永泰地产公司层面KPI备选指标20061226

1、2005-2007年经营计划（完整版）拟稿日期审核日期批准日期修订记录日 期修订状态修改内容修改人审核人批准人目 录第一部分 发展战略与实施策略3第二部分 实施策略、量度指标与行动计划41.财务维度：42.客户维度：83.内部流程维度：104.学习与发展维度：14第一部分 发展战略与实施策略一、 0506年深圳区域发展战略：颠覆创造未来，规模成就梦想n 颠覆，是创新和创造的原动力。面对瞬息万变的时代，按部就班的发展已不能适应激烈的竞争环境，唯有颠覆惯性模式、勇于开拓才能持续保持行业领跑。n 规模，不仅在一定程度上可以降低开发成本，提高开发速度，最重要的是可以增加在市场上的话语权。依靠强大的产品

2、创新能力优势，在利润成长得到保障的基础上，凭借规模的快速扩大，能带来更强的竞争优势，市场占有率不断提高，公司在泛珠三角区域将取得垄断竞争地位。n 我们现阶段的核心竞争优势是产品创新能力，但为了达到有质量增长，必须加强营销体系建设，建立基于客户价值细分的产品品类体系并持续创新，探求并实践精细及加速建造方式，同时提高销售能力，完善客户服务，在均好创新中加速。n 我们区域扩张的发展路线图是未来两年，将构筑起以深圳、广州为双中心，东莞、中山、佛山、珠海、惠州、长沙、福州为重点城市的区域战略布局，区域整体经营规模持续增长。n 深圳区域的经营目标是2006年销售收入达到70亿元，销售面积达到120万平方米

3、。二、 深圳公司发展策略：1. 拓展融资和土地渠道，支持区域扩张n 积极探索、拓宽融资渠道，扩大融资规模。n 扩大土地取得方式，满足规模化发展要求。n 2005年进入佛山、惠州、珠海及福州。2. 关注客户体验，创新客户服务，提高客户忠诚度n 根据客户满意度调查，各专业持续改进，提高客户忠诚度。n 强化完客会功能定位，加大投入，扩大会员网络，更好地了解客户需求。 n 整合各系统的客户信息，配合集团客户细分战略，针对性开展消费行为研究，完成区域内各地区的客户需求特点调研工作。3. 深化面向创新的公司运作机制，实现在均好、创新中加速n 调整完创组织架构，完善工作流程，强化创新及标准化、审图、项目管理

4、三大职能。n 深广两地作为产品创新基地，其它公司坚决实施标准化产品策略，以标准化项目推进区域整体扩张进程。n 提升营销、工程、成本等业务能力：重视基础研究，提升营销策划能力；完善工程统一技术标准，提升实体及管理品质；提高成本数据整理及分析能力，为决策提供支持。n 全面深化职能管理，加强计划沟通及监控；完善品质管理体系和公司业务监控体系，持续优化业务流程。 4. 加速人才引进和培养，推动知识与文化交流，提升组织效能n 强化人员配置标准和人才引进能力。n 强化中层管理人员的人力资源管理意识和能力，加速人员培养进程，创建更公平人才发展环境。n 加强培训和绩效管理，提升人员效能。n 深化区域管理模式，

5、加强沟通和企业文化的传承，促进区域融合。n 调整组织架构，适应公司业务发展的需要，提升经营效率。第二部分 实施策略、量度指标与行动计划说明:各维度量度指标项中前带“*”号及加粗的指标为集团年度考核指标。一、 2005年区域考核指标汇总深圳区域05-07年总体利润目标（亿元）2005年2006年2007年深圳5.526.026.52广州1.653.144.00中山0.380.400.65东莞0.601.021.20物业0.020.0230.05其他新城市-0.802.58区域8.1711.40315.00深圳区域各地产公司05年其他考核指标汇总分项指标区域整体深圳公司广州公司中山公司东莞公司F-

6、4. 销售收入39.8021.511.882.933.49F-5. 销售利润率27.3%27%29.1%21.06%28%F-9. 期末土地储备量2.52.512.52.52.5C-2. 客户忠诚度（表现标准分）-55505050 C-3. 市场占有增长率-5%10%10%10%I-1. 项目经营计划关键节点完成率4.684.694.684.684.68I-4. 专业工作满意度（各专业综合）-集团前8名集团前8名集团前8名集团前8名L-2. 员工综合满意度-集团前6名集团前8名 集团前5名 集团前5名 L-3. 人力投入产出8107.2586.23L-6. 关键人员价值流失率5%6.7%6.7

