美日人力资源管理模式的比较对中国企业的启示

1、美、日人力资源管理模式比较及其对中国企业的启示黄婉娴【摘 要】 21企业管理的重心由物资的管理转向人力资源的管理、知识将成为企业的关键性资源，人才将成为企业竞争的基础，怎样激发员工的创造性、挖掘员工潜力，从而提高组织效率，是各国、各类企业都在研究的重要课题。配备合适的人员、从事合理的工作设计、改进工作制度是人力资源管理的关键内容，必须结合企业的实际加以科学化和规范化。美国的人力资源管理模式机械式组织结构的典型，日本的人力资源管理模式是有机式组织结构管理的代表，本文通过对两者的比较分析，揭示了人力资源管理的外在决定因素，再结合我国企业的实际情况，推导出其人力资源管理模式应具备的特点。【关键词】

2、人力资源管理模式 中国企业【Abstract】 21The human resource administration is turned to in the administration through the goods and materials of the core of business administration 、The information shall become the business key resources ，A talented person shall become the business contest base ，What stimulate the

3、 creativity of personnel 、Unearth personnel's latent capacity ，Thereby raise organisation effectiveness ，It is every state nation 、Different type of business wholly is living the significant task which researcied 。Equip appropriate personnel staff 、Go in for the rightful work design 、The modific

4、ation working system is the human resource administration key substance ，Have to unite business practice popularizes science with to standardize 。The American human resource is administerd pattern mechanical type histology type ,The Japan human resource administration pattern is an organic style his

5、tology administration representative ，The original by means of to two the comparing analysis ，Promulgate the extrincic resolution element of human resource administration ，Unite the actual situation of our country business again ，Such distinguishing feature that the human resource administration pat

6、tern ought to be possess is come out in the derivation 。【Key word】 Human resource administration pattern Chinese business 目 录 中文摘要1ABSTRACT 2 一、美、日人力资源管理模式比较分析 4 （一）美、日人力资源管理模式管理内涵差异 4（二）美、日人力资源管理模式形成的背景与假设 6（三）美、日人力资源管理模式的特点与效果差异7二、中国企业人力资源管理模式选择与效果分析9 （一）中国企业人力资源管理的模式选择与模式核心思想 9（二）中国现行人力资源管理模式形成的环

7、境与背景 11（三）中国人力资源管理模式的管理效果与模式局限 11三、美、日企业人力资源管理模式对中国的启示 12（一）美、日、中人力资源管理模式优劣差异比较 12（二）美、日、中企业发展阶段与发展环境变化分析 13（三）经验的借鉴与中国的模式调整 12四、结论14参考文献15美、日人力资源管理模式比较及其对中国企业的启示人力资源管理，在不同的企业、行业，不同的国家，甚至不同的时代，对人力资源管理的要求都会有所不同，因此我们有必要对人力资源的管理模式进行比较研究。日本和美国的人力资源管理模式是社会化大生产发展的不同阶段的典型代表。美国模式无可置疑地是社会化大规模生产的典范，而日本模式则可以认为

8、是灵活大规模生产的典范，通过对两者比较分析，揭示人力资源的外在决定因素，再结合我国企业承包的实际情况，推导出其人力资源管理模式应具备的特点。基于对人力资源管理的重要性和紧迫性的认识，近年来在国内出现了研究人力资源管理的热潮，出版了大量有关人力资源的书籍和教材，这无疑促进了人力资源管理这一学科在中国产生与发展。并根据人力资源管理发展的历程和国外经验，找出适合中国国情的发展道路与实际措施。一、美日人力资源管理模式比较分析人力资源管理模式的特点，可以通过配置的方式、管理的手段、使用的原则、激励的措施四方面，进行概括和描述。(一)美、日人力资源管理模式内涵差异从二十世纪七十年代中期起，美国西海岸斯坦福

