带团队具备的能力

1、1、关怀对人感兴趣。这也许听起来太简单，但一切都是从这里开始。关怀是指你必须让他们感受到，你对他们的事情感兴趣。很多领导者都太过追求绩效，以至于他们没有把人放在优先的位置。如果你喜欢人的话，这会对你有帮助。如果你不喜欢与人接近，那么这必须是你将要跨出的第一步。去看看每一个人的价值，站在别人的立场看事情，找出喜欢他们的理由。人们总是会向能够提升他们的人靠近，而远离贬低他们的人。2、学习去了解人。让他们感受到你关心他们就是一件好事。但是你如果没有花时间去了解他们，跟他们建立私交，你就会成为一个孤独的领导人。花时间跟你公司的伙伴聊聊，听听他们的故事，试着了解他们最好的专长，学着欣赏他们的差异性，问问

2、他们关于工作上的意见。如果可以的话，就尽量站在他们的立场来看事情。3、欣赏尊重人。我们通常只欣赏跟我们投缘的人，这是自然的。但如果我们只欣赏跟我们类似的人，我们就会错失太多的东西。我们应该努力地去看别人特殊的经验跟技巧，并且跟他们学习。如果你用这样的态度对待你的员工，欣赏他们，那么他们就会更愿意尊重及服从你的领导。4、付出为他们加分（做面子给别人）。很少有领导者愿意为身旁的人加分。尤其这并不是他的义务，而且没有任何直接的利益。当你愿意放下手边的工作，来为你的伙伴付出时，他们可以感受到你是真心、无保留地希望他们可以成功。5、言语表达肯定人。回想在你生命中的所有老师，哪些是你最喜欢的？为什么在那么

3、多的老师当中你特别喜欢他们？你和大部分人一样，你之所以会尊敬他们是因为他们肯定你，并且让你对自己有信心。肯定的话语可以造就一个人。所以，但你肯定人，表示你借由他们所做的事情来让他们更有信心。如果你经常这么做的话，那么成功的信念会高过他们对自己的怀疑。如果你要影响你的伙伴，就成为他们最好的拉拉队长，赞扬他们的优点，表扬他们的成就。对你的主管说一些关于他们的正面事情，把握每个机会，真诚地夸奖他们。6、领导影响他们。在谈论过之前的五个步骤关怀、学习、欣赏、付出、言语表达后，现在你终于准备好领导你的伙伴。到目前为止，你所做的已经让你建立起跟他们的关系，让你得到信誉，并且展现出你的动机是良好的。有些领导

4、人可以很快完成这些步骤，而有些人可能就需要多一点时间。你拥有天生领袖的特质越多，你就可以越快做到。但是影响他人并不是最终目的，如果你的最终目的只是希望别人能听你的，或照你的话做事，你就大错特错了。如果你要成为一个成功的领导者，那你就必须采取下一个步骤，帮助他们成功。7、成功跟人们在一起。我知道你有带领他人的渴望，否则你不会看到这里。但是，我不清楚你是否仔细想过你为什么要领导。我认为，一个好的领导要在两个重要的动机上取得平衡：第一个是达成他们的愿景。所有的领导者在他们的心里都有一个梦，一个希望都能实现的愿景。有些人的愿景是适中的，而有些人则是远大的。第二个动机是，希望看到别人成功。伟大的领导者不

5、会利用人来赢得成功，他们会带领着团队一起走向成功。如果那是你真正动机，你就会成为别人想要追随的领导者。激励小故事1.看中一台电脑，需要9000元。他每月的收入只有2000.老婆对他说，你疯了，你买了就离婚。他问我怎么办。我说，你配不上那个电脑。连自己喜欢的东西都没勇气去争取你将来在社会上还能混成啥样？他咬咬牙买了。为了还债他开始不停的兼职。终于在一个月内还清了所有的余款。他的妻子并没有因为他的疯狂而离开他。他的妻子把他带进了车市，说：老公，我们贷款买了这辆宝马吧。他一开始吓死了。以为老婆是疯了。1年后他还清了宝马的贷款。【悟到】你连追求自己喜欢的事物与人的勇气都没有，你注定是个失败者。2.两马

