二级人力资源管理师重点技能题参考

1、二级人力资源管理师重点技能题参考第一章人力资源规划一流程型组织的优点P9-111、 以客户或市场为导向。2、 业务流程是以产出（或服务）和顾客为中心。3、 组织结构的扁平化。4、 流程团队是流程型组织的基本构成单位。5、 为了适应不断变化的市场环境，从集权层级制到分权层级制再到扁平化的流程组织，使企业组织结构的灵活性和适应性不断增强。二.影响管理幅度与管理层次的因素P17-181.工作性质2.人员素质状况3.管理业务标准化程度4.授权程度5.管理信息系统的先进程度三常见的部门组合方式有哪3个？进行具体职能或业务部门设计时应解决哪4个问题？P21-221、以工作和任务为中心的部门组织方式。2、以

2、成果为中心的部门组织方式。3、以关系为中心的部门组织方式。4个问题：1、企业组织机构的设置必须保证行政命令和生产经营指挥的集中统一。2、部门的责权利必须对应一致。3、执行和监督机构应当分设。4、机构和人员应当精简。四.现有企业的结构整合及其过程P28-29在对现在企业进行组织结构的重新设计和整合时，应该首先对原有结构分解的合理性进行分析，检查其是否存在不协调的问题。通常企业组织结构内部的不协调会从以下四方面表现出来：1、 各部门间经常出现冲突。2、 存在过多的委员会，建立委员会本来是整合的表现，是用来解决部门间协调问题的，如果这种委员会过多，说明结构分解未能最大限度地各部门、各职位的职责。3、

3、 高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者。4、 组织结构本身失去了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。过程：1、拟定目标阶段。2、规划阶段。3、互动阶段。4、控制阶段。五改进岗位设计的基本内容P34-36（一）岗位工作扩大化与丰富化（二）岗位工作的满负荷（三）岗位的工时工作制（四）劳动环境的优化六.岗位工作扩大化的设计方法P42-441、岗位宽度扩大化延长加工周期增加岗位的工作内容包干负责2、岗位深度扩大化岗位工作纵向调整充实岗位工作内容岗位工作连贯设计岗位工作轮换设计岗位工作矩阵设计七制定企业人力资源规划的的基本程序P51-521、调查、收集和整理涉及企业战略

4、决策和经营环境的各种信息。2、根据企业和部门实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。3、在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。4、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体调整、供大于求或求大于供的政策措施。5、人员规划的评价与修正。八影响人力资源需求预测的一般因素P571、顾客的需求变化（市场需求）。2、生产需求（或者企业总产值）。3、劳动力成本趋势（工资状况）。4、劳动生产率的变化趋势。5、追加培训的需求6、每个工种人员的移动情况7、

5、员工的出勤率。8、政府的政策方针的影响9、工作小时的变化10、退休年龄的变化11、社会安全福利保障九.竞争五要素分析法P58-591、对新加入竞争者的分析2、对竞争策略的分析3、对自己产品替代品的分析4、对顾客群的分析5、对供应商的分析十.外部供给的影响因素和渠道P88-89因素：1、地域性因素2、人口政策及人口现状3、劳动力市场发育程度4、社会就业意识和择业心理偏好渠道：1、大中院校应届毕业生2、复员转业军人3、失业人员4、其他组织在职人员十一.企业人力资源供大于求的解决方法P95-961、永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工2、合并和关闭某些臃肿的机构3、鼓励提前退休

6、或内退4、提高员工整体素质，如制订全员轮训计划，使员工始终有部分在接受培训，为企业扩大再生产准备人力资本5、加强培训工作，使员工掌握多种技能，增强他们的竞争力。6、减少员工的工作时间，随之降低工资水平，这是西方企业在经济萧条时经常采用的一种解决企业临时性人力资源过剩的有效方式7、采用由多个员工分担以前一个或少数几个人就能完成的工作和任务，企业按工作任务完成量来计发工资的办法。十二.制度规范的类型P98-991、企业基本制度2、管理制度3、技术规范4、业务规范5、行为规范十三制定人力资源管理制度的基本要求P1051、从企业具体情况出发2、满足企业的实际需要3、符合法律和道德规范4、注重系统性和配