9、大学管理学院学者威廉.大内带领他的学生,进入12间大企业调研,其研究成果Z理论。大内把美国和日本的典型管理模式分别称为A型组织和J型组织，认为美日间的差异，主要有七个方面：1基本的雇佣制A型组织实行的短期雇佣制度，雇、佣双方签订劳务合同，按照合同的约定雇主支付工资，员工付出劳动，平等交换，这种雇佣方式表现为一种纯粹的商业行为。组织双向选择，员工来去自由，一年转岗多次是常事。但J型组织则不然，日本大公司对其男性核心员工实行终身雇佣制。员工一旦被录用，将终生为组织服务，而组织也不会轻易辞退员工。大内认为这是美日模式的根本不同点，因为，日本员工知道自己一旦被聘用，此生便与组织兴衰连在一起，甘大愿为组

10、织服务，而组织也会照顾和保护自己。这样，日本员工的工作动力只来自对组织的认同感的归属感。这与美国员工凭合同、职业道德、规范的约束及工作活动本身趣味为动力有天壤之别。2企业的决策制度A型组织实行的是个人决策制，即面对重大事务由首席执行官决定，而J型组织则采用集体决策，即面对重大事务，组织高层管理者将信息首先传达到最基层的管理者，征求他们的意见；待各级意见反馈上来，将它们整理归类，再次传达下去征询意见；如此几上几下，渐达成共识，在此基础上，形成决策。在A型组织里，管理者拍板，决策效率高；而J型组织，反复几次，决策效率必远不及前者。然而，实际的时间花费在两类组织中相差无几。在A型组织中，管理者必须向

11、他的主要助手们做大量的解释工作，但他们信服，再由他们传达给下属，如此逐级宣传，难免耗费时间。J型组织的共识决策程序，由于问题经大家反复讨论，认识统一，一旦决策形成，便可马上行动。3责任制美国组织中的首席执行官得到充分授权，因而对以营的成败承担主要责任，并施行重赏重罚的制度。许多美国大企业首席行政执行官享受高薪，他们与基层主管薪金相差是日本的很多倍。日本的薪金则相对平均。日本的责任制是由整个管理班子集体承担，其高层管理者一般为那些德高望重，没有具体职责，只有核心作用，协调各方面。至于具体工作，则由下属去处理，不必亲自动手。一旦出了问题，大家都承担责任，高层管理者只是多承担一点罢了。同样，事业成功

12、大家分享。4控制机制A型组织，即传统的美国典型大企业，是靠严格监督规范的制度，频繁考核及层层把关控制内部绩效的，制度的约束是控制的主要方式。而J型组织的控制机制则有很大不同，最高管理者对主要副手一般只交待公司管理哲学与宗旨、宏观使命、战略方向与远景等，近期的具体目标和方法则要求下级发挥主动性与创造力。这种控制机制的不同，可能源于A型组织中的员工是短期性的和合同式交换性雇佣关系，与J型组织中终身性的雇佣制度的不同。5A型组织中对员工的考绩与评估是较频繁的，通常考绩周期半年至一年，往往只着眼于工作实绩与业务能力。考评结果较佳就需即兑现奖酬。J型组织的新招员工要等58年才作首次主要评价，出类拔萃者才

13、可提升。日本式的进行考评不仅重业务，也也要考评其人际关系等其他方面。6员工的培养及职业发展道路A型组织通常遵循较狭窄而专业的途径培养员工。在招聘时常常不借用重金，聘用某一专业中的专家，他们一上岗，就能适应工作的要求。这被称为“专才式”职业发展。员工经过较长时期的专业培训，一般能在某一领域独当一面。但是，一旦有更好的发展机会，便可能离职而去。J型组织的员工培养的途径不同。组织一般不接收离职者，对新的毕业的员工，经见习期观察，如果认为是可造之才，就会有计划地采用职务轮换的方式，让他在10年内到组织的各主要职能岗位锻炼，扩充其知识面与阅历，熟悉组织的人员，最后提升进入管理层。此种人才并无特殊专长，但