6、各拉一货车。一马走得快，一马慢吞吞。于是主人把后面的货全搬到前面。后面的马笑了：“切！越努力越遭折磨！”谁知主人后来想：既然一匹马就能拉车，干嘛养两匹？最后懒马被宰掉吃了。这就是经济学中的懒马效应。【悟到】让人觉得你可有可无，你被踢开的日子就不远了。3.夜市有两个面线摊位。摊位相邻、座位相同。一年后，甲赚钱买了房子，乙仍无力购屋。为何？原来,乙摊位生意虽好，但刚煮的面线很烫，顾客要15分钟吃一碗。而甲摊位，把煮好的面线在冰水里泡30秒再端给顾客，温度刚好。【悟到】为客户节省时间，钱才能进来快些。4.一禅师见一蝎子掉到水里，决心救它。谁知一碰，蝎子蛰了他手指。禅师无惧，再次出手，岂知又被蝎子狠狠

7、蛰了一次。旁有一人说：它老蜇人，何必救它？禅师答：蜇人是蝎子的天性，而善是我的天性，我岂能因为它的天性，而放弃了我的天性。【悟到】我们的错误在于，因为外界过多地改变了自己。5.曼德拉曾被关压27年，受尽虐待。他就任总统时，邀请了三名曾虐待过他的看守到场。当曼德拉起身恭敬地向看守致敬时，在场所有人乃至整个世界都静了下来。他说：当我走出囚室，迈过通往自由的监狱大门时，我已经清楚，自己若不能把悲痛与怨恨留在身后，那么我仍在狱中。【悟到】原谅他人，其实是升华自己。6.有人问农夫：“种了麦子了吗？”农夫：“没，我担心天不下雨。”那人又问：“那你种棉花没？”农夫：“没，我担心虫子吃了棉花。”那人再问：“那

8、你种了什么？”农夫：“什么也没种，我要确保安全。”【悟到】一个不愿付出、不愿冒风险的人，一事无成对他来说是再自然不过的事。7.三人出门，一带伞，一带拐杖，一空手。回来时，拿伞的湿透了，拿拐杖的跌伤了，第三个好好的。原来，雨来时有伞的大胆地走，却被淋湿了；走泥路时，拄拐杖的莽撞地走，时常跌倒；什么都没有的，大雨来时躲着走，路不好时小心走，反倒无事。【悟到】很多时候，我们不是败在缺陷上，而是败在优势里。8.一个小镇中，一位商人开了一个加油站，生意特别好，第二个来了，开了一个餐厅，第三个开了一个超市，这片很快就繁华了。另一个小镇，一位商人开了一个加油站生意特别好，第二个来了，开了第二个加油站，第三个

9、、第四个恶性竞争大家都没得玩。【悟到】一味走别人的路，必将堵死自己的路。9.一只乌鸦在飞行的途中碰到回家的鸽子。鸽子问：你要飞到哪？乌鸦说：其实我不想走，但大家都嫌我的叫声不好，所以我想离开。鸽子告诉乌鸦：别白费力气了！如果你不改变声音，飞到哪都不会受欢迎的。【悟到】如果你希望一切，都能变得更加美好，就从改变自己开始。10.一户人家有三个儿子，他们从小生活在父母无休止的争吵当中，他们的妈妈经常遍体鳞伤。老大想：妈妈太可怜了！我以后要对老婆好点。老二想：结婚太没有意思，我长大了一定不结婚！老三想：原来，老公是可以这样打老婆的啊！【悟到】即使环境相同，思维方式不同，也会影响人生的不同。11.小和尚