7、套性5、保持合理性和先进性第二章招聘与配置一.测评标准体系构建的步骤P124-127（一）明确测评的客体与目的（二）确定测评的项目或参考因素1、工作目标因素分析法2、工作内容分析法3、工作行为特征分析法（三）确定素质测评标准体系的结构（四）筛选与表述测评指标（五）确定测评指标权重1、德尔菲法2、主观经验法3、层次分析法（六）测试或完善素质测评标准体系二.员工素质测评时，如何设计测评标准？P135-139（表2-12、2-13、2-14、2-16、2-22）三.笔试存在的问题与主要对策P144-145存在问题：重知识轻能力，重结果轻过程，重识记轻应用1、建立笔试命题的研究团队2、针对招聘岗位的级

8、别以及选拔对象进行岗位的匹配能力分析3、根据岗位的级别与分类、实施针对性命题4、实施专家试卷整合与审核制度四.面试准备阶段做好哪些工作？P152-1541、制定面试指南面试团队的组建，面试准备，面试提问分工和顺序，面试提问技巧面试评分办法2、准备面试问题确定岗位才能的构成和比重，提出面试问题3、评估方式确定确定面试问题的评估方式和标准，确定面试评分表4、培训面试考官五.面试实施阶段做好哪些工作？P154-1561、关系建立阶段2、导入阶段3、核心阶段4、确认阶段5、结束阶段六.面试中的常见问题P158-1591、面试目的不明确2、面试标准不具体3、面试缺乏系统性4、面试问题设计不合理5、面试考

9、官的偏见第一印象，对比效应，晕轮效应，与我相似心理，录用压力七.员工招聘时应注意的问题P162-1631、简历并不代表本人2、工作经历比学历更重要3、不要忽视求职者的个性特征4、让应聘者更多地了解组织5、给应聘者更多的表现机会6、注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者7、关注特殊员工8、慎重做决定9、面试考官要注重自身形象八.结构化面试试题的类型P1641、背景性问题2、知识性问题3、思维性问题4、经验性问题5、情境性问题6、压力性问题7、行为性问题九选拔性素质模型等级评分表如何设计？P167（表2-32）十.无领导小组讨论优缺点P178-179优点：1、具有生动的人际互动效应2、能在被评价者之间产生互

10、动3、讨论过程真实，易于客观评价4、被评价人难以掩饰自己的特点5、测评效率高缺点：1、题目的质量影响测评的质量2、对评价者和测评标准的要求较高3、应聘者表现易受其他成员影响4、被评价者的行为仍然有伪装的可能性十一.无领导小组讨论题目设计的一般流程P190-1921、选择题目类型2、编写试题初稿：团队合作广泛收集资料3、进行试题复查4、聘请专家审查5、组织进行试测：题目的难易度题目的平衡性6、反馈、修改和完善：参与者的意见统计分析的结果十二.员工素质测评的主要原则1、客观测评与主观测评相结合2、定性测评与定量测评相结合3、静态测评与动态测评相结合4、素质测评与绩效测评相结合5、分项测评与综合测评

11、相结合十三.测评标准体系构建的步骤P124-1271、明确测评的课题与目的2、确定测评的项目或参考因素工作目标因素分析法工作内容因素分析法工作行为特征分析法3、确定素质测评标准体系的结构4、筛选与表述测评指标5、确定测评指标权重德尔菲法主观经验法（合理性、变通性、模糊性）层次分析法6、规定测评指标的计量方法客观性测评指标主观性测评指标7、试测或完善素质测评标准体系十四、企业员工素质测评的具体实施P127-1351、准备阶段（2人1案）收集必要资料组织强有力的测评小组测评方案的制定2、实施阶段（1动2选3程序）测评前动员测评时间和环境选择测评操作程序3、测评结果调整（5差4法2图）引起测评结果误

12、差的原因a.测评指标体系和参照标准不够明确b.晕轮效应c.近因误差d.感情效应e.参评人员训练不足测评结果常用的分析方法a.集中趋势分析b.离散趋势分析c.相关分析d.因素分析测评数据处理a.绘制素质测评曲线图b.结构测评曲线图4、综合分析测评结果（2描2分3方法）测评结果描述a.数字描述b.文字描述员工分类a.调查分类标准b.数学分类标准测评结果分析方法a.要素分析法b.综合分析法c.曲线分析法十五、笔试设计与应用的基本步骤P143-1441、成立考务小组2、制定笔试计划3、设计笔试试题4、监控笔试过程5、笔试阅卷评分6、笔试结果应用第三章培训与开发一、利用访谈法进行培训效果评估的程序和步骤

