单元生产简介

1、1单元生产方式单元生产方式2目目 录录一、从精益生产到精益经营一、从精益生产到精益经营 .2二、单元生产的目标与优势二、单元生产的目标与优势 .3三、单元生产（三、单元生产（CELLCELL）改革成功的要点）改革成功的要点 .3四、单元生产方式的推进组织与项目管理建议四、单元生产方式的推进组织与项目管理建议 .3五、单元生产案例五、单元生产案例 .3 3一、从精益生产到精益经营一、从精益生产到精益经营不得不承认，席卷全球的经济危机，没有那个国家可以幸免，当今制造业正在接受着需求结构变化带来的严峻考验。几乎所有行业都产能过剩，国际范围的供过于求及 WTO 导致的竞争激化与产业整合，人民币的升值和

2、工资上涨同时降临中国企业，现在的中国企业才是真正面临全面经营管理考验的时候，什么样的经营与制造体系能够生存并取得胜利呢？是规模产值还是利润率？这一切都迫使中国企业不得不深入思考，如何面对经营战略调整及制造体系转型的挑战，以什么样的经营战略领先行业，以什么样的战术手段打败竞争对手？我们看创建了 TPS 精益生产的丰田是如何跨越历次危机，从一个破产企业成长起来的。从 2003 年开始超过了所有汽车厂成为利润冠军，实现了让人难以想象的经营业绩，远远领先于对手无人能及。平均来看丰田的利润率竟然是行业平均利润率的三倍之多，再看丰田的净利润竟然超过同行业前九家的总和，丰田何以这么高的利润。日常经营性现金保

3、有 1500 亿 RMB 之巨的丰田，如果说技术和管理知识欧美与日本有差异，我坚决不信，所不同的是对改善与创新的执着追求和无人能及的组织活力与凝聚力。所不同的是对改善与创新的执着追求和无人能及的组织活力与凝聚力。危机的冬季，由于日本企业一贯坚持天天搞改善，月月搞创新，这总能使他们最快的找到春天的气息，变危机为超越对手成长壮大的契机。大野耐一用三十年的 JIT 生产改善实现了相对当初 27 倍的效率提升。精益生产的成功印证了 IE 改善的实效，而 IE 是美国的原创管理学科。新劳动法的出台和当前的经济危机，使劳资矛盾再次升温，成为和谐社会下政府关注的焦点。而百年前的 IE 始祖泰勒就以把协调劳资

4、矛盾的法宝交给了社会，只有双方把注意力转移到共同寻找改善效率与始祖泰勒就以把协调劳资矛盾的法宝交给了社会，只有双方把注意力转移到共同寻找改善效率与盈利模式的方法时，双方才能协调双赢。盈利模式的方法时，双方才能协调双赢。在这个竞争激烈危机加剧的时刻，中国企业面对的一个主要问题就是丧失人工成本优势， “老板们”已不能并将永远不能再靠中国农民工的低薪维持盈利，君不见已富士康搬迁到四川等更加经济落后的内地了吗！中国制造如果能像大野耐一那样，效率提升 27 倍的话，我相信不需要从中国沿海迁往内地，因为还是在中国吗，不会差那么大的工资的，制造体系无法再次提升效率和降低成本才是根本原因，同时更缺少应对多品种

5、、小批量、短交期的柔性制造技术，还有对人心的冷漠导致在当下互联网知识经济时代，不满的传播很快，不论是企业还是政府都不可能再用传统思维来管理人。4再看一下目前大多数企业所采取的效率控制手段，多数仅仅是对个别流程及个别重要设备的效率控制上，30 年开放下还有“老板”认为流水线就是现代工业的可笑看法，还有大量企业仍在运用分工序的计件工资管理来控制效率，真正的系统效率设计与管理很少。其根本问题是在流水化大批量生产时代所延续下来的工序分工细，制造现场管理全部是按工序和线体划分的思维方法设计的。工作中我们经常看到企业只在一种主流程（流水线）下生产多品种产品时所造成的惊人浪费，这一点丰田在 1951 年就已

