Manag

24、ement的观念在企业中广泛地被引入理行为定义为根据组织的远景设定符合远景与企业文化的假设干价值信念并详细落实到员工的日常工作上一般的工作性质或问题只要与的价值信念一致员工即不必层层直接执行工作或解决问题。/ , S; g  b. w理学者肯。布兰佳Ken Blanard在价值理Managing by Values一书中认为唯有的大多数股东、员工和消费者都能成功才有成功的前提；为到达此共好Gung Ho的组织目的组织必须逐步建立能为成员广泛承受的核心信念Core Beliefs并且在工作与外部效劳上付诸施行成为组织的行为典范始能获得的与全面的顾客满意。 P$ N6 l7 Q

25、 p7 p" p) B价值理对企业的好处在于不仅可以传承落实的远景更能设定企业员工守那么、工作信条等在组织进展各种层面的沟通凝聚组织、团体、团队与个人的目的成为共同信念以增加组织成员的生活品质满意度最终做好顾客效劳持续组织的竞争力和获得可长可久的事业成功。$ c  b8 J. y3 U5 b: L4 Q3.学习型组织Learning Organization* 0 A5 X8 K9 q2 x( M" l t学习型组织Learning Organization学者彼得。吉Peter M. Senge在第五项修练The Fifth Discipline一书中

26、提出此理观念企业应建立学习型组织其涵义为面临变迁剧烈的外在环境组织应力求精简、扁平化、弹性因应、终身学习、不断自我组织再造以维持竞争力。5 l/ ?8 ' s/ Z6 N/ p学习型组织应包括五项要素：一、建立共同愿景Building Shared Vision：愿景可以凝聚上下的意志力透过组织共识大家努力的方向一致个人也乐于奉献为组织目的奋斗。8 f, v. , K, 2 W: D. l二、团队学习Team Learning：团队智能应大于个人智能的平均值以做出正确的组织决策透过集体考虑和分析找出个人弱点强化团队向心力。  Q; D9 G4 j( o三、改变心智形

27、式Improve Mental Models：组织的障碍多来自于个人的旧思维例如固执己见、本位唯有透过团队学习以及标竿学习才能改变心智形式有所创新。, f4 1 t( v |! q9 k四、自我超越Personal Mastery：个人有意愿投入工作专精工作技巧的专业个人与愿景之间有种创造性的张力正是自我超越的来源。8 |) f# E7 M5 |9 * v五、系统考虑System Thinking：应透过信息搜集掌握的全貌以防止见树不见林培养综观全的考虑才能看清楚问题的本质有助于清楚理解因果关系。  a L  B) R- H0 R学习是心灵的正向转换企业

28、假设可以顺利导入学习型组织不只可以达致更高的组织绩效更可以带动组织的生命力。, L' : I4 a. N, C4. 知识理Knowledge Management+ k$ h5 j7 R- N  h8 知识理KM Knowledge Management是网络济时代的新兴理与理学者彼得？杜拉克早在一九六五年即预言：知识将取代土地、劳动、资本与机器设备成为最重要的消费因素。受到一九九年代的信息化蓬勃开展知识理的观念结合网际网络建构入口网站、数据库以及应用计算机软件系统等工具成为企业累积知识财富创造更多竞争力的新世纪利器。 6 ?$ $ r! E; Q' W5

29、m所谓知识理的定义为在组织中建构一个量化与质化的知识系统让组织中的信息与知识透过获得、创造、分享、整合、记录、存取、更新、创新等过程不断的回馈到知识系统内形成永不连续的累积个人与组织的知识成为组织智能的循环在企业组织中成为理与应用的智能资本有助于企业做出正确的决策以因应的变迁。5 p' _. O# Y: U- m8 E z! _一般来说知识理是一种漫长的经营策略带给企业的好处为：一、创造企业新竞争价值。二、增加企业利润。三、降低企业本钱。四、进步企业效率。五、建立企业新文化。0 F# j! w$ e' f5.竞争力优势petitive Edge- u- / h5 k, d( G