13、有哪些？1、明确要采集的信息2、设计访谈方案3、测试访谈方案.4、全面实施访谈5、对资料进行分析。6、编写信息调查报告二.企业员工培训需求分析（注意表3-1）P216-218（一）企业战略分析（二）组织分析（三）任务分析（四）人员分析：1、确定培训人员，2、明确员工差距，3、确定培训内容（五）员工职业生涯分析三起草培训规划应做好的工作P221-2221、制定培训的总体目标，主要依据：企业的总体战略目标；企业人力资源总体规划；企业培训需求分析。2、确定具体项目的子目标3、分配培训资源4、进行综合平衡：在培训投资与人力资源规划之间进行平衡；在企业正常生产与培训项目之间进行平衡；在员工培训需求与师资

14、来源之间进行平衡；在员工培训与个人职业生涯规划之间进行平衡。四年度培训计划设计的主要步骤？P224-228（一）培训需求的诊断分析（二）确定培训对象1、分析员工状况2、明确员工差距3、筛选培训对象（三）确定培训目标1、培训目标层次分析2、培训目标可行性分析3、培训目标的订立（四）根据岗位特征确定培训项目和内容（五）确定培训方式和方法1、职内培训2、职外培训3、自我开发（六）做好培训经费预算与控制1、确定培训计划方案以及经费预算情况2、确定年度培训计划3、分配培训预算、初步确定培训项目4、估算部门培训费用5、调整部门培训预算方案6、确定培训项目（七）预设培训评估项目和工具（八）年度培训计划的确定

15、方式1、会议组织者2、会议参与者3、会议决策方式五.实施培训计划管理的配套措施P234-237（一）企业全员培训文化的培育1、培训文化对培训活动的支持作用2、营造培训文化促进培训活动的措施（二）企业全员培训环境的营造（三）企业培训师资队伍的建设1、选择培训老师的原则与标准2、根据课程的性质选择培训师（四）企业培训课程的开发与管理（五）企业员工培训成果的跟进（六）全员员工培训档案的管理（七）员工培训激励机制的确立六.培训课程编制的主要任务和关键点P247-248、2501、前期的组织准备工作2、信息和资料的收集3、培训资料模块设计4、课程的演练与试验5、信息反馈与信息修订七.管理技能培训开发的方

16、法P274-278（一）在职管理人员培训的主要方法1、职务轮换，2、设立副职，3、临时提升（二）管理技能培训开发的一般方法1、替补训练，2、敏感性训练3、案例评点法4、时间过程法5、理论培训6、专家演讲学习班7、大学管理学习班8、阅读训练（三）管理技能培训开发的新方法1、文件事务处理训练法2、角色扮演法3、管理游戏法4、无领导小组讨论法八.设计员工培训评估方案P287-2891、选择培训评估人员2、选定培训评估的对象3、确定评估层次和内容4、选择评估内容和指标5、建立培训评估数据库6、确立方案及测试工具九.培训成果的四级评估体系P294表3-15十.培训成果评估的五种重要指标P295-2981

17、、认知成果2、技能成果3、情感成果4、绩效成果5、投资回报成果十一.培训评估的定性定量方法有哪些？P301-310（一）定性评估法1、目标评估法2、关键人物评估法3、比较评估法4、动态评估法5、访谈法6、座谈会（二）定量评估法1、问卷调查评估法2、收益评估法十二.培训主管业绩评估P312-313（表3-25）十三.培训师能力评估P314-315（表3-26）十四.撰写培训评估报告的步骤P316-3171、导言2、概述评估实施的过程3、阐明评估结果4、解释、评论评估结果和提供参考意见5、附录6、报告提要第四章绩效管理一绩效考评指标体系的设计方法和设计程序（注意“（一）和表4-2”）P325-32