6、解决，上世纪七十年代就已确定“一个流”生产技术标准。具体比较一个订单在两种生产方式下的质量、成本、交期结果看：在质量上，批量生产的企业，其十道工序内不良为 10.05，单元生产则为 100PPM5PPM；制造周期差异就更大，是 5 天10 天与 5 小时50 小时的差异；在应对市场的反应速度即交货期这一项上，批量生产是靠库存保障交货，而单元生产则在很少的生产面积内几乎没有库存的情况下就可以 5 天内交货。这些企业竞争力对比是致命的问题，当下中国企业还没基本没有找到答案。我们再看丰田何以这么高的利润，丰田巨额利润来自那里？答案简单：来自低成本。我们这里通过一组数据看看丰田的成本改善力有多强。进入

7、 21 世纪的第一年，在丰田已经成功实施精益生产 30 年后，面向 21 世纪的全球制造，2000 年丰田再次提出了新的革新方针计划既 CCC 21 计划计划（21 世纪成本竞争力建设计划） ，四年后丰田累计降低成本 100 亿美金，普通人真的很难想象这个数是如何做到的。正如现在的总裁丰田章男所言，经济危机给丰田提供了一个绝好的机会，那就是再次拉开丰田和第二名的差距。他有这样的自信，为什么？因为他对丰田的优势心中有数，无论在经营层面，还是在的环保趋势及油耗等产品层面，现在的丰田都是其他企业无法企及的。危机恰恰给了丰田飞跃发展的机会，丰田才是真正有规模效益的唯一企业。丰田的危机对策就只有两件事：

8、一、新车研发费用不减反加；二、人才培养。丰田的危机对策就只有两件事：一、新车研发费用不减反加；二、人才培养。因为此次金融危机使各大汽车企业都深陷漩涡，倘若在此时坚持不懈的推进加大技术投入，无疑将加大拉开与竞争对手的距离。看来所谓练内功蓄实力，是要以实力为前提的。因此说虽然需要在危机时刻建立信心，但信心来自于实力，很多企业并不了解评价企业在危机时的实力标准。主要是两个方面的评价：一、经营实力既是否有现金资本在手，这也是为什么丰田长期保有大量现金的原因。二、内部管理结构、模式、员工思想是否稳定，还要有韧性和柔性。而内部稳定来自于真正的精益管理体系了。看来危机之下的丰田对策，和精益管理值得很多企业家

9、借鉴学习和反思。保持丰田不断长期进步答案只有一条：5精益生产开始是以最大限度地减少生产资源和降低管理成本为主要目标的管理体系，经过几十年的发展与完善精益管理已具备完善的经营战略和管理体系，其中持续改善成为打破一切管理瓶颈的手段，这种改善管理体系下构建的组织和企业文化成为丰田的核心企业文化和经营理念，丰田的巨大成就是精益经营及管理思想全方位执行后的结果。精益管理的实质是通过暴露问题而加强改善，消除一切浪费、追求精益求精。推进生产均衡化同步化，实现零库存与柔性生产；推行全生产过程（包括整个供应链）的质量保证体系，实现零不良；消除一切在生产和管理环节上不产生附加值的工作实现零浪费；最终实现精益研发、

10、精益营销、精益战略、精益企业文化的巨大变革。技术与管理的创新文化是丰田的第一竞争力技术与管理的创新文化是丰田的第一竞争力丰田的实践证明：精益经营是全方位的管理创新经营的成功之路丰田的实践证明：精益经营是全方位的管理创新经营的成功之路6二、单元生产的目标与优势二、单元生产的目标与优势经过多年的管理积累与持续努力，格兰仕微波炉现有 27 条总装线，班产 7 万多台的生产效率已经达到一个极限，对于 10 秒左右的生产节拍，继续在原有流水线内做 IE 平衡以进一步提高节拍的意义不大，效率提升的空间有限，必须导入单元生产（CELL）模式，才能有突破性的效率提升，同时，借助单元生产的实施，对原有制造系统进

11、行革命性的精益化改造和科学管理水平的提升。单元生产的目标：单元生产的目标： 1. 提高人员生产效率，降低制造成本 2. 提高厂房面积生产效率，节约场地 3. 减少生产过程库存（WIP），提高库存周转率 4. 缩短交货周期，提高市场应变能力 流水线批量生产的缺点流水线批量生产的缺点单元生产的优势单元生产的优势1. 转产时间长，应变能力差2. 无法减少中间库存3. 市场预测失败，报废大量产品4. 低可靠性，不良多多5. 交期变长6. 搬运浪费多7. 现场信息反馈迟缓，习惯于浪费（视而不见）8. 员工作业动作单调重复，易疲劳，士气不高1废弃皮带式流水线,采用可移动的独立作业台 优点： (1) 变换灵

