活动方案之管理提升整改方案

1、管理提升整改方案【篇一：公司管理提升整改方案】公司管理提升整改方案按照国资委关于中央企业开展管理提升活动的指导意见和集团公司的统一安排部署，公司积极组织各专业系统主管部门及各相关单位，结合生产经营实际，有序推进了管理提升活动各阶段工作。为切实落实各项改进措施，实现管理提升目标，根据前期制定的管理提升工作方案，结合诊断出的重点问题，制定了公司管理提升整改方案。一、管理诊断情况概述公司以各专业系统为单元，对人力资源管理优化、节能减排管理、设备管理、生产组织管理、工艺管理、现场管理等重点领域管理现状进行了全面分析和诊断，制定了公司管理提升第二阶段工作方案，明确了各专业系统管理中存在的管理短板和瓶颈、

2、突出问题、提升目标、关键绩效指标及目标值、责任部门。以“对标挖潜，降本增效活动为载体，各专业系统、相关单位积极与西宁特钢、抚顺新钢铁、抚顺特钢、宝钢特钢等外部标杆企业开展外部对标交流活动，从盈利能力、营运能力、偿债能力、技术指标、质量指标、设备指标、节能减排等方面确定了公司能力提升指标，建立了公司能力提升指标体系。针对各系统诊断出的重点问题和管理瓶颈，组织各专业系统和相关基层单位对口人员，深入开展自查自纠和管理诊断工作，深入分析原因，做出诊断结论，形成了公司管理提升分析诊断报告。在深入调查、充分论证的基础上，各专业系统针对诊断出的各项问题，优选提升措施，分别制定了重点问题整改工作方案，明确了整

3、改措施、整改工作目标、整改工作计划及整改措施落实部门及责任。二、整改方案公司主要以各专业管理系统为单元，分别制定、实施整改方案，实现专项管理提升。（一）生产组织管理方面重点问题：生产流程时间长，合同兑现率较低。主要原因：公司每月自产钢成材在14000 吨以上，且大部分为cr 不锈钢、工模具、特种不锈钢及高温合金等。一炼钢车间连铸主要是供连轧厂使用，且分布在从月初到月末的每个规格，当月生产的钢和当月末生产的材在次月才能入库。二炼钢冶炼的钢少部分为初轧直接成材，之后缓冷、退火、矫直、扒皮、表面检查、判定、包装入库；大部分为给下工序开坯，坯料也需要缓冷、退火、扒皮、表面检查之后再轧制成品，成品再经过

4、上述工序入库；而军工品种工艺路线比大生产品种还要多一个电渣冶炼的工序，加上军工产品的检验项目多且时间长，因此军工产品的生活流程时间更长。诊断结论：主要产品生产工序多，是导致生产流程时间长，合同兑现率不高的主要原因。提升目标：缩短生产流程时间，提高合同兑现率。整改措施：1 、扩大钢锭红送规模：进一步打通汽车、火车红送方式，实现远距离红送生产；根据钢种特性，进一步扩大红送的品种；在目前已实现0.8t38t锭红送生产的基础上，进一步扩大红送钢锭锭型范围。2 、进一步优化老产线红送工艺：努力实现对老生产线红送工艺突破，特别是在不锈钢、模具钢等钢种从动模起运、进坑温度、加热及加工时间等工艺方面的重大突破

5、。3、加大对旧产线工艺攻关及整合力度：扩大连铸品种，如h13、tp347h 、 1cr17ni2 、汽阀钢以及高温合金等品种钢实现连铸生产；实现高温、耐蚀合金及以叶片钢为代表的特种不锈钢等在大电炉的产线转移；实现以轧代锻、缓冷代退火、堆冷代缓冷”的工艺突破；对锻造、轧制工艺进行深入研究，提高高难度合同生产的成功率。4 、建立钢钒坯合理库存，建立与钢钒调坯的联动机制。时间节点：以上各项措施在2013 年底前取得实质性成效。（二）设备管理方面重点问题：设备维修成本偏高，保产费用占总维修费用比例高达36% 。主要原因：旧线设备严重老化、设备检修时间难以保证；在线监测设备不足，对部分主机设备故障没有定

