电梯维保部绩效考核

1、重庆*电梯有限公司维保部绩效考核管理办法目 录第一篇 管理办法1第一章总则1第二章考核的对象、维度和周期2第三章考核要素设立的原则4第四章考核的方针、程序6第五章考核的维度评定7第六章部门考核11第七章申诉及其处理12第八章附 则14第二篇 实施细则15第九章员工考核15第十章考核评分表填表说明28第三篇 附件30附件1：周边绩效考核指标评定表30附件2：管理绩效考核指标评定表31附件3：员工态度指标定义表32附件4：能力指标定义表33第一篇 管理办法第一章 总则第一条 目的为了重庆*电梯有限公司维保部（以下简称维保部）建立科学的管理制度，进一步提高保养及服务质量，提升用户满意度，客观评价维保

2、部员工的工作绩效，充分发挥每位维保部员工的积极性和创造性，为维保部员工薪酬、晋级、升迁、奖惩等提供依据，从而有效提升公司的整体绩效，特制定本制度。第二条 原则(一） 考核尽可能支持公司战略和文化；(二） 通过考核促使员工发现不足，找出原因，提高绩效；(三） 客观公正，及时承认员工的贡献，考核与薪酬挂钩；(四） 以正激励为主，负激励为辅；(五） 公平、公正、公开。第三条 考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：（一） 薪酬分配；（二） 职务升降；（三） 岗位调动；（四） 员工培训。第四条 考核职责划分（一） 考核管理委员会职责由总经理、副总经理、质安部经理、技术部经理、维修部经理、行政部经

3、理、财务部经理组成公司考核管理委员会领导考核工作，承担以下职责：1、最终考核结果的审批；2、管理人员考核等级的综合评定；3、员工考核申诉的最终处理；4、抽查考核维保部员工。（二） 行政部职责作为考核工作具体组织者和指导者，主要负责：1、制定考核原则、方针和政策；2、拟定考核制度和考核工作计划；3、组织协调各相关部门对维保部门的考核工作；4、对维保部门进行各项考核工作的培训与指导；5、对维保部门考核过程进行监督与检查； 6、汇总统计考核评分结果；7、协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作； 8、对维保部门季度、年度考核工作情况进行通报； 9、对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；10、为

4、每位维保部门员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据；（三） 质安部职责1、 每月不定期对各维保组工作按电梯维修保养工作质量考核标准 一（质安部）进行抽查、并记录考核结果。2、 每年度检查完公司维保的项目（以客户为单位），收集、汇总顾客满意度调查表。（四）维修部职责每个维修、改造项目按电梯维修保养工作质量考核标准 二（维修部）进行记录考核结果。（五）技术部职责每个维修技术支援项目按电梯维修保养工作质量考核标准 三（技术部）进行记录考核结果。（六） 维保部门经理职责 在考核工作中起主要作用的是部门经理，主要负责：1、 负责本部门考核工作的整体组织及监督管理；2、 负责

5、处理本部门关于考核工作的申诉；3、 负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚；4、 负责帮助本部门员工制定季度工作计划和考核标准；5、 负责所属员工的考核评分；6、 负责本部门员工考核等级的综合评定；7、 负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划。（七） 维保区域经理职责1、 负责所属区域考核工作的整体组织及监督管理；2、 负责对所属区域考核工作中不规范行为进行纠正；3、 负责所属区域员工制定季度工作计划；4、按电梯维修保养工作质量考核标准进行所属区域项目检查后进行综合评定，并记录考核结果。第五条 适用范围本制度适用于维保部门管理干部及一般员工的考核。（注：管理干部是指部门经理、区

6、域经理。）第二章 考核的对象、维度和周期第六条 考核对象为维保部门管理干部及一般员工。第七条 符合公司目标的管理和业务活动行为的结果是绩效考核的主要内容，即考核员工对公司的贡献（或者对公司成员的价值进行评价）。考核维度是对考核对象考核的不同角度和不同方面，包括绩效维度、态度维度、能力维度。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采用不同的考核维度、不同的测评指标。（一） 绩效维度：绩效是指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考核：1. 任务绩效：考核员工本职工作任务完成的情况。包括每个岗位日常工作和每个阶段的工作重点。2. 周边绩效：考核同相关部门的业务