7、%3.3%3.3%说明：详细经营管理指标和实施策略见区域各公司三年经营计划。深圳物业05年其他考核指标汇总分项指标2005年2006年2007年主营业务利润率（%）（深圳）5%6%6%管理费收缴率（%）（深圳）95%95%95%公司管理面积（万平米）（区域）330.6418515客户满意度90%90%90%说明：详细的财务数据及管理措施等，见深圳区域完科物业管理公司三年经营计划2005-2007。二、 深圳公司各维度实施策略及行动计划1. 财务维度：拓展融资和土地渠道，支持区域扩张实施策略1. 积极探索、拓宽融资渠道，扩大融资规模。2. 扩大土地取得方式，满足规模化发展要求。3. 2005年进

8、入佛山、惠州、珠海及福州。量度指标指标项2005年2006年2007年*F-1.净利润（亿元）5.526.026.52F-2.总部资金回报率30%-F-3.销售面积（万平米）27.339.1045.98*F-4.销售收入（亿元）21.532.0535.35*F-5.销售利润率（集团口径）27%22%19%F-6.净利润增长率138%9%8%F-7.土地储备面积增量（万平米）657580F-8.土地储备面积总量（万平米）108133158*F-9.期末土地储备量2.512.662.87F-24.累计回款比例90%90%90%F-18.公司可控管理费总额（万元）857391299653F-22.年

9、末现房资源（万平米）6.713.7-F-23.单笔销售成交平均回款周期(一次性/按揭)（天）16天/40天-行动计划项次计 划成效衡量销售面积M2销售金额万元结算面积M2结算金额万元项目利润万元开工时间年月开盘时间年月竣工时间年月1.05年销售结算273266 214709 30905625739777613蓝湾1、2期1319106613191066355-蓝湾商业2405240524052405877东海岸1、2期3048323647507804072210197-东海岸3期A区18200171071820017107587005-04 05-08 05-12 17英里1期38288785

10、25222532893034203-1004-0805-02 17英里2期1461123377-04-0405-06 06-05完科城1期6539 4236 653942361165-完科城1期商业5000 6500 500065002865-完科城2期86138559928613855992751104-1105-0305-11 完科城3期（3A）60003750-05-0805-1206-11第五园1期38305245153830524515712804-1105-0605-10 第五园2期515043417851504341781030505-0405-08 05-12 花城商业1591

11、119315911193707-金色商业5632675856326758222-温馨家园171111981711119869-2.06年销售结算39101232047936797331149384189东海岸3期B区（包括A区尾盘）38600336923860033692998805-1006-0606-12东海岸4期402883662640288366261181206-0306-09 06-12 17英里1、2期899016213236003959020056-完科城1-3期商业40005400400054002447-12-31 完科城2期9571622195716221835-完科城3

12、期（3A）56415352596241539009396005-0805-1206-11完科城北（3B）79956515727995651572659105-0906-03 06-12 第五园1、2期319892112731989211276341-第五园3期5864640440586464044010834-06-0806-12蓝湾3期3965032513-05-0506-0507-05完科中心40003600-06-0306-1006-12溪之谷1期189083781618908378161132606-0306-0906-123.07年销售结算4598413534715034913895

13、8490432-蓝湾3期2135017507610005002012114-东海岸4期182421605318242160534844-完科城3期（3A）267491671826749167181697-完科城北（3B）8884573088845730732-完科城4期78807512257880751225608206-206-807-12第五园3期506063311450606331147657-06-0806-12第五园4期581383895158138389519078-07-12第五园5期435032966943503296698594-07-12溪之谷1期2836256724283

14、62567241698906-0306-0906-12完科中心422003798046200415801268406-0306-1006-12新项目830004980083000498009960-项次2005年计划负责人成效衡量4.拓宽融资渠道，支持区域发展。n 继续探索、拓宽融资渠道。 继续研究商铺结合融资销售的新模式。 关注银行以外担保公司等的业务，发掘可用之处。 应收帐款等债权抵押或置换的融资业务研究完成。 打通国际融资渠道，积极推进与银行及战略投资者的合作。 2005年12月前，争取能够进行运用一种，进行新尝试。n 在现有的经验基础上，扩大融资规模和提高办理效率。 2005年3月前，