6、量监测，无法准确判断；内部检修单位技术装备和技术有时不能满足现场检修需要；设备点检监测手段不完善；现场操作工对设备精细化操作水平有待进一步提高；新线备件国产化程度还不高；新上生产线操作、维护技术培训还有待加强。诊断结论：应主要通过学习借鉴标杆企业的先进管理经验，改进设备检修模式，规范设备维修管理水平，提高设备维修装备和技术水平，降低设备维修成本。提升目标：设备重、特大事故为 0;主要生产设备可开动率 ）97% 主要生产设备完好率 >98%设备修理费用W 8000万元/年；设备备件 储备资金占用0 5000万元。整改措施：1 、进一步建立健全全员参与设备点检体系，完善设备点检作业标准和精密

7、点检机制，及时发现设备隐患并制定整改措施。2 、加大员工业务技术培训，保证检修质量和缩短检修工期。3 、加快进口备件国产化实施进程，提高进口备件国产化规模。4 、切实抓好设备的保产维护工作，降低和减少计划外检修。5、进一步完善设备检修备件和材料消耗定额，有效压缩备品备件库存，减少资金占用。6 、合理安排内部检修力量，将设备检修自修率提高到85% 以上，有效控制设备修理费用。7 、学习借鉴西宁特钢的先进管理经验，通过改进传统的设备检修模式、指标设定方式、管理考核方法、作业标准等，持续提升设备管理水平。8 、大力推动信息化技术在设备管理中的应用，实现工程项目计划、费用、统计计算机辅助管理。时间节点

8、：以上各项配套措施在管理提升整改阶段逐项落实。（三）人力资源管理优化方面重点问题：劳动生产率低、人工成本占比较高、劳务费用较高。主要原因：由于近年来产出规模不高，人均产出较低，虽然公司人均工资已处于集团内最低水平，且经过多年大规模压缩人员，公司在岗人员已从29000 余人减至9500 余人，但人工成本占比依然较高；虽然公司劳务用工总量、费用总额及费用标准在集团内部已属于较低水平，但土地工、集体工人工工资、社会保险费等刚性支出呈逐年上涨趋势。诊断结论：进一步优化人力资源配置，压缩在岗员工和劳务工总量。【篇二：管理提升整改方案 关于全面风险管理（参考样式 ）】管理提升活动之全面风险管理整改方案遵照

9、中国#管理提升活动全面风险管理诊断审核意见，结合公司实际，提出全面风险管理整改方案如下：1 强化落实公司内部控制体系建设工作方案，健全内控体系。公司认真按照中国#内部控制体系建设工作的整体要求。将全面风险管理理念和工作贯穿于整个内部控制体系建设的全过程，目前已经制定了公司内部控制体系建设工作方案。下一步重点围绕工作方案修订完善规章制度和业务流程、提高全员全面风险管理意识、搞好全面风险管理工作。通过以上工作的开展，制定内部控制体系评价标准、促进内部控制制度有效执行、实现内部控制与全面风险管理有机结合，使全面风险管理的理念和工作结合内部控制体系的建设共同实现，并将全面风险管理的理念和工作在本部及子

10、公司推行。2 加强对规章制度、管理流程执行情况的监督检查和评估，评估报告及时上报总部备案。借助管理提升和内部控制体系建设的机会，继续全面清理、优化规章制度和管理流程，通过“三重一大”制度、财务管理、法律评审、内（外）部审计、绩效考核、效能监察、廉洁风险防控、党风廉政建设、廉洁从业教育、廉洁文化宣传等，加强对内控制度体系的监督检查和评估，并及时总结，评估报告按要求及时上报中国# 备案。力争到 2013 年底，在全公司范围内建立统一、规范和完善的内部控制体系，搞好全面风险管理工作。3 定期开展风险识别、分析，清理排查重点领域、关键环节和重要岗位风险点，科学评估风险等级。在全面落实公司内部控制体系建