10、负责清扫寺院落叶，每天要很长时间才能扫完。有人对他说：“你打扫前用力摇树，把落叶统统摇下来，明天就不用打扫了。”小和尚觉得很对，就高兴地照办了，可第二天院子里如往日一样满地落叶。无论你今天怎么用力，明天的落叶还是会飘下来。【悟到】活在当下。12.野猪和马一起吃草，野猪时常使坏，不是践踏青草，就是把水搅浑。马十分恼怒，一心想要报复，便去请猎人帮忙。猎人说除非马套上辔头让他骑。马报复心切，答应了猎人的要求。猎人骑上马打败了野猪，随后又把马牵回去，拴在马槽边，马失去了原先的自由。【悟到】你不能容忍他人，就会给自己带来不幸。13.人骑自行车，两脚使劲踩1小时只能跑10公里左右；人开汽车，一脚轻踏油门1

11、小时能跑100公里；人坐高铁，闭上眼睛1小时也能跑300公里；人乘飞机，吃着美味1小时能跑1000公里。【悟到】人还是那个人，同样的努力，不一样的平台就会有不同的结果。 HR有哪些数据可用？在日常的人力资源管理中，有哪些数据可以被利用呢？下面根据数据收集和使用的特点分为以下几种类型：类型内容特点事实性数据个人层面：人员数量与结构、学历、年龄、性别、家庭背景、工作经历、技能特长、兴趣爱好等组织层面：招聘：时间、次数、完成率培训：对象、内容、时间、地点、次数、满意度绩效：指标、次数、时间、得分薪酬：总数、增幅、构成比例收集简单、信息量丰富动态性数据招聘完成率、员工流动率、核心员工流失率、员工换岗、

12、员工晋升等收集较为简单，需跟踪记录整合性数据个性测试、情商、智商、管理能力测试、员工满意度、员工敬业度等需要设计问卷进行收集，数据指向性明确如何应用数据管理的最终目的是指向企业的长期发展和当前组织和个人绩效的提升，数据的利用的最终目的也应当是指向这两个方向。下面的三维图展示的即是人力资源各种数据可以应用于哪些方向，为企业的发展和绩效提升发挥作用。驱动业绩能力组合驱动业绩动力因素分析驱动业绩个性因素分析驱动业绩必要性因素分析驱动业绩的潜力分析.当前业绩关于人的各种因素人员结构分析配置策略人员成本分析培训效能分析招聘效能分析企业文化健康分析企业活力分析.人员结构分析：原始数据分析什么意义人员数量与

13、结构、学历、年龄、性别、家庭背景、工作经历、技能特长、兴趣爱好人口统计特点年龄、性别和地域分析，统计平均年龄、各年龄段分布频率，男女员工比例，是否与行业特点和企业实际相符。统计不同地域员工比例，避免某一地员工人数过多，不便于管理。工龄分析计算平均工龄和不同工龄分布频率，是否有流动过快或者极少流动致僵化的问题。职能类别分析各部门人员占总人数比例，职能部门、业务部门人员比例；承担某一职能的员工（比如说行政人员、人力资源人员等）比例，以分析该类人员的工作量和平均服务人数。职位层级分析管理人员与员工之比，主管人员与员工之比，用以分析管理幅度。员工特点分析企业的人才结构要多元化，避免同质化，技术型人才、

14、创新型人才、管理型人才、营销型人才、外向型人才、内向型人才、稳定性人才，要应有尽有，这些不同类型的人才都是具备让企业有承载力的人员结构要素。员工能力分析掌握哪些是骨干、后起之秀、哪些是稳定的人，哪些是需要淘汰的人。配置策略分析：原始数据分析什么意义企业产业模块、经营方向、发展规模要求、时间要求；已有岗位、层级、人员数量、素质岗位、层级分析企业发展阶段与战略发展要求对不同职能、技术岗位的要求，在企业效益和发展要求平衡范围内的数量和质量要求。任职资格与胜任力分析明确岗位知识经验和能力要求。当期人口数量与质量分析明确当期的人员数量与质量现状。人-岗匹配分析不同岗位、层级与当期与企业长远发展要求的匹配