18、91、要素图示法2、问卷调查法3、个案研究法4、面谈法5、经验总结法6、头脑风爆法二审核关键绩效指标的要点P345-3461、工作产出是否为最终产品2、多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评估3、关键绩效考评指标的总和是否可以解释被考评者80%以上的工作目标4、关键绩效指标和考评标准是否具有操作性5、关键绩效指标的考平标准是否预留出可以超越的空间三.设定KPI常见问题与解决方法P346表4-9四.绩效辅导的时机与方式P349-350（一）辅导时机1、当员工需要征求你意见时2、当员工希望你解决某个问题时3、当你发现一个可以改进绩效的机会时4、当员工通过培训掌握了新技能时，如果你希望他能够将新技能

19、运用于工作中，就可以辅导他使用这种技能。（二）辅导方法1、指示型辅导2、方向型辅导3、鼓励型辅导五.绩效沟通的技巧P3581、沟通时态度应该坦诚，给员工以信任感和安全感2、沟通应该具体3、要让员工知道自己的想法和需要4、不能仅仅看到问题，更要看到成绩5、注意倾听，少说多听6、沟通应及时7、沟通应具有建设性六.提取KPI指标的程序步骤？P341-3451、利用客户关系图分析工作产出2、提取和设定绩效考核的指标SMART（具体的、可衡量的、可实现的、相关性的、有时限的）3、根据提取的关键指标设定考评标准（先进、平均、基本）4、审核关键绩效指标和标准（要点12345）5、修改和完善关键绩效指标和标准

20、七、绩效考评方法比较（表4-10）P360八.绩效考评误差的识别及其避免方法P362-366（一）分布误差1、宽厚误差2、苛严误差3、集中趋势和中间倾向（二）晕轮误差（三）个人偏见（四）优先和近期效应（五）自我中心效应：对比偏差，相似偏差（六）后继效应（七）评价标准对考评结果的影响九.实施360度考评方法时注意问题P3751、确定并培训公司内部专门从事360度考评的管理人员；2、实施360度考评方法，应选择最佳的时机，在组织面临士气问题，处于过度时期、或走下坡路时，不宜采用360度考评方法；3、上级主管应与每位考评者进行沟通，要求考评者对其意见承担责任，确保考评者的意见真实可靠；4、使用客观的

21、统计程序；5、防止考评过程中出现作弊、合谋等违规行为；6、准确识别和估计偏见，偏好等对业绩评价结果的影响；7、对考评者的个别意见实施保密，确保每位接受评价的员工无法获知任意考评者的评价意见，上级评价除外；8、不同的考评目的决定了考评内容的不同，所应注意的事项也有所不同。十.绩效考评后台系统的主要功能P377-3781、要搭建组织架构2、要构建考评体系3、明确考评权限4、设定运算方法5、管理考评结果十一.绩效考评结果反馈体系设计P384-385（一）绩效反馈面谈的程序（八个步骤）1、为双方营造一个和谐的面谈气氛；2、说明面谈的目的、步骤和时间；3、讨论每项工作目标考评结果4、分析成功和失败的原因

22、5、与被考评者讨论考评的结果，特别是双方要围绕优势和不足，存在的重要困难和问题、在计划期内亟待改进的方面进行深入的讨论，并达成共识；6、与被考评者围绕培训开发的专题进行讨论，提出培训开发的需求，共同为下一阶段的员工培训开发工作设定目标7、对被考评者提出的需求上级给予支持和帮助的问题进行讨论，提出具体的建议；8、双方达成一致，在绩效考评表上签字。（一）绩效反馈面谈的技巧1、考评者一定要摆好自己与被考评者的位置，双方应当是具有共同目标的交流者，具有同向关系，双方是完全平等的交流者，面谈不是宣讲，而是沟通；2、通过正面鼓励或者反馈，关注和肯定被考评者的长处；3、要提前向被考评者提供考评结果，强调客观