7、协作精神，以促进工作流程在部门间的顺利推进。3. 管理绩效：考核管理人员对下属的管理和工作指导的绩效。（二） 态度维度指被考核人员对待工作的态度。态度考核包括：1. 积极性2. 协作性3. 责任心4. 纪律性（三） 能力维度：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的专业能力。能力维度考核分为素质能力、专业知识和技术能力。主要包括以下几类：能力考核指标：1. 领导能力2. 人际交往能力3. 沟通能力4. 判断和决策能力5. 计划和执行能力6. 学习知识能力第八条 月度考核过程采用上级、同级直接评价，定量考核与定性考核相结合的方式进行；所有员工都有年终考核，年终考核是直接上下级同

8、时考核。第九条 考核周期维保部门管理干部及一般员工的考核周期为月度考核、季度考核、年终考核。每月26日至次月25日为当月考核期，第一季度考核：3月26日4月6日；第二季度考核：6月26日7月6日；第三季度考核：9月26日10月8日；第四季度考核：12月26日1月7日（其中包括年度考核）。年终考核为对全年的综合考核。 第十条 考核的组织管理即对员工的工作绩效进行考核、测定和记录。各考核人对被考核人进行考核评分；行政部统计汇总所有人的评分，然后将统计结果反馈到部门经理；部门经理根据得分确定被考核人的综合评定等级，上报行政部；行政部将所有综合评定结果报考核管理委员会审批后反馈到部门，由部门经理将最终

9、考核结果反馈给被考核人。第三章 考核要素设立的原则第十一条 工作绩效目标设立的要求（一） 重要性：目标项不宜过多，选择考核周期内的工作重点或岗位职责中的关键性工作作为考核指标，例常性的工作不必纳入考核指标；（二） 挑战性：指标标准的制定应力求接近实际，以使目标可以达到，并具有一定的挑战性；（三） 一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；（四） 民主性：所有考核目标的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。第十二条 其中任务绩效目标设立的步骤（一） 由重庆三力电梯有限公司领导层依据公司发展战略、本年度亟需解决的问题、必须完成的工作、以往经营状况、未来市场预

10、测等情况，协商拟定年度总目标方案，作为公司年度总目标加以实施。（二） 公司年度总体目标确立后，维保部门负责人根据本人所在部门、岗位职责，分别与其分管总经理、常务副总经理协商，确定部门年内每月工作考核目标。（三） 公司员工根据本人所在部门目标和个人岗位职责，经与上级主管协商后确定个人年内每月工作考核目标。 每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。第十三条 工作态度目标设立的要求指被考核人员对待工作的态度。第十四条 工作能力目标设立的要求指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。第十五条 特殊指标的设立（一）“一票否决”指标：对特别关键，影响公司层面全局性的指标可由直接上

11、级设立为一票否决指标，如该项工作没有按标准完成，考核周期内的考核分为0分。（二）“单项否决”指标：对特别重要，影响部门整体工作的指标可由直接上级设立为单项否决指标，如该项工作没有按标准完成，考核周期内的该项指标对应的分值为0分。第四章 考核的方针、程序第十六条 考核的方针 方针是考核打分和被考核者提高两条线。1.考核分数由直接上级根据下级的表现独立打分，具体分数不和被考核者见面，以避免考核形式化。2.被考核者之间的打分不公开，被考核者只和自己的历史评分比较。3.被考核者的业绩和能力提高通过直接上级的单独绩效面谈来实现。4.绩效面谈的目的是帮助可以改善业绩的职员，找出问题的根源，以明确业绩、能力