14、是熟悉组织各方面情况，十分适合做跨部门的综合部门管理和进行各方面的协调工作，这种称为“通才式”培养途径。7对员工的关怀A型组织中，组织只是员工的工作场所，以自己的劳动获取报酬。组织对员工也只关注其工作情况，员工的生活属个人隐私，组织不予过问。在J型组织中，组织是个大家庭，管理者是家长，员工是成员，包括员工的家庭生活也在组织的关怀之内，具有一定的人情味。 (二)美、日人力资源管理模式形成的背景与假设1.美国人力资源管理模式形成的文化与时代背景进入二十世纪七十年代，管理与文化的关系越来越引起人们的关注，对成功管理模型研究的结果表明，凡是成功的管理，都是依托其内在特定的文化力和传统力。即使是外来的管

15、理，也只有在其民族的文化印记吻合以后，才能绩效。而一些不成功的管理，往往以两者的不耦合为特点。不同文化背景下的人力资源管理模式同样也深深打上了民族文化的烙印。美国人力资源管理模式的产生，也是以其独特的文化背景为信托的。美国的人力资源管理模式形成具有其独特的文化背景，具体来讲美国文化具有如下特征：（1）冒险精神的培育。组成美国社会的群体不是一个单一的民族，美国精神的形成与这种特殊的民族组成有着重要的联系。在生产力发达的今天，汇入美国民族中的人流仍然是来自世界各地的大胆、有着追求的富有冒险的佼佼者，他们才华横溢，毅力超人。这一批一批的冒险者汇入这股洪流，更加强了这种冒险精神。这种精神在美国企业竞争

16、和商场征战中也得到了充分的体现。（2）合金精神。美国是一个民族杂居的国家，几乎世界上任何一种民族的人群都有，任何一个民族的文化风俗都能在美国社会找到它的足迹。来自世界各地的移民的特点与品质在美国这个巨大的熔炉里熔为一体，从而锻炼出了新的文化合金，这种合金，就是人们常说的“美国精神”。（3）个人的奋斗。在美国这个以移民为主的社会，各国移民所带来的民族文化往往以个体方式进入这个社会。而移民大多个性很强，冒险远走他乡，身处逆境而顽强挣扎，自强不息。在逐步的发展过程中，“个人主义”这一共通之处就成为深入民族心中的一个共同的价值体系，成为至高无上的不可侵犯的权威。（4）机会平等。美国是个没有封建传统的国

17、家，虽然也有一经济上的成功者是因为继承了家产，一些政治上的成功者是因为某些家庭和社会背景，但从总体上说这不是美国的特点。在美国，等级制度并不明显，因此，“忠诚”、效忠“的观念非常淡漠。在这样的背景下美国非常强调平等，如计算机大王比尔盖茨靠几千美元起家,成为世界上最年轻的富翁,靠自己的劳动,没有依靠任何人,也没有靠对任何人的“效忠”而创造出了奇迹,也就是美国精神不同于日本精神的重要方面。（5）开拓进取。美国历史的一个很重要来自欧洲大陆的大多数移民都是一些富有冒险精神的，酷爱自由的人，对于任何形式的封建束缚都不会忍受。新大陆的的自由空气以及大自然的艰苦环境陶冶了美利坚民族的民族性：热爱自由、崇尚自

18、由。这种追求民族自由的精神，一直影响着美国几百年的历史。美国人力资源管理模式的产生有着深刻的时代背景。从19世纪中期开始，技术上的两大革命性进步铁路和电报使得美国的国内市场几乎一夜之间就由地方的、受交通限制的小市场变成了全国性的大市场，从传统的家庭式资本主义生产方式已经不能满足市场需要。在从十九世纪八十年代起至二十世纪二十年代的几十年里，一大批现代企业应运而生。这些大型企业的产生，使美国在西方资本主义世界里，率先从传统的家庭资本主义经济转变为以现代化大企业为特征的现代资本主义。2.日本人力资源管理模式形成的文化与时代背景日本企业的管理模式在二十世纪七十至八十年代曾居于世界领先地位，这种管理模式