23、事实；4、应当鼓励被考评者参与讨论，发表自己的意见和看法，以核对考评结果是否合适；5、针对考评结果，与被考评者协商，提出未来计划期内的工作目标与发展计划。十二.绩效管理系统的评估指标与方法P387-389指标：1、被评估的人数；2、绩效等级的分布；3、信息质量；4、绩效面谈的质量；5、绩效管理制度满意度；6、总体成本/收益比7、单元层次和组织层次的绩效方法：1、座谈法2、问卷调查法3、查看工作记录法4、总体评价法第五章薪酬管理一.日常薪酬管理工作P3981、开展薪酬的市场调查，统计分析调查结果，写出调查分析的报告；2、制定年度员工薪酬激励计划。对薪酬计划执行情况进行统计分析；3、深入调查了解各

24、类员工的薪酬状况，进行必要的满意度调查；4、对报告期内人工成本进行核算，检查人工成本计划的执行情况；5、根据企业薪酬制度的要求，结合各部门绩效目标的实现情况，对员工的薪酬进行必要的调整。二.薪酬市场调查的程序P405-418（图5-2需补充）（一）确定调查目的（二）确定调查范围1、确定调查的企业2、确定调查的岗位3、确定需要调查的薪酬信息4、确定调查的时间段（三）选择调查方式1、企业之间相互调查2、委托中介机构进行调查3、采集社会公开的信息4、调查问卷（四）薪酬调查数据的统计分析1、数据排列法2、频率分析法3、趋中趋势法4、离散分析法5、回归分析法6、图表分析法（五）撰写薪酬调查报告三.薪酬满

25、意度调查内容P421（表5-8）四.薪酬满意度调查的影响因素P421-4221、薪酬管理政策2、员工对薪酬的期望值3、薪酬制度公平性4、边际效应规律5、员工职业生涯的阶段五.薪酬满意度调查结果的分析实例P424-426六.岗位分类的主要步骤P4321、岗位的横向分类，即根据岗位的工作性质及特征，将它们划分为若干类别；2、岗位的纵向分类，即根据每一位岗位的繁简难易程度、责任轻重以及所需学识、技能、经验水平等因素，将他们归入一定的档次和级别；3、根据岗位分类的结果，制定各类岗位的岗位规范即岗位说明书，并以此作为各项人力资源管理的依据；4、建立企业岗位分类图标，说明企业各类岗位的分布机器配置状况，为

26、企业员工的分类管理提供依据。七工作岗位横向分类的步骤与方法P432-434步骤：1、将企事业单位内全部岗位，按照工作性质划分为若干大类，即职门；2、将各职门内的岗位，根据工作性质的异同继续进行细分，把业务相同的岗位归入相同的职组，即将大类细分为中类；3、将同一职组内的岗位再一次按照工作性质进行划分，即将大类下的中类在细分为若干个小类，把业务性质相同的岗位组成一个职系方法：1、按照岗位承担者的性质和特点，对岗位进行横向的区分；2、按照岗位在企业生产过程中的地位和作用划分。八.工作岗位纵向分级的步骤与方法P435-440步骤：1、按照预定标准进行岗位排序，并划分出岗级；2、统一岗等方法：1、选择岗

27、位评价要素；2、建立岗位要素指标评价标准表；3、按照要素评价标准对各岗位打分，并根据结果划分岗级；4、根据各个岗位的岗级同意归入相应的岗等。九.薪酬结构及其类型P456-457薪酬结构有广义和侠义之分，广义的薪酬结构是指薪酬各组成部分的构成项目及各自所占的比例，比如货币薪酬与非货币薪酬的构成、直接薪酬和间接薪酬的比例等；狭义薪酬结构指员工薪酬体系的各构成项目及各自所占比例。一个合理的组合薪酬结构应该是既有固定薪酬部分，如基本工资、岗位工资、技能或能力工资、工龄工资等，又有浮动薪酬部分，如效益薪酬、业绩薪酬、奖金等。薪酬结构类型1、以绩效为导向的薪酬结构（绩效薪酬制）2、以工作为导向的薪酬结构（

28、岗位薪酬制）3、以技能为导向的薪酬结构（技能薪酬制）4、组合薪酬结构（组合薪酬制）13.薪酬制度设计的原则P459-4611、公平性原则2、激励性原则3、竞争性原则4、经济性原则5、合法性原则14.宽带薪酬体系设计流程P469-4701、理解企业战略2、整合岗位评价3、完善薪酬调查4、构建薪酬结构5、加强控制调整15实施宽带薪酬的要点和注意事项P472-476要点：1、密切关注公司的文化、价值观和战略2、注重加强非人力资源部门的人力资源管理能力3、鼓励员工的参与，加强沟通4、要有配套的员工培训和开发计划注意事项：1、在企业设计薪酬制度时必须体现企业个性化特征，必须以企业整体战略和核心价值观为基