12、和工作态度的努力方向，促进个人业绩和能力的改善与提高。第十七条 制定月度目标计划（一） 被考核人于月底28日前，对照本岗位岗位说明书和岗位任务绩效指标填写本岗位考核指标。（二） 直接上级就月度主要工作任务、考核标准、指标权重等项内容，与被考核人进行面谈，确定后，双方各持一份，作为下月的工作指导和考核依据，同时建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据和考核结果反馈和考核申诉处理的依据。（三） 考核双方每个月末就本月度计划进行一次回顾与沟通。计划执行过程中， 若出现重大计划调整，直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。第十八条 评价：直接上级就任务绩效与

13、被考核人面谈，共同商定任务目标完成情况，同时确定下一月度目标。直接上级对被考核人的工作绩效、工作能力、工作态度独立提出评价意见，并填写考核评分内容（评分不公开）。 部门管理对被考核人考核得分进行汇总，拟定被考核者的综合评定等级，报行政部。第十九条 审核 考核管理委员会对全部考核结果进行审核。第五章 考核的维度评定第二十条 考核体系的考核过程采用直接上级、同级、直接下级考核的考核方式，考核主要维度是工作绩效、工作态度和工作能力。 第二十一条 考核的维度（一）评定任务绩效。分定量与定性两种不同的评定方法。 1. 定量指标：任务绩效指标评分根据被考核人该项指标完成百分比与该指标的权重确定。2. 定性

14、指标： 除定量指标以外，其他考核指标均按照A、B、C、D四个等级评分，具体定义和对应关系见下表。评分等级定义表等级A（90100）B（8975）C（7460）D（59分以下）定义超出目标达到目标接近目标远低于目标 (二)评定周边绩效 根据主动性、响应时间、解决问题时间、信息反馈及时、服务质量按A、B、C、D划分等级。 （三）评定管理绩效 根据沟通效果、工作分配、业务指导、下属发展、管理力度（针对管理干部）按A、B、C、D划分等级，。（四）评定工作态度根据个人对工作的积极性、协助性、纪律性、责任性（针对一般员工）的态度进行考核，结果按A、B、C、D划分等级。 （五）评定工作能力 通过工作行为，观

15、察、分析和评价员工具有的能力，根据个人的领导能力、沟通能力、判断和决策能力、计划和执行能力、学习知识能力、人际交往能力，结果按A、B、C、D划分等级。第二十二条 综合评定等级通过加权计算考核指标得分，得到被考核人的个人综合得分。根据个人综合得分情况与比例限制得出综合评定个人等级。综合评定结果共分为五级，分别是优、良、合格、基本合格、不合格五种，具体定义见下表。综合评定等级定义等级优良合格基本合格不合格定义实际表现显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得特别出色的成绩实际表现达到或部分超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或

16、岗位职责/分工要求所涉及的主要方面都取得比较出色的成绩实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，无明显失误实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在主要方面有明显不足或失误实际表现未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在很多方面失误或主要方面有重大失误第二十三条 评价等级与考核系数的对应关系见下表个人评价考核系数对照表综合评定个人等级优秀合格基本合格不合格综合评定个人得分100-9089-8079-7574-6564-6060以下个人得分系数1.050.950.850.80.750.3比例限制15%第二十四条 综合评定等级达优的员工不超过考核部门总人数的15%，不满1

17、人时以1人计算，超过1人时按照四舍五入的原则确定优秀员工比例。综合评定等级的其他比例根据公司每年的实际情况和发展的要求，在当年年初灵活制订。第二十五条 各要素评分标准、等级分值设置参见后面考核权重分布表。第二十六条 考核要素权重比例的调整根据岗位的不同、公司的发展要求，考核要素的权重比例应定期调整，即确定各岗位绩效考核指标、工作态度考核指标和工作能力考核指标所占比例。第二十七条 考核中的任务绩效目标执行进度落后或执行发生困难时，应视该项问题的严重程度与影响大小，按下列情况酌情处理：（一） 该问题仅属个别问题，与其它工作关联度不大，由任务绩效目标执行人与其直接负责人商定解决。（二） 该问题将影响