19、具有西方文化结合之长而又立足于东方文化，因而引起西方，也引起发展中国家的高度重视。由日本民族深层的文化背景而形成的民族精神是分不开的。日本文化具有如下特征：（1）坚忍不拔的精神。生存环境促使大和民族具有了强烈的对外拓展意识，在求生存，求发展的漫漫征程中，培养出了一种坚忍不拔、不达目的决不罢休的精神。（2）拿来主义。日本民族就是以“拿来主义”的方式，广泛吸收、消化外来文化，从而使得日本社会的政治经济生活极富世界性、多元性、几乎世界上所有先进的、有用的文化，均能在日本社会有所表现。（3）群体意识。日本社会共同的意识和价值观念认为个人的一切是与大和民族的兴衰密切联系在一起的。（4）精诚效忠。精诚效忠

20、是日本民族精神的一个重要组成部分，它从封建时代对领主的效忠演变为近代对国家对集团的忠诚。体现为员工对集团、公司的忠诚，集团、公司对社会、国家的忠诚。（5）和亲一致。日本人强调的“和亲一致”的精神，在行动上体现为酷爱集体的行动准则。第二次世界大战以日本的彻底失败而告终，为了能够在美国强大的竞争力面前生存下去，日本企业必须找出一种同于美国大规模生产方式的、全新的、更加灵活的而又符合规模经济原则的生产制度。(三)、美、日人力资源管理模式的特点与效果差异1.美国人力资源管理模式的特点这里谈到的美国人力资源管理模式的特点虽是在上世纪末本世纪初形成的，但至今仍是美国企业显著特征，是资本主义大规模生产下企业

21、人力资源管理的典范。美国企业人力资源管理具有如下特征：(1)人力资源配置上，主要依赖外部劳动力市场。美国市场具有组织上的开放性，市场机制在人力资源配置中发挥着基础作用。作为需求方的企业，几乎任何时候所需任何人才，都可在劳动力市场上，通过规范的程序招聘，或通过有目标的市场竞争，从其他企业“移植”，企业过剩的人员流向劳动力市场。作为供给方的劳动者，会根据自身条件职业，即使从业后对自己潜能有了新的认识，或有了更理想的工作也会从容迁移。企业和劳动者之间是简单的短期供求关系，没有过多的权利和义务约束。这种方式的好在于通过双方的选择流动，实现全社会范围内的个人岗位最优化匹配；缺点是企业员工的稳定性差，不利

22、于特殊人力资本的形成和积累。日本企业的职工，有70%在本企业工作时间超过10年，而相对的数字，美国是37%。（2）人力资源管理上，实现最高度专业化和制度化。美国企业管理的基础是契约、理性，重刚性制度安排，组织结构上具有明确的指令和等级层次分工明确，责任清楚，讲求用规范加以控制，对常规问题处理的程序和政策都有明文规定。大多数企业都对其工作岗位所设的工作岗位要求矩阵，详细描述每个岗位对人员的素质，包括知识、技艺、能力和其他方面的具体要求。企业分工精细严密 ,专业化程度很高 ,员工在各自岗位上工作不得随便交叉。这种手段的好处在于 ,工作内容简化 ,易胜任 ,即使出现人员“空穴” 也能很快填充 ,而且

23、简化的工作内容也易形成明确的规章和制度 ,摆脱经验型管理的限制 ;缺点是员工自我协调和应变能力下降 ,不利于通才的培养形成。（3）人力资源使用上，采取多口进入和快速提拔。美国企业重能力不重资历，对外具有亲和性和非歧视性。员工进入企业后拥有管理学硕士学位的人可以直接进入管理阶层，受教育多的人起点也高。企业的中高层领导，可以从内部提拔，也可以选用别的企业中卓有建树者，一视同仁。员工如果有能力和良好的工作绩效，就可能很快得到提升和重用，公平竞争，不必熬年头，论资排辈。这种用人原则的好处在于拓宽了人才选择面，增加了对外部人员的吸引力，强化了竞争机制，创造了能人脱颖而出的机会；缺点是减少了内部员工晋升的