29、础；2、宽带薪酬不是解决所有薪酬管理问题的万用灵药；3、宽带薪酬也不适用于所有组织16.薪酬制度常见问题P476-4791、薪酬战略缺失2、薪酬理念缺失3、没有一套合理的薪酬体系4、薪酬结构失衡5、职业发展通道缺乏，导致加薪通道单一6、岗位价值没有量化，薪酬的公平性不足7、薪酬调整依据缺乏8、薪酬和绩效关联性不强9、忽视非经济薪酬的激励作用10、薪酬激励不及时17.薪酬战略的内容P486-481、薪酬基础及政策2、薪酬水平及政策3、薪酬结构及政策4、薪酬文化及政策5、薪酬管理及政策第六章劳动关系管理一.事实劳动关系形成原因P503-505形成原因：1、 不订立书面劳动合同而形成事实劳动关系。2

30、、 无效劳动合同而形成事实劳动关系。3、 双重劳动关系而形成事实劳动关系。4、 以其他合同形式替代劳动合同而形成事实劳动关系。二.劳动关系与劳务关系的区别P505-5071、两者产生的原因不同。劳动关系是基于用人单位与劳动者之间生产要素的结合而产生的关系；劳务关系产生的原因在于社会分工。2、适用的法律不同。劳务关系主要由民法、合同法、经济法调整，而劳动关系则由劳动法和劳动合同法规范调整。3、主体资格不同。劳动关系的主体只能一方是法人或组织，即用人单位，另一方则必须是劳动者个人，劳动关系的主体不能同时都是自然人，也不能同时都是法人或组织；劳务关系的主体双方当事人可以同时都是法人、组织、公民，也可

31、以是公民与法人、组织。4、主体性质及其关系不同。劳动关系的双方主体间不仅存在着财产关系即经济关系，还存在着人身关系，即行政隶属关系。劳动者除提供劳动之外，还要接受用人单位的管理，服从其安排，遵守其规章制度（如考勤、考核等）等，成为用人单位的内部职工。但劳务关系的双方主体之间只存在财产关系，即经济关系，彼此之间无从属性，不存在行政隶属关系，没有管理与被管理、支配与被支配的权利和义务，劳动者提供劳务服务，用人单位支付劳务报酬，各自独立、地位平等。这是劳动关系与劳务关系最基本、最明显的区别。5、当事人之间权利义务方面有着系统性的区别。6、劳动条件的提供方式不同，工具、设备等等物质的提供不同。在劳动关

32、系中，用人单位必须具备一定的厂房和办公场所、仪器、设备等物质条件，为劳动者的劳动提供必要的安全卫生保障和防护设备。在劳务关系中，工具、设备等物质条件的提供，如果合同中未做约定的，一般情况下应由劳务提供者提供。因为劳务关系中，劳务提供者的义务主要是提供符合约定的劳务成果，至于劳务的提供方式，由劳务提供者自行决定7、违反合同产生的法律责任不同。劳动合同不履行、非法履行所产生的责任不仅有民事上责任，而且还有行政上的责任，如用人单位支付劳动者的工资低于当地的最低工资标准，劳动行政部门责令用人单位限期补足低于标准部分的工资，拒绝支付的劳动行政部门同时还可以给用人单位警告等行政处分。劳务合同所产生的责任只

33、有民事责任违约责任和侵权责任，不存在行政上的责任8、纠纷的处理方式不同。劳动合同纠纷发生后，应先到劳动机关的劳动仲裁委员会仲裁，不服的在法定期间内才可以到人民法院起诉，劳动仲裁是前置程序；但劳务合同纠纷出现后可以诉讼，也可以经双方当事人协商解决9、履行合同中的伤亡事故处理不同。根据企业职工工伤保险试行办法的规定，作为劳动者的职工在为用人单位工作过程中发生伤亡事故的，只要不是劳动者的故意行为造成的伤害，即使是劳动者过失违章行为所致，都应认定为工伤。工伤事故的损害赔偿，适用的是无过错原则。也就是说，即使用人单位没有过错，仍然应当对遭受工伤的劳动者承担赔偿责任。劳务关系不适用工伤事故处理的有关规定。