30、) S  h竞争力优势petitive Edge是哈大学教授麦可？波特Miael Porter在竞争策略petitive Strategy一书提出的产业竞争分析形式企业为争取产业内的优势地位采取的主动攻击或被动防御行为即竞争策略。6 T5 r2 3 N; |+ 3 f影响企业竞争的五种力量为：一、目前的竞争对手。二、潜在的竞争对手。三、替代性的。四、顾客的议价力量。五、供货商的议价力量。/ Q' ( i- X, e6 I# 企业为争取竞争力优势应制订竞争策略的目的使企业的集合价值全部发挥深化分析一切的竞争对手。波特认为企业可采纳三种不同的竞争策略：一、差异化策略Di

31、fferentiation包括品质、创新、特性、配销通路等差异化建立独特性。二、本钱指导策略Cost Leadership包括引进自动化以降低本钱设计低本钱与经历曲线低本钱等。三、集中策略Focus包括区隔集中、研发集中、线集中等以集中有限的资源于某一的较小领域内建立生存优势。 6.远景理Vision" s* o4   h, K, a, 2 m w: Q+ n; P" k, U7 L2 e  o# b远景Vision或译做愿景、远见在九年代盛极一时。所谓远景由组织的成员所制订藉由团队讨获得组织一致的共识形成大家愿意全力以赴的

32、将来方向。所谓远景理就是结合个人价值观与组织目的透过开发远景、瞄准远景、落实远景的建立团队迈向组织成功促使组织力量极大化发挥。: l8 z  A# a$ i/ T$ N/ ?5 b* p# e* I: q w+ Y0 G( l远景形成后组织负责人应对成员做简单、扼要且明确的陈述以激发士气并应落实为组织目的和行动方案详细推动。: R6 K* S, A3 R( , b; n. n9 g一般而言企业远景大都具有前瞻性的方案或创始性的目的做为企业开展的指引方针。在西方的理着中许多出色的企业大多具有一个特点就是强调企业远景的重要性因为唯用借重远景才能有效的培育与鼓舞组织所有人激发个人

33、潜能鼓励员工竭尽所能增加组织消费力到达顾客满意度的目的。1 P6 N* E l, p) T7 Z" j" L , ?( ?, W5 _企业的远景不只专属于企业负责人所有企业每位成员都应参与构思制订远景与沟通共识透过制订远景的过程可使得远景更有价值企业更有竞争力。; Z.   T: y+ B W2 C0 / l' k' 2 m# r8 a8 G7. 人力资源理Human Resource Management; s' C( y5 g8 i! 8 v1 x, W  O2 I; N5 U M4 i5 n: D人力资源

34、理HRM Human Resource Management的定义为组织中人力资源的理意指一个组织对人力资源的获取、维护、鼓励与运用与开展的全部理过程与活动。- O) ) z5 H1 T' W- F! S; g, T* v2 _3 W( M5 I. t  . 所谓人力资源的意义为一个社会所拥有的智力劳动和体力劳动才能的人们之总称包括数量与质量两种。人力资源的观念起源自一九六年代企业界之前名称为人事理主要的差异在于人力资源视员工为组织的资产因此需要为员工开展各种人力资源规划与召募考选、薪资福利、教育训练、职涯开展等效劳功能而非传统限于人事行政的业务。5 m6 J8 J

35、9 h* e; q' O6 N2 3 0 S1 S3 T6 C3 i: g2 S3 m; $ T- h一般而言良好的人力资源理有助于为企业到达以下的目的：一、协助组织达成开展目的与愿景。二、有效地运用人员的才能与技术专才。三、促使组织成员的工作士气高昂且激发潜能。四、满足组织成员的自我实现感与增加成员的工作成就感。五、发起且落实组织变革。六、进步组织成员的工作生活品质。七、协助企业负责人做出正确决策。1 h, ! n) v1 H9 m1 h' I3 J# b. o# g u) K4 q7 F8.全球运筹理Global Logistics Management _ R; Q. W