15、完成第五园1.6亿元信托发行工作。 2005年4月前，收集、整理和实施工程保函办理和流程。 2005年3月前完成完科城北等表外融资相关工作。5.深圳地区完成土地储备量65万平方米（建筑面积）n 2005年土地储备量要确保公司2006-2007年利润计划对深圳地区的要求，其中新项目初步测算要保证2007年实现项目利润10,000万元。n 2005年深圳公司获取新项目4个（其中特区内获取1个项目）。6.泛珠三角地区进入四个新城市，提高区域项目发展管理水平n 2005年保证在珠海、长沙、佛山及惠州地区取得新的项目。n 2005年进入福州、南宁等城市，开展市场调研和土地信息搜集，重点项目进行深入论证。

16、n 2006年争取进入福州、南宁。n 提高区域项目发展管理能力和力度，完善管理体系。说明：n 土地储备面积增量及土地储备总量均为建筑面积。n 表中销售面积均指签约口径；各项目销售详细数据见2005年销售目标与计划。n 表中开工时间指主体开工时间。n 各项目开发二级进度节点计划见各项目项目开发控制计划。n 资金方面的详细要求见2005年资金管理指导书n 土地储备相关详细要求、分析、定量规划见2005年土地储备指导书。返回目录2. 客户维度：关注客户体验，创新客户服务，提高客户忠诚度实施策略1. 根据客户满意度调查，各专业持续改进，提高客户忠诚度。2. 强化完客会功能定位，加大投入，扩大会员网络，

17、更好地了解客户需求。 3. 整合各系统的客户信息，配合集团客户细分战略，针对性开展消费行为研究，完成区域内各地区的客户需求特点调研工作。量度指标指标项200520062007F-21.推荐成交（含多次销售）额（亿）9.5（44%）10（33%）10.5（38%）*C-2.客户忠诚度（集团表现标准分）555657*C-3.（深圳）市场占有增长率5%6%7%*I-4a. 客户服务专业工作满意度747576*I-4b. 销售服务专业工作满意度777879C-8.（所有）服务接待投诉次数121110I-2.有效投诉关闭率95%96%96%行动计划项次2005年计划负责人成效衡量1.提升客户服务中心工作

18、人员的专业能力与处理问题的效率n 工程保修实行集中管理。n 按照保修管理办公室日常操作流程与管理规范每月进行检查，结果与绩效评估挂钩。n 住户部分工程维修完成后客户关系组电话回访率达到90%以上，并形成回访报告。n 新项目实行地产保修管理办公室与物业管理处联合办公，实现客户服务无缝连接。n 组织客户服务专业技能培训，制定投诉处理管理办法。2.客户投诉、咨询与建议信息的分析与应用n 制定客户投诉、咨询与建议信息应用办法，4月份开始每月提供客户投诉、咨询与建议信息报告。n 05年分别向设计、工程、销售、物业、客服输出至少两次专业客户反馈信息。3.客户投诉与法律风险防范n 按开盘前、销售中、入伙前制

19、定客户投诉与法律风险防范操作办法。n 17英里二期、东海岸三期、完科城二期、第五园一期执行，形成评估报告。4.按照ISO9000程序文件要求，实现工程返修事务、客户投诉事务等各项工作指标，定期发布自查报告n 客户有效投诉处理率100%n 客户服务中心各类信息按照规定存档率90%5.顺利完成新项目模拟验收、监督整改及入伙返修工作，使客户投诉得到有效处理和控制。n 促进17英里、完科城和东海岸项目经理部加强产品品质控制力度，新项目产品质量综合缺陷率16项/户（装修房）；5项/户（毛坯房）。n 与项目经理部一起，监督承建商加大整改力度，模拟验收整改率85%n 客服现场人员全年被投诉总次数5次6.05