15、指数，明确不匹配与匹配的领域，适时做出调整。人员成本分析：原始数据分析什么意义人员数量；工资、奖金、福利、社保等；招聘费用；培训费用；离职费用；人员收益数据；招聘选拔效能分析在招聘选拔过程中，企业为员工的支出成本，明确招聘成本比例及效能。培训学习效能分析；在培训学习过程中，企业为员工的支出成本，明确培训学习投入比例及效能。离职成本及效能分析；在离职过程中，企业为员工的支出成本，明确离职投入比例及效能。个体成本-收益分析评估每个员工对企业的收益与成本合理性。企业文化健康、活力分析原始数据分析什么意义员工流失率、核心员工流失率、员工换岗、员工晋升流失率分析对于各个层级、普通及核心员工的流失原因、数

16、量比例、对企业造成影响分析，提供企业健康指数及调整建议。满意度分析提供各个层级员工的满意度指数及企业满意度提升建议。内部流动效果分析对企业内部的轮岗、调动、晋升、任免提供效果效能分析，量化企业活力及健康状况。针对到岗位、个人的业绩驱动因素分析原始数据分析什么意义员工个人绩效、成长路径；个性、情商、智商、管理能力、态度、价值观驱动业绩动力因素分析根据员工的绩效，寻找与绩效相关系数最高的动力性因素，为招聘选拔培训提供建议驱动业绩个性因素分析根据员工的绩效，寻找与绩效相关系数最高个性因素，为招聘选拔培训提供建议驱动业绩必要性因素分析根据员工的绩效，寻找与绩效相关系数最高的知识、经验、背景类因素，为招

17、聘选拔培训提供建议驱动业绩的潜力分析根据员工成长发展路径，寻找与员工成长潜力最为相关因素，为招聘选拔培训提供建议除此之外，有些数据本身需要通过进一步的统计处理，方能显示它的真正含义，下面举两个简单的例子进行说明。测验数据常模转化测验所得的原始数据，只能表明受测者的得分，却并不能表明该分数在人群中实际的水平如何，即使使用一些国际测验会提供转化后的分数，通常也是在全球的常模下的得分情况，如果企业想要知道受测者在本企业或者本行业的状况，则需要获取本企业或本行业的常模，方能得出比较准确的水平。下面是一个企业的心理测验成绩在全球常模和自己企业常模下的不同得分情况，可以看出，同一个分数，当与不同的常模做比

18、较的时候，所得的分数是不同的，代表的水平也是不同的。调适抱负原始得分*公司常模得分国际常模得分原始得分*公司常模得分国际常模得分2839442015242949512121283057582228333166662336403276782446473386842557553493892671643597942785733699982894872999100绩效数据跨单位跨部门比较绩效分数部分是由人主观评价所得，这使得其分数本身就带有了主观性，有些分数实际上是不能直接使用的，需要进行进一步的加工处理，方能获取数据真正的意义。例如在绩效考核360评价的时候，评分者的尺度是存在差异的，有的人手松，有的人手紧，同一个人被不同人评价，也许得分会相差很大。但是，企业对于360数据的处理，通常是直接使用这些数据，有的时候会将这些不同人评价的分数权加之后进行排名，这样操作是非常不合理的，很容易引起争议。在实际处理中可以使用一些统计方法，例如标准分，来规避评分者评分尺度的差异，使得分数和排名真正反映出被评价者在评价者心目中的位置，这样也能解决跨单位跨部门之间的比较问题。标准化每个评价者的分数，使用到相同的平均分和标准差，统一评价者的尺度；被评价者甲的总分=上级权重*上级标准分+平级权重*平级标准分+下级权重*下级标准分数据的收集和管