12、活 (2) 投资造价低 (3) 运行、维护费用低 (4) 便于改装,可满足各种特殊要求2. 布局为花瓣形,部装、总装生产同期化 优点： (1) 周转半成品少 (2) 生产周期短 (3) 减少搬运 (4) 现场信息透明，反馈快3. 各单元内采用巡回作业方式(追兔式) 优点： (1) 员工多能化 (2) 产量增减只须增减人员 (3) 个人能力可以体现 (4) 平衡损失减少4小型机器及较少的工人完成裝配 优点：设备投资少，投资回收快。5适应产品多样化、减少转产损失6生产线布局灵活多边、反馈快7节省空间8培养员工多技能，员工责任心强，自主改善愿望高7三、单元生产（三、单元生产（CELLCELL）革新成

13、功的要点）革新成功的要点1、高层管理的推行方针与目标、高层管理的推行方针与目标导入 cell 生产方式的成败，关键在于高层领导强烈的改革意识，因为说是导入新方法倒不如理解为一种生产方式变革或生产革命更为贴切，是一次顺应市场顾客需求的强有力的经营变革。既然是生产方式的变革，那将会直接影响经营系统的所有部分，因此 CELL 生产方式的变革必须确定明确的方针政策。变革时应关注的重点如下：（1）明确说明生产方式与企业长期盈利的因果关系。应对多品种少量生产的能力;是否能大幅度缩短生产周期，压缩交货期和库存;提高顾客的满意度;增强企业盈利能力。（2） 多品种少量生产的竞争力根本上来源于现场劳动者为核心的基

14、础管理水平。（3） 强化组织能力来提高企业竞争力是以顾客为中心的市场经济观念的最重要的课题。上述核心问题归纳为，在以顾客为中心的市场中，确保企业盈利不可缺少的是多品种少量生产的组织能力和不断改革的企业文化体系。生产革新的目的是满足顾客需求，对策是严格控制生产周期和提高加工柔性。新生产方式的导入目标有必要在最初就决定下来。具体来说是生产周期（LT）和生产转产速度，工序内和工序间的库存（WIP） ，这几个指标不仅反映顾客需要的交货速度和效率特性，而且反映整个过程控制本身的可靠性和柔软性。库存停滞时间里再加上计划信息处理、加工、搬运等时间就是所有的生产周期时间，即顾客要求的最重要指标交货期。CELL

15、 单元生产革新的绩效指标是库存、生产周期时间，同时有必要就生产总体的可靠性、效率改善建立目标、设定减少不良率或提高生产效率的高指标，同时来推进各项活动。另外特别重要的是建立以专家顾问组成的稳固的推进组织架构。在现场实际革新活动推进中建立各部门的课题小组，明确推进责任和项目管理制度，更重要的是建立跨部门的强大的技术支援体制，同时确保相关改善材料的供给。综上如下图：8经营系统开发采购管理营销生产系统顾客 生产革新是以顾客需求为中心进行相应对策的一个环节； 生产方式转变对经营系统产生影响，必须需要一把手来决定； 经理必须具备经营、产品的开发与生产的精益价值观。需要什么样的思想体系？ 如左图，如果不坚

16、固的打好多品种少量生产的能力基础，就确保不了企业的盈利；（以前是对这个基础了解的不深，而且是粗糙的概念） 这四个步骤的核心原则是“在重视流水线生产中，缩短生产周期时间，提高供给顾客速度，确保可靠性，建立盈利组织” 制造产品的组织能力（人才、技术、思想、组织）基础企业内活动的评价服务指标（利益、柔软性）提高市场占有率和顾客满足度品质、成本、生产性、生产准备时间多品种少批量产品能力 需要什么样的目标工序内不良率 目标值：现状值的 1/10(3 年后)生产效率改善 目标值：现状值的50(3 年后)库存（WIP） 目标值：现状值的 1/4(3 年后)生产周期时间 目标值：现状值的 1/4(3 年后)现