20、年客户满意度提升计划n 分析04年度客户满意度调查报告，制定05年客户满意度提升计划， 2005年3月完成。n 每季度汇报客户满意度提升计划实施情况。7.强化完客会功能定位，加大投入，提升完客会会员忠诚度，扩大会员网络，提升社会知名度，保持行业领先地位n 按完客会会员的需求进行分类，提供针对性服务产品，以文化为感召，以商家网作支持，拓展客户。n 完客会和品牌工作按项目制操作，有目标及相应预算，此部分工作一季度完成。n 加强完客会的客户积累能力和社会影响力。n 一季度明确完客会对外宣传和进行公关活动的途径，需要以年为单位，把例牌菜明确。n 年内完成完客会会员的会员细分。n 区域完客会的支持和互动

21、：一月底区域完客会会议后会形成年度执行方案。8.整合各系统的客户信息，加强研究客户需求偏好，确定客户价值，为产品研发提供支持n 逐步实现客户数据库平台(含已交、完客会非业主会员、来访意向客户)，并确定核心数据范畴，再以此为基础拓展目前的已有的使用平台(明源、完客会等)。n 以数据库平台为基础，先行完善不同档次(价格区间划分)的楼盘(现售)的客户分类工作，并针对性开展消费行为研究。n 定位项目过程中的产品测试。n 重点项目的客户访谈并细分类别，了解需求，并在营销过程中加强印证。n 客户档案收集完成（CRM进一步优化，提高客户效率）9.持续进行泛珠三角洲地区品牌推广，不断加强公司品牌建设，提高品牌

22、驰名度n 配合集团品牌推广工作。n 配合区域中心，归纳整理进入新市场的品牌拓展模式及品牌核心价值，上半年完成。n 强调以项目子品牌加强公司品牌的体验，完成各项目品牌宣传规定动作标准。n 整理年度品牌白皮书，加强品牌感召。说明：n 客服中心制定的05年客户满意度提升计划， 为此维度计划的补充，与本计划管理方式相同。返回目录3. 内部流程维度：深化面向创新的公司运作机制，实现在均好、创新中加速实施策略1. 调整完创组织架构，完善工作流程，强化创新及标准化、审图、项目管理三大职能。2. 深广两地作为产品创新基地，其它公司坚决实施标准化产品策略，以标准化项目推进区域整体扩张进程。3. 提升营销、工程、

23、成本等业务能力：重视基础研究，提升营销策划能力；完善工程统一技术标准，提升实体及管理品质；提高成本数据整理及分析能力，为决策提供支持。4. 全面深化职能管理，加强计划沟通及监控；完善品质管理体系和公司业务监控体系，持续优化业务流程。量度指标指标项200520062007F-11.目标成本变动率2%2%1.5%C-5.产品综合缺陷率（毛坯/精装修）5/165/154/14*I-1. 项目经营计划关键节点完成率4.694.694.69*I-4. 专业工作满意度集团排名前8名集团排名前8名集团排名前8名I-5.纠正预防措施关闭率100%100%100%I-6.公司级会议决议关闭率99%100%100

24、%I-8.内部验收整改率90%91%92%I-11.项目主体实施工程量清单招标率50%50%50%I-13.完创施工图审图率100%100%100%I-14.工程供方满意度808080行动计划项次2005年计划负责人成效衡量1.调整完创组织架构，完善工作流程，以适应区域发展n 确定新的组织架构制定原则 (05-2)。n 壮大项目设计负责人队伍并完成有关激励制度。（人力资源部配合）（05-3）。n 成立负责标准化、审图、研发及创新工作的部门，确定其名称工作职能和人员配置到位。（05-4）。n 根据组织架构，确定工作流程（05-4）。2.区域研发、产品创新管理n 针对不同客户细分，进行产品研究（下

25、半年开始进行）。n 针对既往产品的缺陷，提出创新改进产品（上半年进行）。n 结合公司现有产品、客户细分及取得土地的趋势等情况，确定研发方向，例如针对目前高层系列产品的缺乏，提出创新方案。3.区域标准化产品的管理n 上半年制定标准化操作办法。n 完成华南版标准化产品定型工作。n 完善标准化文件的编制。n 由工程部牵头，成本部参加，对标准化产品的执行情况进行区域监控。4.区域工程管理n 对创新产品的技术支持。 对创新产品的节点评估及研究。 对创新产品的二次设计。n 深化公司级、区域级项目现场检查管理，加强对区域产品建造过程的监控力度。 2005年1月，制订并发布区域项目工程管理评估规范。 正式实施