18、其他任务绩效目标的完成时，由直接负责人协调有关单位商定解决或上报公司总经理协商解决。第二十八条 由于客观环境因素影响而使任务绩效目标执行发生困难，无法解决时，可由任务绩效目标执行人提出修订申请，经由上级负责人、部门经理和总经理批准后，对原目标进行修改，报行政部备案。第二十九条 考核结果的体现（一） 公司根据每月考核结果，计算绩效工资。（二） 年终维保员工根据年内12次考核结果的算术平均值决定奖惩；管理干部根据年终考核得分计算年终奖励部分。（三） 员工考核情况将作为岗级工资评审的一个重要评价要素。（四） 年终时公司对表现突出的个人提薪，提薪的比例以所在公司人数的5为限。第三十条 全年12次考核中

19、至少有10次为“优”的中层及一般员工，如其他条件同时满足公司晋升评审要求，有资格参加公司年终奖岗级工资系列晋升评审。连续两年度综合评为优者，或三年以上为良者，年终奖晋升一级。第三十一条 全年12次考核成绩中至少有6次为“不合格”的中层及一般员工，经公司年度评审，将受到年终奖岗级工资降级处罚。第三十二条 连续两次受到年终奖岗级工资降级处罚的中层及一般员工，公司将给予开除处理。第三十三条 考核表（一） 考核表使用目的：便于客观公正获取真实的目标完成资料，提高考核的准确性。（二） 考核表的填写:中层及一般员工的考核在每月底的28日前完成，各级考核责任人负责监督并协调被考核者绩效的评定，然后送交行政部

20、汇总。第三十四条 在每月考核结束的当周内，部门考核评定第一名的员工在公司内部张榜公布。如出现对结果有异议的情况，行政部将全权负责调查，并有权依据调查事实改正失实考核结果。第六章 部门考核第三十五条 部门考核根据营运中心每月下达的计划任务的完成情况进行考核，由部门的主管总级领导来执行考核，任务绩效分定量与定性两种不同的评定方法：（一）定量指标：任务绩效指标评分根据被考核部门该项指标完成百分比与该指标的权重确定。（二）定性指标：除定量指标以外，其他考核指标均按照A、B、C、D四个等级评分，具体定义和对应关系见下表。评分等级定义表等级A（90100）B（8975）C（7460）D（59分以下）定义超

21、出目标达到目标接近目标远低于目标第三十六条 部门综合评价等级与考核系数的对应关系见下表:部门考核得分也是部门经理个人任务绩效考核分数，部门业绩考核系数与部门考核得分对应，部门经理个人无部门考核系数。部门评价考核系数对照表评价得分90-10080-9070-7960-6960考核结果优良中基本合格不合格考核系数111090805第七章 申诉及其处理第三十七条 提交申诉被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向行政部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。第三十八条 申诉受理机构考核管理委员会是员工考核申诉的最终机构。一般申诉由行政部负责调查协调，提出建议

22、。第三十九条 申诉受理（一） 行政部接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。（二） 受理的申诉事件，首先由行政部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门的部门经理进行协调、沟通。不能协调的，行政部上报考核管理委员会处理。（三） 申诉处理答复：行政部应在接到申诉申请书的十五个工作日内明确答复申诉人；行政部不能解决的申诉，应及时上报考核管理委员会处理，并将进展情况告知申诉人。考核管理委员会在接到申诉处理记录后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。（四） 文件记录见下面表单。表1-1 ：员工考核申诉表申诉人姓名所

23、在部门岗位申诉事项 申诉事由接待人 申诉日期表1-2:员工考核申诉处理记录表 申诉人姓名部门职位申诉事项 申诉原因摘要 面谈时间接待人处理记录问题简要描述：调查情况:建议解决方案：协调结果：备 注:经办人申诉日期第八章 附 则第四十条 本制度由行政部负责解释。第四十一条 本制度考核实施细则由行政部制定和修改。 第四十二条 本制度报总经理批准后执行，修改须经同样的程序。第四十三条 本制度自公布之日起实施。 第二篇 实施细则第九章 员工考核第四十四条 管理干部的考核 管理干部是指部门经理、区域经理。管理干部考核分为月度考核和年度考核。（一）月度考核1、考核时间：月度考核在每个月底的26日次月的5日