17、场面积 目标值：现状值的 1/2(3 年后)1）顾客满意的速度，柔软性指标2）过程的可靠性、效率指标3）工艺工程部门的管理指标 生产准备时间(转产时间) 多能工化率等成果市场评价（生产方式） 专家组成的推进结构（聘请专业顾问，在实施过程中培养自己的 CELL 生产方式的专家） ； 建立主计划，明确各部分的作用和配合关系； 建立示范标准生产线，进行彻底的岗前技术教育； 每月进行项目进度与完成度评价，与干部绩效考核挂钩； 建立示范生产线和生产车间，以示范案例带动全员强化认识，积极横向推广。需求什么样的项目对策？单元生产革新成功的关键是企业经营者的意识改变并亲自挂帅，为什么呢？92、干部意识的转变与

18、绩效评价、干部意识的转变与绩效评价生产方式转换实际上是由企业管理者自身的成功愿望决定了实际效果。要强调的是如果改变生产方式，则管理人员的责任也跟着改变，也就是说如果改变制造方法，那么领导方法也将随着改变。改变管理方法的目的不仅是为生产方式，更是经营改革前必要的准备。提高干部素质为了更好的满足顾客需求，提高部门独立开发能力，建立自律性强的小组织管理办法，引进配合这种工作方式的组织管理人才。大量生产方式的企业组织是特别大的“金”字塔组织结构，这种组织方式主要靠上层下达有效的课题或目标之后进行达到目标值的工作。重点不是自己想干什么，而是按什么命令干的问题，还需要为控制部下的工作行为付出很多的时间以及

19、成本，并只能在自己控制的小范围内进行合理化的改善活动。Cell 生产方式的日常生产活动是交给作为基层管理者的现场干部去负责，管理人员主要职责是考虑经营环境变化和今后的发展方向，规划战略等重点课题，因为应对市场环境的变化是干部的责任，所以每时每刻考虑的都是今后怎么办的问题。这是责任变化最明显的一点。最重点的课题主要有适应变化的文化理念，新项目的组织结构构想人才培养、追求最优的改革管理等。在大量生产方式中管理者责任有不少模糊不清的部分。他们的责任主要是以日常生产活动顺利进行为中心来进行的，还有上级交办的临时任务、新课题改善等。总之，工作量的范围没有，无法进行自主行为的有效评价。在多品种少量生产方式

20、下管理者负责日常生产的正常运行管理和改善管理。当然首先是将生产活动进行标准化管理（标准作业、看板方式、目视管理等） ，此时其权限是朝着标准化的方向推进的，权利范围是非常明确的，同时还必须遵循企业的经营方针进行自主改善，建立改善计划等，这也是他们的日常业务，就时间重心来看改善占了较大比例。因此“一个流”CELL 生产的管理及对干部的工作绩效评价必须按着这个思想重新建立评估体系，特别是对改善进行定量评价是非常重要的。综上如下图：10执行生产革新的人是管理者。新管理责任和革新意识是变革成功的保证。管理的职责变化生产革新经营改革企业环境的变化 市场满足顾客需求的强化改革 新价值观强化改革业务创造力 供

21、过于求买方市场，多品种少量化 国际化推进竞争激烈化 具有自律性的小组织 自我思考、行动的人才 生产方式转化（大量生产型单元生产） 管理监督者的作用大量生产时代企业任务管理任务督导任务 完成每日的生产任务为中心 追求工作效率 顺利处理当前的课题 控制日常生产活动顺利进行 上级传达的目标，课题在自己部门里进行展开计划实施 执行日常管理业务 根据上级的方针政策进行合理的改善 保证每日生产量 指示作业者处理异常 执行日常现场的管理业务 只取出改善的主题 提高现场独立工作能力，只制造卖出去的部分 追求新产品开发、提高对未来的应变能力 培养人才，提高针对异常的改善能力单元生产的时代 日常生产由现场人员担任

22、并处理大量异常问题 设定快速优质的生产目标，实施目标绩效管理 新产品开发周期管理是跨部门管理的重点，成为新的绩效重点。 培养具有项目展开能力的课题管理人才 控制日常生产活动顺畅和进行 根据每日的方针，自己设计课题，建立执行计划 标准作业的彻底化，以及培养多能工 提高目标的改善活动，当日常业务来执行11四、单元生产方式的推进组织与项目管理建议四、单元生产方式的推进组织与项目管理建议1、推进组织与推进体制的建立、推进组织与推进体制的建立CELL 生产方式的导入，是生产系统的革命性变革，是企业管理的创新。改革过程中不可缺少的是，推进变革的组织建设。选择那些能从旧的模式中跳出来，具有强烈改革意识的人作