26、区域项目工程管理评估，加强区域交流，推广统一技术标准。 推行优秀的项目管理方式。5.区域成本和营销管理n 年内建立一套营销评价体系，目的量化考核营销工作。n 开展市场研究工作，研究成果与区域共享，形成双月报或月刊形式，上半年须完成第一期制作。n 整理区域经验，形成区域规范，上半年完成营销开盘后节点管理制度，包装工作标准，中介代理调研和操作指引。n 针对营销专业各个岗位，制定一套培训体系，上半年完成课程开发工作。n 加强成本研究工作，完成成本模块化等工作。上半年完成2个、全年完成3-5个专题研究。6.区域财务管理n 主导和加强区域内融资渠道和经验、知识的共享和交流。n 组织区域内跨城市的融资渠道

27、利用研究，2005年10月前提交报告。n 2005年11前进行完成物业公司的审计。n 加强并主导区域财会知识的沟通和交流；5月建立案例库，12月组织区域专业大会。n 年内建立区域财务关键数据标准和共享机制。n 牵头区域财务软件和相关工具的整合，改善工作。7.区域管理体系建立及监控审核n 上半年协助区域内各项目建立项目开发作业计划。n 下半年发布区域计划管理规范。n 加强区域规范的统一，上半年完成工程管理类、设计管理类及营销管理类基础制度。n （每季度）加强区域信息报送考核管理，严格执行奖罚措施。n 全年逐步完善信息管理平台使用功能。n 2005-4，针对管理层开展信息需求调研，以满足管理层实际

28、的信息需求。n 下半年进行执行的监督审核。n 2005年4月补充和完善成员公司二级计划的要求，建立定期报送和监督基本办法，包括营销费用指导书8.加强市场基础课题研究n 2005年完成基础研究报告5篇。n 针对重大政策、消息，及时向公司领导层提供战略分析。9.优化产品建议书，把市场语言更好地转化为产品语言，且加强前期设计与营销的沟通能力n 通过完科中心和溪之谷两个项目的前期研究运作形成较科学化的前期市场研究模式，并确定方法，明确流程和指标。n 与设计统一标准术语和工作交互平台，加强主创人员的技术互相培训。n 配合形成更紧密的数据、资料收集系统和前期工作群组。n 以此两项目为试点，修整现有的前期工

29、作流程。10.加强销售管理秩序和人力资源建设，引用并建立科学的营销评判体系，强化销售部管理平台n 强调管理秩序，从上至下加强管理意识和举措，调整考核标准，上半年完成部分岗位的考核量化指标设置。n 年内明确各岗位的要求和考核指标，强调完成本职工作和专业职能，n努力完成事务性工作，做好人员选择和培养的安排。n 将进一步提高提案和决策效率；将会议类型分类，提高会议效率，上半年完成。n 加强组别级的“交流”和短期换岗，保证人员适当流动，年内实现。n 4月份，推广项目销售组计划管理的标准模版。11.整合销售渠道和资源，加强市场研究，提升营销策划能力n 开发新合作渠道和合作伙伴(需新增市场调研公司及相应预

30、算，建立脑库资源档案（如：王受之、代理公司等）。加强媒体合作及创新媒体使用，强调创新意识。n 加强不同行业经验交流，每季度组织一次。n n年内设立市场研究岗，推进落实工作。n 建立低成本高效益的研究问题方法，积合人才优势，建立部门决策中心和各专题研究小组。12.提升现场管理水平，提升销售能力n 加强销售主任的现场管控职能，明确岗位职责，同时采用科学化的方法，以提高沟通效率。汇总需求，集中提出解决方案，上半年落实。n 对销售督察的内容进行更新，与销售过程中的风险防范结合起来，待编制出销售过程中风险防范工具表后由风险防范工作小组共同实施，周期延长，每项目销售过程中进行一至两次。服务态度方面将通过电