36、1 " R+ _( S: n+ q$ D " Q1 X$ C V8 z' e# W在全球经贸体系下企业为在国际化生存开展必须建构全球运筹理Global Logistics Management系统其定义为在全球化的环境下企业如何把组织后勤支持活动做最正确的、适当的理与配置。7 p! O  P  i5 i, 3 H8 L# |5 a# E0 P5 ! V全球运筹理的运筹范围为全世界企业应将组织的财务、制造、配送、行销、理等各方面的活动进展全球化的整合结合金流、信息流、商流与物流等环结消极面上到达降低营运本钱积极面上能促进提升企业

37、竞争力。' f6 f/ S- t7 l* m I# 5 o I+ p t0 y l D企业导入全球运筹理的目的在于企业与效劳的提供、下单、运输与销售等涉及跨国经贸的活动都能在企业营运总部迅速与方便的运作。  p T- , w Y# m7 _  M9 M" y; . F6 7 n7 8 W n例如行政院在二年十月通过经建会的全球运筹开展方案目的是建构成为适宜开展全球运筹理的有利环境开展成为全球采购重镇经建会预估可在五至六年内为产业节新台币两千亿元的物流本钱以及争取庞大的商机。9 9 M) m1 R' - _2 d+ M; ?) n

38、) o! 0 s9.外包Outsourcing, O; s4 C3 j- 3 g*   n! |  # ) o0 U8 N6 c所谓外包Outsourcing在讲究专业分工的二十世纪末企业为维持组织竞争核心才能且因组织人力缺乏的困境可将组织的非核心业务委外给外部的专业以降低营运本钱进步品质集中人力资源进步顾客满意度。3 z: D; e. z7 r/ 9 g+ 1 E; g8 x5 Z: z7 U企业有效的运用外包策略不仅可防止组织无限膨胀更能到达精简、专注专业的目的。例如在企业行政业务中盛行运用人力派遣外包策略将的季节性、突发性的人力需求委托人力派遣聘雇

39、约聘人员、临时人员、行政助理、专技人才再派到上班藉此节人力本钱以及庞大的劳健保费用。8 k' I+ R6 7 8 N+ M, R+ J4 r+ w  p h c+ u1 F1 r另外例如的清洁工作、庶务性工作或编辑业务、收帐业务等亦可委外包办。: p5 U4 Q" 8 B1 L0 c( s+ ( 9 v3 w9 M- l. U* B  y在企业经营的中外包策略愈来愈受到企业负责人的青睐外包的好处在于业务可增加灵敏性、弹性与代替性。' . Q8 A1 " h: c( 6 a( v. V3 ' G: e7 k- j

40、! : H; F10.供应链理Sply ain Management* 7 B N' N8 C# m9 t+ z3 s9 u; 2 V* # Y3 d) A5 A. C+ P3 P. e在二十世纪末企业盛行电子化供应链理SCM Sply ain Management就是一项企业电子化的利器。何谓供应链理？这是一项运用网际网络的整体解决方案目的在把从供货商实时且有效率的运送给厂商与消费者将物流配送、库存理、订单处理等信息流进展整合透过网络传输其功能在于降低库存、保持有效、降低物流本钱以及进步效劳顾客品质。; b( p- y X, B5 g z, I# B( Z, N3 7 P) S详细的

41、说企业必须迅速整合消费、采购、物流、仓储与顾客效劳五大环节始能面对剧烈竞争的经营环境这就是SCM对企业的好处一般而言SCM应用在电子商务上有以下五种功能：一、缩短供应链流程的时间。二、节库存本钱。三、物流通路讯息透明化。四、物流通路流程简化。五、整合物流、信息流与金流到达效率极大化。16.加盟连销权Franising; h' S1 p6 t6 k9 b9 I+ K( D; M$ r   W v! s+ f加盟连销权 Franising 由或制造厂商给与经销商或别人在一地区销售或分销其的特权以分享收益作为该特许权的报酬。在特许权或加盟权的合约中明订授权人和加盟人的权利