34、劳务提供者在提供劳务过程中遭受人身损害的，只能按照民法通则的规定由过错方来承担赔偿责任，即过错原则三.被派遣劳动者的管理P511-5121、被派遣劳动者与正式雇员享有平等的法定劳动权利，如参加工会的权利，民主参与的权利，提请劳动争议处理的权利等；2、劳务派遣用工是企业用工的补充形式；3、用工单位应当履行下列义务；执行国家劳动标准，提供相应的劳动条件和劳动保护；，告知被派遣劳动者其工作要求和劳动报酬；，支付加班费、绩效奖金，提供与工作关系相关的福利待遇；，对在岗被派遣劳动者进行工作岗位所必需的培训，连续用工的，实行正常的工资调整机制。4、被派遣劳动者的派遣期限到期，应提前告知，并应协同劳务派遣单

35、位办理劳动合同的终止手续和工作交接。四.劳务派遣应用案例P517-518（三）劳务派遣女工“三期”的法定保护五.工资集体协商的内容P520-5211、工资协议的期限2、工资分配制度、工资标准和工资分配形式3、职工年度平均工资水平及其调整幅度4、奖金、津贴、补贴等分配办法5、工资支付办法6、变更、解除工资协议的程序7、工资协议的终止条件8、工资协议的违约责任9、双方认为应当协商约定的其他事项。六.工资集体协商的程序P526-527(一)工资集体协商代表的确定工资集体协商代表的确定程序与集体协商代表的确定程序是一致的。工资集体协商代表应依照法定程序产生。雇员一方由工会代表，未建立工会的企业，由雇员

36、民主推举代表，并得到半数以上雇员同意。雇主一方代表由企业法定代表人和法定代表人指定的其他人员担任。(二)工资集体协商的实施步骤劳动关系双方的任何一方均可向对方提出工资集体协商的要求，其步骤如下：1.提出方应事先向另一方提出书面的协商意向书，明确协商的时间、地点、内容等;另一方接到协商意向书后，应于20日内予以书面答复，并与提出方共同进行工资集体协商。2.在不违反有关法律、法规的前提下，协商双方有义务按照对方的要求，在协商开始前5日内，提供与工资集体协商有关的真实情况和资料。3.协商形成的工资协议草案，应提交职工代表大会或职工大会讨论审议。4.协商双方达成一致意见后，经双方首席代表签字盖章后成立

37、。(三)工资协议的审查1.工资协议签订后7日内，由企业将工资协议一式三份及说明，报送当地(县级以上)劳动保障行政部门审查。2.劳动保障行政部门应在收到工资协议15日内，对协商双方代表资格、工资协议条款内容和签订程序进行审查。若对工资协议无异议，应及时向协商双方送达工资协议审查意见书，工资协议即行生效;如对工资协议有修改意见，则应将修改意见在工资协议审查意见书中通知协商双方，双方应就修改意见及时协商，修改工资协议，并重新报送劳动保障行政部门。3.工资协议报送15日后，协商双方未收到劳动保障行政部门的工资协议审查意见书，视为劳动保障行政部门同意，该工资协议即行生效。4.在接到已经生效的工资协议后，

38、协商双方应于5日内，以适当形式向双方人员公布。(四)明确工资协议期限工资集体协商，一般情况下一年进行一次。雇员和雇主双方均可在原工资协议期满前60日内，向对方书面提出协商意向书，进行下一轮的工资集体协商，做好新旧工资协议的相互衔接。七.劳动安全卫生管理制度的种类P533-5341、安全生产责任制2、安全技术措施计划管理制度3、安全生产教育制度4、安全生产检查制度5、重大事故隐患管理制度6、安全卫生认证制度7、伤亡事故报告和处理制度8、个人劳动安全卫生防护用品管理制度9、劳动者健康检查制度八.积极营造劳动安全卫生环境P536-537营造劳动安全卫生环境是预防劳动安全卫生事故的基本对策。(一)营造劳