31、话回访了解；上半年完成销售过程中风险防范工具表编制工作。n 集中资源解决人手问题，包括引进代理机制；第五园、完科城商业上半年落实。n 加强培训和人员梯次建设，同时为满足人员输出的要求，实行适当的冗余编制，以选拔人才，春节前完成人员进出计划n 完善销售人员现场信息收集制度，一季度完成方案并试行，二季度修订并开始执行。n 应对日益复杂竞争格局和日益严峻的金融政策，加强预测性，及时快速调整应对，并以格式文件、操作规范和法律形式为保障，以减少风险，保证销售(全年)。13.符合集团和公司营销费用管控的节点和指标要求，对营销费用进行控制n 在集团/公司目前的营销费用中，用于广告、活动等传播作用的费用总额应

32、该不少于60%。n 对于品牌的宣传，应该通过专款由专门机构来控制执行，同样品牌宣传也应该有计划性。n 销售经营部积极主动加强营销费用各分项使用效果的评估，今年建立营销费用使用的评估体系、指标并收集第一批数据。n 确定营销费用制订规范和标准，建立内部评审机制，追求较高的准确性。n 以季度使用为单位汇总各项目费用使用情况，将与项目经理、营销专案和销售主任的考核相挂钩。n 营销费用的使用流动性不强，应该以项目的运作为评判是否合理的标准，当期赢余可以在其它分期内使用，奖优罚劣。14.继续完善工程统一技术标准体系，提升实体品质管理及研究水平， 加强新技术新材料开发与应用n 2005年5月前，继续编制、审

33、核、发布新的技术标准，使总数达到70条，基本涵盖通用工程技术范围。n 根据技术标准的使用情况，不定期进行维护、修订。n 2005年，完成工程技术专题研究5项。n 2005年，研究并推广四新技术在项目中的应用2项。15.完善供方评估体系n 建立科学的供方前、后评估体系，实现供方分类管理，为招标和定标提供有实际意义的依据。n 2005年1012月，应用于招标、定标实际操作。16.完善成本数据库建设，深化无效成本及责任成本管理，为决策提供成本支持n 在现有成本数据库基础上，优化数据结构，改善使用性能，增补完善数据量，为公司决策提供更直观的经验数据（年内完成）。n 055贯彻集团关于无效成本的管理制度

34、,统计每月发生值,及时通报.并统计已完工项目的无效成本。n 056贯彻集团关于责任成本的管理制度,编制责任成本指导书.并通过公司总经理批准实施。17.财务内部管理n 提升外部对财务部满意度，7月完成并提交报告。n 6月前完成公司人力资源配置创新改进工作。n 10月，财务成本管理清查。n 2月完成资产管理盘点、总结、管理改进建议并落实。18.深化计划管理，加强沟通，完善监控，进一步发挥计划管理作用n 上半年督促各部门完成业务计划模版且标注清楚需进入项目开发作业计划中的任务项，并在新项目中试行。n 上半年完善东海岸项目一期项目开发作业计划，作为山地项目计划的模版；完善完科城项目一期项目开发作业计划

35、，作为平地项目计划的模版。n 下半年改进项目开发作业计划编制水平，确保project软件能够找到正确的关键线路。n 下半年建立成本、质量、进度三位一体的计划评价体系理论，为后年进入计划评价操作层面做好准备。19.公司质量管理体系的进一步改进n 对内审、日常监控体系、经验教训转化机制的文件化，上半年完成：内审制度修订，各业务日常监控体系文件化整理，经验教训转化机制文件化。n 对质量目标研究，年内建立标准考核体系n 上半年设计类文件编写体例全面调整完成n 上半年工程类文件编写体例全面调整完成20.加强公共关系管理，树立良好品牌形象n 2005-4，收集并建立有效、全面的公关名录。n 2005-5，

36、提高全员危机公关意识，区域范围内推广危机公关宣传。n 2005-8，组织一次中型的公关活动，邀请重点跟进的公关对象参与。返回目录4. 学习与发展维度：加速人才引进和培养，推动知识与文化交流，提升组织效能实施策略1. 强化人员配置标准和人才引进能力。2. 强化中层管理人员的人力资源管理意识和能力，加速人员培养进程，创建更公平人才发展环境。3. 加强培训和绩效管理，提升人员效能。4. 深化区域管理模式，加强沟通和企业文化的传承，促进区域融合。5. 调整组织架构，适应公司业务发展的需要，提升经营效率。量度指标指标项200520062007*L-2.员工综合满意度集团排名前6名集团排名前6名集团排名前