42、义务授权人必须对加盟人提供经营咨询、协助促销、资金融通及其它各种优惠措施。而加盟人那么需按一定百分比支付授权人作为权利金。# y9 q* K- I2 G# + B1 Z( d3 S1 U( l' V1 J) 加盟连销权也经常以特许Franise ain的形式出现特许系指授与特许权者可能是经销商、批发商或效劳与承受特许权者之间所订定的特许契约约定后者在支付一定代价权利金等后得以使用前者所开展出来的特定商品或效劳甚至是其营运方式、商标、专利权或商誉等。此种特许出如今直营Regular ain的不易快速开展但自愿Voluntary ain的约束力又不强于是便舍两者之短取两者之长不仅有指挥控制

43、的统一性同时又可结合人力、财力急速扩张。1 C ! D$ ' g Z" m M f X6 I从经营理或是行销的角度而言加盟连销权的观念是扩大生意规模途径之一。不类型的生意、或效劳你都可以采取特许经营权的策略。特许代理权的策略要成功首先你必须有一项相当受肯定的生意是在该行业中具有地位及成功的生意形式。授与特许权者所建立业务的是否完善包括生意的日常运作营业场所的外观供货商名称及合约等以及能否认更新特许代理权运作手册以适应经营环境的变化是重要的评估。最后不可以为了赚取权利金盲目的扩大挑选适宜的人选并给与适当的理念及技术训练是事业成功的关键。! g5 t+ . I( u4 B W K

44、6 r6 ?; y.   | Y8 v17.一对一行销One on One Marketing4 D2 b! R* N) c2 w8 b) E: 7 r7 . B R( H0 I为顾客提供一对一的行销 One on One Marketing 以及量身定做的效劳是企业建立顾客忠诚度最重要的过程也是顾客关系理的目的。一对一行销重点并非占有率而是顾客占有率。占有率是以为核心希望将同一种卖给上更多的顾客。强调顾客占有率的一对一行销那么是要把更多的或效劳设法卖给同一个顾客。/ e$ m+ V  X: h2 0 _4 N4 B  , d/ 0

45、S/ q1 w一对一行销的特色：一、可以得知传播者更详细的资料。8 e! l# n) F, D5 n # + D; H: n2 q8 T7 h二、可以针对所瞄准的对象做行销。$ M' h 1 V* a$ V4 N2 r1 R o. / A: a+ r三、针对每个人都必须单独做一次重复或不同的动作。9 R- l / b H" f7 A/ ?: A- " F+ |0 T) P$ _ q   w四、每个人是单独被传播具有隐私性。! 7 y0 s _1 + Z4 P, n: j; m. n5 8 " q- T五、每个人被传播的内容可以因人而异。

46、  N" l! D. c; p$ p; V) 6 m) p. x2 z) k3 Z7 E一对一行销的想法或做法很早就有但在信息科技及网络普及的今天更容易落实因此受到高度的重视。0 H" O" |3 I1 Y8 ?# d0 Y6 6 P) H3 P- 0 o/ l# - Don Peppers与Martha Rogers提出的一对一行销观念中包含了几项重点：顾客占有率、顾客保有与开发、重复购置法那么、与消费者对话。因为唯有掌握每位顾客的详细资料才能理解顾客的需求与其互动且维系良好关系。  A) n! u; s; y'

47、t$ w/ B; C9 B0 y4 |: y一对一网络行销必须重视下述几个关键点：一、分析顾客的习惯与偏好并与顾客逐渐建立长关系。$ e8 Z8 a. h5 k! - t$ T5 y2 c! W二、针对不同的网络族群设计不同风格与诉求的网站但彼此仍可互相连结。, f6 S! 2 o  V ' g1 u G* : b$ C, ( 9 K' t$ r三、提供个人化的效劳。 v. Z( v3 a# K7 Q _  c8 M2 M" o8 E7 s! A Q; 四、顾客信息的获得与应用。" ; x- x+ D: p9 U$ ?