24、期望，削弱了工作积极性。由于忽视员工的服务年限和资历，导致员工对企业的归属感不强。（4）人力资源激励上以物质刺激为主。美国企业多使用外部激励，少使用内部激励重视外酬的作用。美国企业认为员工工作的动机就是为了获取物质报酬，可以不向员工说明此项工作的意义，但必须说明此项工作的操作规程，员工可以不理解工作本身的价值，但必须把工作完成好才能获取相应的报酬，员工得到认为合理的报酬后 ,就不应该再有其他要求了。因此 ,员工的报酬是刚性的工资 ,收入的 95%甚至99%以上都是按小时计算的固定工资。这种措施的好处在于，企业景气的时候不用考虑对员工有额外的支付，减少了发展成本；缺点是如遇经济不景气，企业无法说

25、服员工通过减少工资降低成本来帮助企业渡过难关，只能解雇员工清除剩余的生产能力，导致员工对企业缺乏信任，形成对抗性的劳资关系。2.日本人力资源管理模式的特点二战后，日本经济恢复和高速发展时期形成的日本模式和美国相比，是资本主义灵活大规模生产的典范。（1）人力资源配置上，主要依靠内部培训。日本企业具有用人上的相对封闭性，内部培训是满足企业对人力资源需求的主要方式。认为高素质的员工，只要经过培训，就能胜任所有工作。所以在聘用员工时，特别强调基本素质，不看重个人具体技能。由于重素质而轻技能，在培训员工上要花很大功夫，日本企业在职工培训上的投入是美国企业的 25倍。培训时不仅要学习技术方面的硬技能 ,还

26、要学习企业内部的管理制度、上下协调关系等“软知识”和“软技能”。它的一个特点是，职工在本企业继续就业才能发挥作用，一旦离开就会失去，没有市场价值。这种方式的好处在于，就业稳定性增强，员工不愿离开熟悉的企业，企业也不愿意放弃自己培养的员工，这有利于特殊人力资本的形成和积累；缺点是增加了培训费用，阻滞了员工的流动，难以实现社会范围内，人力资源的最佳配置。（2）人力资源管理上，具有情感式色彩。日本企业管理的基础是关系，重视富有弹性的制度安排，组织结构上具有含蓄的职务主义，侧重于靠人对企业进行控制。一方面有严明的纪律和严格的要求，另一方面又有一种无形的约束和含蓄的控制，企业更侧重于通过树立信仰，灌输价

27、值观念，潜移默化地影响员工的行为，使其自觉地与企业目标和要求保持一致。企业内良好稳定的人际关系，情感上的互动是管理的主要手段。日本企业允许而且鼓励职工在精通本职专业技术同时，学习其他专业知识，实行工作转换制。这种手段的好处在于。极大地调动和发挥了员工的潜在积极性和创造性，满足了个人爱好和兴趣，有利于专业的深化 ，个人的全面发展和技术上的创新与开发；缺点是内部容易形成家庭主义纠纷、姑息迁就、公私混同等弊端。（3）人力资源使用上，采取多口进入和快速提拔。美国企业重能力，不重资历，对外具有亲和性和非歧视性。员工进入企业后，拥有管理学硕士学位的人可以直接进入管理阶层，受教育多的人起点也高。企业的中高层