23、项目负责人，选择那些能配合改革的人进项目组。项目组的任务是根据最高经营者的指令，做好 CELL 生产方式导入的事前准备工作。进而在自身理解的基础上去努力实践，并推进项目组发展。项目组成立后要正式任命并公告宣布，明确职责与权限。推进组职责由以下四个方面：.计划立案、.培训指导、.项目管理与促进、.推进阶段评价、. 革新活性化。最后强调职责外的一点，就是必须加强自身学习，成为学习型组织的带头部门，必须在任何工作开展之前先人一步学懂弄通才行。现将上述四项内容进行展开说明：2、主推进计划的建立、主推进计划的建立何谓主计划：导入单元生产方式至少要经过三年左右的时间。因为需要三年的时间来改变整个企业的运营

24、与管理模式，因此对于项目人员组织，阶段计划目标需要一个明确规划，就是项目主计划。区分目标实施内容项目计划企业制造管理系统革新目标 两年的 CELL 革新计划 示范线建立与推广计划 制造技术部及管理人才培养计划培训与指导意识革新、IE 改善与管理体系班组 MBO 管理、团队改善方式和改善手法等。 。 。 精益 CELL 生产的培训（计划目录） IE 改善全社教育 CELL 线的改造计划项目管理与促进活动跨部门项目组建立、建立项目管理与考核激励制度、公司关联部门的周例会实施 项目管理看板制作 项目计划与周计划实施评价 定期开会（1 周 1 次） 最高领导的检查、事例现场表彰发表会项目推进评价对各种

25、指标进行评价、对项目团队进行评价、对团队能力评价 各部门对 CELL 改善绩效的评价 周工作完成度的管理评价 人才教育状况的评价革新活性化样板线干部员工的自主改善与发表丰富文化活动 最高领导是现场的桥梁，挖掘人才和评价 建立标准作业认证制度 顾问建议的一切士气鼓舞活动12第一年第二年第三年第四年成果目标导入期稳定期扩大期提高期基础管理改善 5S 活动（三定、目视化、TPM）团队 单元项目组织 推进组织建立 内部制造技术人才培养CELL线建立强化工艺能力 缩短生产准备时间 CELL 技术标准化 品质可靠性管理 异常管理改善JIT 物流系统 小批量线边配送 工程内物流系统 外部看板系统 包装标准化

26、管理异常消除安灯系统 异常指示灯系统 简易自动化(LCA) MBO 目标绩效管理 改善的的支援系统生产准备系统整备 单元制造技术管理 设备小型化改善 布局设计 培训道场建立PE 部门建立工装检具与自动化开发面向供应商的包装改善外部物流（拉动）各期的重点活动实施项目区分 根据示范领域开始，顺次扩大 （5S 目视管理标准编制） 扩展线评审与认证 项目管理看板板CELL 培训 团队改善阶段推进认证总装样板单元线建立（13 个月） 精益目标管理（第 4 年）样板线管理水平提高（46 月）上游零部件领域展开（第 4 年）横向展开扩大（6 月-12 月） 推进会议一次/周 核心团队设置横向展开活动提高示范

27、领域中的实施示范领域制作中的个别实施示范领域制作中的个别实施1/4小批量配送展开示范小批量化示范：多品种多品种配送1/5物流布局改善新物流方式扩大全面展开内部物流配送出交货方式改善异常管理故障对策标准化状态指示灯配备部品投入、输出包装检查成套序列配膳领导队的培养目标管理扩大改善组织的设置制造技术干部组织新产品、新生产线建立的技术评审与管理25库存库存 1/4100开始25转产时间转产时间1/4100开始15020品质不良品质不良100开始80制造总成本制造总成本1002070开始100效率效率50150开始制造部门的教育训练体系建立13五、单元生产案例五、单元生产案例1、伟易达公司单元生产变革前后、伟易达公司单元生产变革前后对比对比改善前：改善前：5050米流水线，米流水线，3535个工位个工位改善前问题：改善前问题： 1、流水线布局节拍十几秒无法再压缩节拍；、流水线布局节拍十几秒无法再压缩节拍；2、长期机械作业人员士气差，作业浪费多；、长期机械作业人员士气差，作业浪费多；3、平衡率改善已经到了瓶颈；、平衡率改善已经到了瓶颈；4、在线物料多当班结算难！、在线物料多当班结算难！5、转产损失严重，无法应对小批量。、转产损失严重，无