24、完成。2、考核维度：包括任务绩效和周边绩效；不考核管理绩效、能力维度；管理绩效和能力是长期指标，作为年度考核指标。3、 考核主体：直接上级分管高层管理人员对部门经理任务绩效进行考核，部门经理对区域经理进行考核。同级其他与本部门有工作关系的负责人，共同参与相互间的周边绩效考核。4、 考核组织：行政部负责月度考核的组织、过程监督、汇总统计等工作。5、 考核薪酬：综合任务绩效考核分数和态度维度考核分数得到该月考核分，影响该月薪酬；（具体参见公司薪酬体系设计方案）计算公式:月度综合考核得分=月度任务绩效考核得分80%+月度周边绩效考核得分20%6、 考核表格（见附表）表2-2-1：管理干部任务绩效考核

25、评分表（月度）考核期间： 年 月姓名岗位任务绩效序号指标权重完成情况评分等级得分1%2%3%4%5%6%7%“一票否决”指标：完成情况：“单项否决”指标：完成情况：加权平均备注 考核人 签字：年 月 日注1：此表由被考核人员直接上级填写。注2：任务绩效指标及权重见任务绩效考核建议表。表2-2-2：管理干部周边绩效考核评分表（月度）考核期间： 年 月姓名岗位周边绩效序号指标权重评分等级得分1主动性20%2响应时间20%3解决问题时间20%4信息反馈及时20%5服务质量20%加权平均备注考核人 签字：年 月 日注1：此表由被考核人员同级其他部门经理填写。注2：周边绩效指标定义参见周边绩效考核考核指

26、标评定表。注3：周边绩效考核得分主动性20%+响应时间20%+解决问题时间20%+信息反馈及时20%+服务质量20%。表2-2-3：管理干部月度考核统计表考核期间： 年 月 被考核人岗位维度及考核项考核人得分权重加权分任务绩效80%周边绩效20%1）2）3）4）5）6）月度考核综合得分： 备注:注1：此表由人力资源部填写。注2：月度考核综合得分任务绩效80%+周边绩效20%。（二） 季度考核季度考核维度与权重针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。对管理人员考核维度（详见表5）u 包括任务绩效、管理绩效、周边绩效；u 不考核态度维度，态度维度在中层都不予考核；u 不考核能力维度，能力是一项长期

27、指标，在年度考核中使用。表5 管理人员考核维度、权重表考核维度考核人季度考核权重绩效任务绩效直接上级50%管理绩效直接上级、下级20%周边绩效相关部门经理/主任30%季度考核时间（如遇节假日顺延）第一季度考核：3月26日4月6日；第二季度考核：6月26日7月6日；第三季度考核：9月26日10月8日；第四季度考核：12月26日1月7日。附表3-1 管理人员绩效考核直接上级评分表（季度）考核期间： 年 月至 年 月被考核人姓名部门岗位评价 绩效序号指标权重完成情况ABCD任务绩效50%12345管理绩效10%1沟通效果2.5%2工作分配2.5%3下属发展2.5%4管理力度2.5%考核人签字：年 月

28、 日附表3-2 管理人员管理绩效直接下级考核评分表（季度）考核期间： 年 月至 年 月被考核人姓名部门岗位管理绩效10%序号指标权重评价ABCD1沟通效果2.5%2工作分配2.5%3下属发展2.5%4管理力度2.5%考核人签字：年 月 日附表3-3 管理人员周边绩效同级考核评分表（季度）考核期间： 年 月至 年 月考核人姓名考核人部门岗位周边绩效30%序号指标/权重部门一：部门二：部门三：部门四：。 。ABCDABCDABCDABCDABCD1主动性6%2响应时间6%3解决问题时间6%4信息反馈及时6%5服务质量6%考核人签字：年 月 日备注：部门一、部门二等要标示出各中层岗位名称（二）年度考