37、6名*L-3.人力投入产出101112L-5.员工晋升率19%20%20%*L-6.关键人员价值流失率6.7%6.7%6%L-11.岗位测试合格率91%92%93%L-15.培训满意度95%95%95%L-16.入职引导人工作完成率90%92%93%L-18.员工绩效与职业发展面谈完成率85%86%90%L-12.业务部门与职能部门配合满意度8.5（7.5）8.6（7.5）8.7（7.5）L-19.员工对工作环境、工作设备等硬件配置的满意度838585行动计划项次2005年计划负责人成效衡量1.推广深圳公司IT系统应用经验，提高全区域IT应用水平n 2005-6，客户服务软件在全区域内推广使用

38、。n 2005上半年，至少在一个以上公司推广使用网上审批系统，全年实现至少两个以上公司启用网上审批系统。n 2005-5前，区域内试行网上考核系统（人力资源部配合）。n 全年持续检查各公司已启用的软件系统使用状况，保证已启用的软件系统发挥应有的作用。2.开发、部署适合公司业务发展需要的应用系统，推进公司信息化建设。n 2004年底2005年第一季度，网上考核系统在全公司启用，员工考核全部电子化n 2005年2季度，计划管理软件实现在一个项目部试运行，进行试用评估并修改完善n 2005年3季度，计划管理软件在所有项目启用n 2005年1季度，材料部品库在完创内部推广使用n 上半年进行内网、EKP

39、信息系统整合n 流转系统运用推广强化和改进，第一季度完成二期上线，业务流程操作指引完成n 监控各项目信息的收集、整理，n维护信息共享平台n 2005年1季度，出台销售系统初始化作业指引n 年内完成金蝶系列等软件的整合3.有选择地引入IT行业当前先进技术，提高IT运营服务水平。n 第2季度完成SMS 2003系统的部署，全年逐步实现基于SMS2003的客户端信息中心与关键信息预警功能n 上半年完善MOM2005的服务器集中、自动化管理n 内网第1季度改版完成n 第1季度完成视频会议系统软件评估测试并上报公司决策n 第2季度基于SQL Server Reporting Service开发销售与财务

40、状况报表4.持续完善客户信息管理体系，提高客户信息IT平台效率。n 一季度客户服务软件模拟入伙模块在东海岸或完科城模拟入伙现场投入使用n 2005-6，建立客户信息中央数据库，集成销售系统、客户服务系统、完客会系统、物业管理系统客户信息资源（集团IT中心，物业公司配合）n 集团牵头，地产总办、客服中心共同进行客户服务软件二期开发，上半年完成调研工作，与软件公司签署开发合同。5.使用技术及信息平台，提高营运效率，分析激励手段，有效促进公司绩效及激励。n 二季度完成网上福利级别审批系统。n 三季度前完成福利级别、车补、通讯费自助查询系统。n 重新修订原公司年度奖金发放的计划及方式。一季度完成n 对

41、区域奖金测算及发放强化管理和动态控制。一季度完成6.变革组织架构，适应公司业务发展的需要，提升经营效率。n 一季度，在设计专业：协助进行完创职能范围、组织架构调整，在完创设置研发创新中心、审图中心。n 一季度，在工程专业：协助调整工程管理部架构，成立区域采购中心和区域标准化中心。n 一季度，营销专业：协助进行销售外包操作探讨及之后的人员安排。7.强化人员配置标准和人才引进能力n 分析岗位价值、职位空缺，实现人力资源合理配置。通过进行人均投入产出、工作量的纵横向对比研究，为合理的人力资源规划提供依据。12月前以成本部为试点，进行人员配置分析，形成模型。n 稳定人力资源来源和渠道，突出猎头作用。下半年，保证设计、营销、工程、成本人员与外部人才储备比例达3：1。n 全年，培养部门招聘工作的协作能力n 全年招聘合格率808.通过绩效管理及与竞聘见习、专业化及薪酬的有效结合，实现激发潜能、提升价值，奖优罚劣、致力公平。n 全年保障新的绩效管理制度的有效贯彻和实施，培养部门和个人绩效管理能力。保证考核人100熟悉新的考核方法。n 全年，绩效结果与激励及时强化挂钩（包括薪酬福利、培训、发展、任用、人员优化等