28、领导，可以从内部提拔，也可以选用别的企业中卓有建树者，一视同仁，员工如果有能力和有良好的工作绩效，就可能很快得到提升和重用，公平竞争，不必熬年头，论资排辈。这种用人原则的好处在于，拓宽了人才选择面增加了对外部人员的吸引力，强化了竞争机制，创造了能人脱颖而出的机会；缺点是减少了内部员工晋升的期望，削弱了工作积极性。由于忽视员工的服务年限和资历，导致员工对企业的归属感不强。（4）人力资源激励上，以物质刺激为主。美国企业多使用外部激因，少使用内部激因重视外酬的作用。认为员工工作的动机就是为了获取物质报酬，可以不向员工说明此项工作的意义，但必须说明此项工作的操作规程，员工可以不理解工作本身的价值，但必

29、须把工作完成好才能获取相应的报酬，员工得到认为合理的报酬后，就不应该再有其他要求了。因此，员工的报酬是刚性的工资，收入的 95%甚至 99%以上都是按小时计算的固定工资。这种措施的好处在于，企业景气的时候不用考虑对员工有额外的支付，减少了发展成本；缺点是如遇经济不景气，企业无法说服员工通过减少工资、降低成本来帮助企业渡过难关，只能解雇员工清除剩余的生产能力，导致员工对企业缺乏信任，形成对抗性的劳资关系。二、中国企业人力资源管理模式选择与效果分析（一）中国企业人力资源管理的模式与模式核心思想目前中国企业的人力资源管理主要具有以下特点：1所有企业的人力资源管理皆处于传统行政性人事管理阶段。其主要特

30、点是以“事”为中心，只见“事”，不见“人”，只见某一方面，而不见人与事的整体、系统性，强调“事”的单一方面的静态的控制和管理，其管理的形式和目的是“控制人”；把人视为一种成本，当作一种“工具”，注重的是投入、使用和控制。2所调查的企业普遍缺乏人力资源规划与相关政策。人力资源规划作为根据企业的发展战略、企业目标及企业内外环境的变化，预测未来企业任务和环境对企业的要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的一个过程。其开发和整合有赖于企业战略的确立与明确。3人力资源管理的框架体系尚未建立起来，仍有许多人力资源管理的功能远未完善。整个人力资源管理系统中的各个模块之间相互矛盾或不一致，难以有效发

31、挥人力资源管理的整体效能。4人力资源部门定位太低，无法统筹管理整个公司的人力资源。比如，人力资源部无法将公司和部门战略与人力资源战略统一结合；受职权限制，人力资源部门与其他业务部门沟通困难；人事部的实际工作停留在主管层以下，造成考核体系不完善，激励机制不健全，继任计划不完整等问题；公司高级领导层受业务困扰，对人力资源重要性认识不够。5人力资源管理往往注重于招聘、员工合同管理、考勤、绩效评估、薪金制度、调动、培训等与公司内部员工有关的事项，却忽略了与顾客的联系，没有关注顾客需求和市场的变化。这种后台式的人力资源管理，是指人力资源部门作为一个内部管理部门对业务部门提供服务和支持，而对公司所经营的业

32、务缺乏深入了解的机会，缺乏对整个公司走向的洞察力。因此，人力资源管理所采用的管理方式也只能是事后的一些修补措施，而真正的人力资源规划也成为一种想象，根本无法有效地实行。这种滞后于实践的管理模式，也注定了人力资源部门无法成为一个企业的轴心部门，从而难免成为一个无法与业务部门并列的、具有相等地位的部门。只有在业务部门提出需求以后，才能采取一些设法满足业务部门需求的静态的行动，是一种被动式的反应，它对业务部门的真实需求缺乏深入的分析，更无法指导实践。另外，目前国内企业如招聘、激励机制建立、考核和培训等人力资源工作，仍需要更多专业和细致的改进，以便促进企业核心竞争力的提升。6我国企业在管理人力资源的过