29、核1、 考核时间：元月7日个人能力考核和管理绩效考核， 元月15日前完成年度考核的统计分析工作。2、考核维度：月度考核的任务绩效、和周边绩效数据考核数据作为年度考核的基础数据，以一定的权重进入年度考核中。对作为长期指标的管理绩效、个人能力进行考核。3、 考核主体：直接下级部门员工对中层人员管理绩效进行考核直接上级公司领导对中层人员个人能力进行考核。4、 考核组织：行政部负责将每月的任务绩效、周边绩效得分考核得分进行汇总。行政部负责年度的管理绩效、个人能力、过程监督和汇总统计等工作。行政部负责年度考核的汇总统计工作。5、 考核与薪酬：综合任务绩效考核分数和态度维度考核分数得到年度绩效考核综合得分

30、，影响该年度薪酬；（具体参见公司薪酬体系设计方案）计算公式:年度综合考核得分=（每月综合考核得分）/1280%+年度管理绩效考核得分10%+年度能力考核得分10%6、 考核表格（见附表）附表4-1管理人员绩效考核直接上级评分表（年度）考核期间： 年 月至 年 月被考核人姓名部门岗位 评价绩效序号指标权重完成情况ABCD任务绩效35%12345管理绩效7%1沟通效果1.75%2工作分配1.75%3下属发展1.75%4管理力度1.75%考核人 签字：年 月 日备注：高层管理人员只进行年度考核附表4-2管理人员周边绩效同级考核评分表（年度）考核期间： 年 月至 年 月考核人姓名考核人部门岗位周边绩效

31、21%序号指标/权重高层一：高层二：高层三：高层四：。 。ABCDABCDABCDABCDABCD1主动性4.2%2响应时间4.2%3解决问题时间4.2%4信息反馈及时4.2%5服务质量4.2%考核人 签字：年 月 日备注：附表4-3管理人员管理绩效直接下级考核评分表(年度)考核期间： 年 月至 年 月被考核人姓名部门岗位管理绩效7%序号指标权重评价ABCD1沟通效果1.75%2工作分配1.75%3下属发展1.75%4管理力度1.75%考核人签字：年 月 日附表4-4管理人员能力考核评分表（年度）考核期间： 年 月至 年 月姓名部门岗位评价能力30%指标要素ABCD能力素质20%人际交往能力3

32、%建立关系团队合作解决矛盾敏感性影响力3%团队发展说服力应变能力影响能力领导能力5%评估反馈和训练授权激励建立期望责任管理沟通能力3%口头沟通倾听书面沟通判断和决策能力3%战略思考创新能力解决问题能力推断评估能力决策能力计划和执行能力3%准确性效率计划和组织专业知识技能10%考核人签字：年 月 日备注：此表由被考核人的直接上级填写。表9-2-6：管理干部考核年度统计表考核期间： 年 月至 年 月被考核人部门岗位维度及考核项月份平均考核分123456789101112任务绩效 周边绩效 月度考核得分年度任务绩效和周边绩效考核综合得分（56%）管理绩效（14%）能力维度（30%）年度综合考核得分：

33、备注：注1：此表由人力资源部填写。注2：年度综合考核得分年度任务绩效和周边绩效综合得分56% +管理绩效14%+能力维度30%第四十五条 一般员工一般员工是指除高层管理人员、中层人员以外的其他参与考核的人员。其考核分为月度考核、季度考核和年度考核。（一）月度考核1、考核时间：月度考核在每个月底的26日次月的5日完成。2、考核维度：包括任务绩效和态度维度考核。3、考核主体：部门的一般员工由区域经理进行考核。4、考核组织行政部负责月度考核的组织、过程监督、汇总统计等工作。5、考核与薪酬综合任务绩效考核分数和态度维度考核分数得到该月考核分，影响该月薪酬；（具体参见公司薪酬体系设计方案）计算公式:月度