48、  j+ K/ G; I7 Z0 g1 H- x) J3 o2 j8 t+ l五、有效理顾客资源这是网络上进展一对一行销是否成功的关键。0 F+ Y  a1 ' F  4 a* H6 |; ) m/ I2 b$ M4 F8 m网络行销最重要的两件事是与消费者维持互动的亲感和搜集消费者的资料以进展生活形态的分析这些关系与资料可以最少的本钱获得的行销效益网上一对一行销之于行销的绝对优势正在这里。' h: d$ z) a2 h: C# " Z7 k! G0 ) U( ' J18.大量客制化Mass Cust

49、omization w C  F9 J3 l/ W5 S7 x3 B7 B! L; E6 C1 t6 S; d大量客制化 Mass Customization 相对于工业后科学理提出大量消费的概念在信息时代企业可以做到大量客制化的要求。以往大量消费化的客制化只能少量消费如今拜计算机网络联机之赐消费者经由网际网络下订单订购自己所需规格的不是汽车、计算机、牛仔裤等都可以经由网络传送到自己的工厂甚至远在海外的外包协力厂也可以同步获得订单讯息即刻展开小量多样的弹性消费。" U8 V1 C9 i6 J: x( # 8 H  E4 q, F4 戴尔Dell

50、计算机是最可以掌握此一创新行销形式的代表企业之一。主要成功关键是允许顾客大量订做当时其它企业都是透过经销商通路销售戴尔却透过网络与直接销售DM计算机不需经过中间通路直接卖给顾客顾客只要从网络下单几天后就可以收到。# T( A8 c9 w1 q! A1 b6 C; |: W3 F# F6 _ o! J8 o9 p0 w大量客制化在于如何满足第一线消费者需求因此顾客关系理是否建置周全牵系销售的成败。为理解决这方面问题企业必须将供货商和顾客之间转化为虚拟整合关系消费做到迅速响应顾客的需求。. ( - B1 c8 B" r7 I5 t/ m, Y3 t' E19.平衡计分卡Balan

51、ced Scoredoard" u! l# c7 N# e5 o) Y ?# V T+ | 3 W; F" l平衡计分卡Balanced Scoreboard源自于哈大学教授Robert Kaplan与诺朗顿研究院Nolan Norton Institute的执行长David Norton于一九九年所从事的将来组织绩效衡量研究方案该方案的目的在于找出超越传统以财务会计量度为主的绩效衡量形式以使组织的策略可以转变为行动。. f4 ' I. O7 N; Y, R1 |8 B* Q/ w3 A/ 2 b3 x  N( j1 G y; A该研究的结平衡计

52、分卡：驱动绩效的量度发表在一九九二年哈企评一月与二月根本上平衡计分卡强调传统的财务会计形式只能衡量过去发生的事项落后的结果因素但无法评估企业前瞻性的的驱动因素因此必须改用一个将组织的愿景转变为一组由四项观点组成的绩效指针架构来评核组织的绩效。此四项指针分别是：财务Financial、顾客Customer、企业流程Internal Business Processes、学习与成长 Learning and Growth。) j1 E" x S. r$ A- b  N3 9 U1 t# L8 E* c2 K6 R借着这四项指针的衡量组织得以明确和严谨的手法来诠释其策略

53、它一方面保存传统上衡量过去绩效的财务指针并且兼顾了促成财务目的的绩效因素之衡量；在支持组织追求业绩之余也监视组织的行为应兼顾学习与成长的面向并且透过一连串的互动因果关系组织得以把产出Oute和绩效驱动因素Performance Driver串连起来以衡量指针与其量度做为语言把组织的和策略转变为一套前后连接的系统绩效评核量度把复杂而笼统的概念转化为准确的目的藉以寻求财务与非财务的衡量之间、短与长的目的之间、落后的与的指针之间以及外部与绩效之间的平衡+ f+ B _- r0 M1 i8 j x4 z6 V: ! V1 i2 Y" G7 20.经营结果取向理Results-Based Ma