33、程中，并不缺乏先进的人力资源管理思想，但是，却十分缺乏如何将这些先进的人力资源管理思想转化为适合中国企业特点的、可操作的制度、措施的技术手段、途径。7员工普遍对薪酬福利现状不满，难以有效激励员工努力工作。没有处理好资历、职位、能力、智慧、贡献等要素在薪酬分配体系中的关系，“凭能力上岗、凭贡献去酬”没有得到很好的体现。8由于没有十分成熟的人力资源管理技术和完善的工作流程的实践，难以提炼、固化成为人力资源管理信息系统，电子化程度低，工作效率不高也就在所难免。（二）中国现行人力资源管理模式形成的环境与背景中国企业的人力资源管理基础比较薄弱，当前仍然需要加强数据分析与规章制度等“刚性”管理措施，这使得

34、企业文化这一“柔性”管理措施的效力很难被人们认识，以致许多企业只习惯以完成各项硬性考核指标平衡量工作的成效，从而建设有中国特色的人力资源管理模式。当前，中国市场经济处于深化阶段，企业步入“二次创业”时期，企业的外部环境和生存空间，相对于发展初期，发生了很大的变化。1文化上传统的农业文明。中国文化也属农耕文化,带有典型的农业文明痕迹。人们讲求“亲缘、血缘、地缘”关系，习惯于家庭式管理，尊重权力，乐于稳定，功利主义较强，讲求互相关心，期望群体对自己关注，相应地对群体和组织忠诚度也高。同时，农民式的狭隘自私也有充分体现，注重短期的眼前的利益，难以将个人利益同企业兴衰长期统一，“二兼业”的就业形式，使

35、就业相对不稳定，流动性大。2技术分工不细。目前中国企业中大规模现代化生产的还只是少数，绝大多数企业技术水平还相对落后，自动化、机械化的程度低，专业性差。各工种、各岗位之间更需要有效衔接和协调作业，生产和管理经验作用大，技术上不宜分工过细。这对员工素质提出的要求是，能够尽可能全面熟悉企业情况，对各工种操作方法和工艺流程都有所了解，最好是“通才”。3产品市场不稳定。企业面临激烈的市场竞争，由于经济技术实力的限制，市场份额极不稳定，产品品种结构需要经常调整和改变。相应地，企业的组织方式、决策程序、管理方法也应具有一定的灵活性，过分拘泥于严格的规章制度会使企业僵化，降低活力，难以适应不断变动的市场要求

36、。4劳动力市场欠发育。中国劳动力市场尚处刚刚发育阶段，难以对企业提供有效人才供给。一方面国民教育水平偏低，特别是农村人口文化素质相对很差；另一方面，人才的供给与需求脱节，学校培养学生时，对人才需求关注不够。尽管近年来，各省、市人才中介机构，人才交流活动日益增多，人力资源总量上升，质量提高，但仍呈现出结构性短缺，专业技术人才不足，地域分布不均衡。另外，劳动力市场需要健全的机制来规范。目前，企业通过市场选择劳动者，存在了解不足，使用不当，从业不稳的顾虑，劳动者通过市场选择企业，也存在缺乏利益保障和长远发展机会的担忧。中国企业是从计划经济时期到企业成为市场竞争的主体，重视“以人为本”的指导思想是企业

37、的最大财富，也是最重要的稀缺资源。经营企业首先是在经营人，基于这样的认识，企业应更加注重对人力资源的管理，更应重视“以人为本”。结合了柔性管理的日本人力资源管理和刚性的美国人力资源管理模式，建设有中国特色的人力资源管理模式。（三）中国人力资源管理模式的管理效果与局限性分析1中国的人力资源管理的现状可以概括为以下四个方面：（1）大量劳动力处于与生产资料分离半分离状态。（2）就业劳动人口的劳动生产率低下。劳动者普遍的低素质和科技、管理水平的落后使中国的劳动资源有量无质；（3）教育和再教育落后于发达国家。教育落后反映出对人力资本的投入没有力度；（4）人力资源分布不均且结构不合理。在人力资源分布方面，