34、综合考核得分=月度任务绩效考核综合得分80%+月度态度考核得分20%6、考核表格（见附表）表5-3-1：一般员工任务绩效、工作态度考核评分表（月度）考核期间： 年 月姓名部门岗位任务绩效80%序号指标权重完成情况评分等级得分1%2%3%4%5%6%7%“一票否决”指标：完成情况：“单项否决”指标：完成情况：加权平均态度维度20%1积极性25%2协作性25%3责任心25%4纪律性25%加权平均月度考核综合得分：考核人 签字：年 月 日注1：此表由被考核人员直接上级填写。注2：任务绩效指标及权重见任务绩效考核建议表。注3：态度维度定义详见员工指标定义表。注4：月度考核综合得分任务绩效80%+态度维

35、度20%。（二）季度对一般人员考核维度（详见表6）：u 包括任务绩效；u 考虑态度维度；u 不考核能力维度，能力是一项长期指标，在年度考核中使用。表6 一般人员考核维度、权重表考核维度考核人季度考核权重任务绩效直接上级（即区域经理）70%态度上级（即区域经理）、同部门其他人员30%附表5-1 一般人员绩效、态度考核直接上级评分表（季度）考核期间： 年 月至 年 月被考核人姓名部门岗位评价绩效任务绩效70%序号指标权重完成情况ABCD12345态度15%1积极性3.75%2协作性3.75%3责任心3.75%4纪律性3.75%考核人签字：年 月 日附表5-2 一般人员态度考核同级评分表（季度）考核

36、期间： 年 月至 年 月考核人姓名部门岗位态度15%序号指标/权重同级一：同级二：同级三：同级四：。 。ABCDABCDABCDABCDABCD1积极性3.75%2协作性3.75%3责任心3.75%4纪律性3.75%考核人签字：年 月 日备注：（三）年度考核1、考核时间：元月10日之前完成年度考核的统计分析工作。2、考核维度：月度考核的任务绩效、态度维度考核数据作为年度考核的基础数据。3、考核组织人力资源部负责年度考核的汇总统计工作。4、考核与薪酬综合各项考核分得到该年度总考核分，影响对下年度的奖惩；（具体参见公司薪酬体系设计方案）计算公式：年度考核综合得分=（每月综合考核得分）/126、考核

37、表格（见附表）附表6-1 一般人员能力考核评分表（年度）考核期间： 年 月至 年 月被考核人姓名部门岗位评价能力30%指标/权重要素ABCD能力素质20%人际交往能力4%建立关系团队合作敏感性影响力4%说服力影响能力沟通能力4%口头沟通倾听书面沟通判断和决策能力4%创新能力解决问题能力推断评估能力计划和执行能力4%准确性效率计划和组织专业知识及技能10%考核人 签字：年 月 日备注：此表由被考核人的直接上级填写。表6-2一般员工考核年度统计表考核期间： 年 月至 年 月被考核人部门岗位维度及考核项月份平均考核分123456789101112业绩维度（任务绩效）80% 态度维度20%月度绩效考核

38、得分年度综合考核得分：备注：注1：此表由人力资源部填写。注2：年度综合考核得分年度任务绩效和周边绩效综合得分80%+态度维度20%。第十章 考核评分表填表说明1.绩效考核评分表中任务绩效的指标和权重，在考核期初，由被考核者和直接上级在协商的基础上确认。在考核期间出现的重要任务的变化，必须重新协商并填写指标和权重。1. 考核人在对被考核人评分时必须参照对应岗位的任务绩效、周边绩效、管理绩效、态度、能力等的定义或评定表描述进行评分。2. 考核评分一般分为A、B、C、D四级，含义见表。评分结果与分数对照表如下：评分等级定义表等级A（90100）B（8975）C（7460）D（59分以下）定义超出目标