54、nagement6 * t; e# J, j' e1 D, J, O, L8 M* p/ : k经营结果取向理RBM Results-Based Management相对于强调功能的理、过程取向的理和重视投入的理经营结果取向理更专注于从制度的角度理经营的结果与产出的品质并且极为显著地将经营理的分析焦点和运筹焦点放在经营的结果和理的绩效上。在理技术方面经营结果取向理非常强调绩效的衡量以按绩效付给薪酬、按绩效施行理、按绩效分配为原那么运用信息理和方案学习以及灵敏地设计各种营收、毛利率、销售本钱、资产、负债等财务结果指针来衡量与控制以提供监视、评估与经营结果。) l! B, r' f

55、; o I7 $ |" G" t* : y. J2 F# ' i+ i经营结果取向理的问题在于组织要花费大量的时间去制作各种指针但是传统的绩效衡量指针却可能无法测算出理绩效的所有层面但是并非所有的绩效都可以量化指针之间可能是互相冲突的。要施行经营结果取向理就须先具备绩效理的各种成功要件。21.高绩效组织High Performance Organization1 y4 s6 C( p J0 c* a$ E7 y2 z6 l* I- X- Q B高绩效组织High Performance Organization意即比照于传统组织的组织经过理学者的归纳相对于传统组织而

56、言高绩效组织通常更具有以下的倾向：技术创新与冒险重视学习设计工作去要求许多技能组织跨部门团队以援助者与训练者的角色来代替理者的角色可以为员工的表现提供回馈只有极少的理阶层让每一位成员都接近客户可以提升应变力与平衡力可以支付与表现相称的酬劳将企业有关的信息与全体员工共享规划信息系统以支持团队工作做到社会面与技术面的平衡。+ F" f  A: ! V, Y d+ N" C4 P) F# _ q- 4 e; d高绩效团队通常是由工作团队、改善团队和整合团队组合建立起来的。高绩效组织中的成员会接收传统理者与监视者的工作与职责因此通常也要承受技术技能、行政技能、人

57、际技能、决策和问题解决技能的训练。此外高绩效组织还须重新设计工作、薪酬系统、信息系统并使每个人的绩效目的与组织的策略结合在一起。)   h7 v1 O  m7 g2 t/ 3 b" m  K2 r9 X  w7 B+ G! ?4 W22.企业流程再造Business Process Re-engineering/ q7 Z) a2 G- J; T' a' T' Q: k0 k( C' |( ) n" l U企业流程再造BPR Business Process Re

58、-engineering系指由组织过程重新出发从根本考虑每一个活动的价值奉献然后运用现代的信息科技将人力及工作过程彻底改变及重新架构组织内各间关系。在理学上企业流程再造系将在一九八年代出现的各种 Reconstruction、Restructuring等思路和与信息技术结合起来并在Miael Hammer 和 James ampy于一九九三年出版的经典性的著作Reengineering the Corporation中予以系统性地整合与开展。该书强调企业流程再造应包括四个要素：根本Fundamental、彻底Radical、显著Dramatic和流程Process。: b) j2 m1 T!

59、X' X: v* F3 M6 O8 X3 L! u c企业流程再造的原那么为：整合工作流程、由员工下、同步进展工作、流程的多样化、打破部门界限、减少监视审核、减少扩大协调、提供单点接触、集权分权并存。- n7 B7 o7 A0 G1 Z: R5 T' S+ m3 v5 t' E; ( G其特色为：一、在崭新的信息技术支持下以流程为中心大幅度地改善理流程。( p+ D) S- m+ 3 H) Q, $ N) n! o' I" Y  Y* G二、放弃陈旧的理做法和程序。2 K; W, c- m- ) K- u4 L" H C$ b- ?4 i d1 t* z三、评估理流程的所有要素对于核心任务而言是否重要。专注于流程和结果不注重组织功能。在上以结果为导向、以小组为根底、注重顾客要求严格衡量绩效