38、东南沿海与西北部地区、大中城市与中小城市的对比非常明显。在人力资源结构方面，职工队伍层次过低，技术工人中的中高级技工严重缺乏。2中国内企业的人力资源管理应尽快摆脱传统人事管理的思想束缚，在一切企业管理制度的设计及实施中充分体现现代人力资源管理的理念和本质，即：认识人性、尊重人性、以人为本。 3长期以来，我国对人力资源以及人力资本和特性和人力资源对企业业绩的影响作用等，缺乏深入细致的研究，对人力资源的管理与开发采用的是粗放、放任自流的方式，停留在“人事管理：上；此外，过去对教育和知识的不够重视，也对国有企业人力资源管理产生了极其严重的消极影响，由于企业轻视或忽视人力资源的开发和利用，从而一直未能

39、建立起有效的人力资源管理开发和利用的投资、保障体系与体制。三、美、日企业人力资源管理模式对中国的启示无论是美国的人力资源管理模式，还是日本的人力资源管理模式，在全球一体化的进程中，都发生了自觉和不自觉地碰撞、磨合以至最终的融合，形成了更具有生命的新的人力资源管理模式。（一） 美、日、中人力资源管理的模式优劣差异比较美国人力资源管理模式是综合性和开放性的，将管理与开放融于一体。众多的教育方式，使每一位居民都有接受教育的机会；不断修改的移民政策，能够吸收尽量多的世界英才；完全市场化的人力资源配置方式，使现有人力资源各尽其能。实行条件和吸引国际间优秀人力资源的观念，使美国经济“如鱼得水”，跨入发达国

40、家的行列。日本人力资源管理模式是建立在日本的国情基础之上，迎合了日本传统的文化观念，形成了“家族式”的管理。终身雇佣制和年功序列制是日本人力资源管理模式的支柱，在日本经济发展过程中发挥了和重要的作用。但也正是这些制度，使日本的人力资源管理模式经受着新时代的挑战。中国人力资源管理模式，重视“以人为本”的指导思想，结合了柔性管理的日本人力资源管理和刚性的美国人力资源管理模式，建设有中国特色的人力资源管理模式。（二） 美、日、中企业发展阶段与发展环境变化分析 随着着知识经济的兴起，国际市场的竞争一再直接取决于资源、资本、硬件技术的数量、规模和增量，而是直接依赖于知识或有效信息的积累和应用，从根本上取

41、决于科学技术的发展水平和一个国家的创新能力的大小。从这个角度来看，日本企业的人力资源管理模式是需要从根本上改革。而美国的人力资源管理模式也需要变革，总之，要想在21世纪的知识获得成功，未来的人力资源管理模式必须克服美日模式各自的不足，同时取其所长。企业人力资源管理模式应该具备的特点随着环境因素的变化，美日人力资源管理模式呈现出相互融合的趋势。中国企业应以自身情况为出发点，博采美日模式之长，融合提炼，形成独具特点的人力资源管理模式。1人力资源配置上，应当以培育为主，引进为辅。我国企业员工的文化素质、技能水平普遍低下，严重制约着企业的壮大和发展。因此，从长期看，必须立足于内部培养，企业发展规划要有人力资源开发与计划配套，要把人才培养作为企业领导业绩考核重要指标。从短期看，引进人才是补充，通过招聘、借用等方式，吸纳一部分专才、特才，依托人才引进，带来新信息 ,启动新项目，开拓新市场，发挥引进人才的技术辐射作用。“引进适用人才，培养未来人才，提高全员素质”是我国企业人力资源配置的指导方针。2人力资源管理上，应是制度化加人情式。企业人力资源管理的基本制度很不健全，员工的录用、晋升、辞退缺少规范，随意性很大 ,导致了员工队伍的不稳定，员工对企业缺乏归属感和安定感，在制度化管理的同时，要注入人情式的手段 ,加强职工的理想信念、人生观、职业道德等方面的教育