39、达到目标接近目标远低于目标3. 考核评分表汇总到人力资源部后，人力资源部根据各个指标的权重和评分情况统计计算出所有人的综合得分。4. 指标权重参考：表中权重由人力资源部根据考核具体情况适当调整。管理干部及一般员工月度考核权重表年度考核管理干部一般员工绩效维度任务绩效80%80%周边绩效20%_态度维度_20%管理干部及一般员工年度考核权重表年度考核管理干部一般员工绩效维度任务绩效70%80%周边绩效10%_管理绩效10%_态度维度_20%能力维度10%_第三篇 附件附件1：周边绩效考核指标评定表指标项目ABCD超出目标达到目标接近目标远低于目标主动性经常主动去其他部门询问，是否有工作协作需要有

40、时去其他部门询问，是否有工作协作需要几乎不去其他部门询问，是否有工作协作需要从来不去其他部门询问，是否有工作协作需要响应时间其它部门/人员提出合理工作协助要求时，每次及时响应其它部门/人员提出合理工作协助要求时，多数及时响应其它部门/人员提出合理工作协助要求时，少数及时响应其它部门/人员提出合理工作协助要求时，从不及时响应解决问题时间尽快协助，解决问题远低于预期时间尽快协助，解决问题在预期时间内尽快协助，解决问题超出预期时间对于需协助解决的问题根本不处理信息反馈及时协助工作完成后，每次都及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员协助工作完成后，多数能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员协助工作完

41、成后，偶尔能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员协助工作完成后，从来没有及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员服务质量其他部门对协助工作结果非常满意其他部门对协助工作结果比较满意其他部门对协助工作结果不太满意其他部门对协助工作结果很不满意附件2： 管理绩效考核指标评定表指标项目ABCD超出目标达到目标接近目标远低于目标沟通效果与下属沟通顺畅，人际关系和谐；下属碰到各种问题愿意主动和上级沟通与下属保持良好的关系，经常与下属进行有效的沟通能够与下属沟通，但是存在沟通不完全现象难以和下属沟通，下属不愿意和上级沟通，上级难以了解下属的想法工作分配合理分派工作，充分发挥下属潜能；对下属工作中的重要问题

42、及时给予指导；能清楚员工完成情况根据下属的个性和能力合理地分配工作，并能给予必要的指导；清楚大部分员工完成情况给下属分派工作基本能让下属满意，没有明显的忙闲不均现象；有时会指导下属工作；基本清楚员工完成情况给下属分派工作存在较大问题，导致严重下属不满意；基本不能指导下属工作；不清楚员工完成情况业务指导对下属的绝大多数问题都能提供比较满意的指导对大部分问题能够与成员进行有效讨论对一部分问题能够提供一定指导仅有一小部分问题能够与成员进行有效讨论并指导下属发展帮助全部下属明确自己的发展道路，并且得到下属认同；随时指出下属的改进点关心大部分下属的个人发展，并能提出改进的要求或建议对下属的自身发展会提出

43、一些意见，也能偶尔提出改进要求不能让下属明白自己的发展方向，并且基本不能指出下属的改进点管理力度下属行为成为其他部门员工效仿的榜样能够严格规范下属行为基本能够规范下属行为难以规范下属行为附件3：员工态度指标定义表指标项目ABCD超出目标达到目标接近目标远低于目标积极性长期坚持学习业务知识；对于额外任务能主动请求并且能高质量完成；工作中善于发现问题，并经常提出新思路和建议。主动学习业务知识；主动承担一般的额外任务；工作中有时能够提出新的思路和建议偶尔主动学习业务知识；有时主动完成一般额外任务；能提出个别的新思路和建议基本上不主动学习业务知识；很少主动请求承担额外任务；不能提出新思路和建议协作性主动协助同事出色的完成工作能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作根据同事的请求能够提供一般协助不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量较差责任心工作有强烈的责任心工作有较强的责任心工作有一定的责任心工作责任心不强纪律性能够长期严格遵守工作规定与标准，有非常强的自觉性和纪律性能够遵守工作的规定和标准，有较强的自觉性和纪律性基本能够遵守工作规定和标准，基本能够遵守纪律，但有时出现自我要求不严的情况不能遵守工作规定和标准，经常发生违规情况，自觉性和纪律性差附件4：能力指标定义表指标项目ABCD超出目标达到目标接近目标远低于目标领