11、设工作方案、健全内控体系、搞好全面风险管理工作的过程中，继续搞好内外部环境分析，并根据实际工作情况，结合业务流程和工作程序，重点关注战略风险、市场风险、财务风险、运营风险、法律风险，开展风险识别、分析、评估和预警工作，清理排查重点领域、关键环节和重要岗位风险点，科学评估风险等级，对重大风险进行重点描述和管控，编制风险评估信息表，提高风险意识和防控能力。4 运用风险防控策略，制定风险应对措施，保障企业生产经营有序进行。全面风险管理防控策略紧密围绕企业战略目标和当期经营任务目标展开，通过制度建设、流程优化、风险识别与评估等工作，汇总风险评估信息，科学评估风险等级，针对不同风险，逐一制定风险应对措施

12、，并建立常态化的风险评估机制，不断完善风险评估方法和流程，建立风险监控预警机制，及时掌握、分析重大风险的变化趋势，动态调整管理策略，实现对重大风险的动态管理和有效管控。此外，还从以下几个方面加强管理：一是不断强化全面风险管理组织领导机构职责、明确和落实风险管理责任；风险管理责任人和信息员定期沟通、反馈、报告公司内控与风险管理情况。二是全面风险管理要紧密围绕公司经营任务，以服务经营为主要目标，强化风险和法律意识，搞好内控制度体系和全面风险管理工作体系执行情况检查，落实风险管理责任。三是加强内部审计和法务管理，综合运用审计、监察、法律等的监督合力，加强监督，促进风险管控、精细化管理和法制建设措施落

13、实，全面完成年度经营目标。【篇三：企业管理提升活动整改工作方案（参考样式）】管理提升整改方案（格式参考）根据 #股企 号关于反馈管理诊断审核意见的通知要求，为了扎实推进管理提升活动整改阶段各项工作，解决好自我诊断中提出的各种问题，#股份管理提升活动领导小组认真组织开展管理提升整改方案的研讨与制定。根据公司在管理提升活动前一阶段制定完成的综合管理诊断报告和个专项管理诊断报告，以及集团总部对我公司专项管理诊断所提出的审核意见，结合公司实际，制定完成#股份管理提升整改方案。方案针对前一阶段管理诊断中发现的问题和薄弱环节，提出了个方面项整改措施，明确了整改目标，理清了整改思路，落实了整改责任，为管理提

14、升活动下一阶段工作的顺利开展提供了指导依据。1、 关于基础电信增值运营业务的市场拓展基础电信增值运营业务克服前期诸多困难，于2011 年底首先在正式上线运营，真正实现了运营类增值服务业务的导入。年 7 月，与合作的多方通话业务也正式上线，开通运营。在基础电信增值运营业务的市场拓展上，业务创建初期主要以功能卖点为主，以公众客户为主，在业务逐步推广过程中，公司积极了解市场需求，及时分析市场状况，积极转变营销策略，强化行业信息化服务功能，通过投放专用终端的形式，快速抢占行业电话会议市场，持续改善易用性，提高用户使用率，同时为合作运营商在基础业务差异化竞争提供有力支持，逐渐渗入运营商的主营业务，协助运

15、营商扩大客户资源，拓展业务发展空间，致力于发展成为专业化增值运营服务提供商。目前，公司与重庆和四川两省的运营商合作良好，设计增值产品已进入运营商套餐名录，业务规模稳步提升。2、 关于健全完善内控体系项目：健全完善内控体系整改目标：公司内部控制体系建设基于全面风险管理的理念，认真按照 # 内部控制建设工作的整体部署进行。力争到2013年底，在全公司范围内建立统一、规范和完善的内部控制体系。为了进一步完善内部控制体系建设，完善内部控制制度和流程，加强全面风险防范管理，按照公司所处业务行业特点，结合经营管理实际，我们将在以下方面开展工作：1 、根据#股份内部控制体系建设工作方案，在对内部控制体系建设

16、工作的总体目标、工作计划、组织保障和工作步骤等工作进行详细部署的基础上，通过工作的组织开展，制定内部控制体系评价标准、促进内部控制制度有效执行、实现内部控制与全面风险管理有机结合，为公司经营管理各项工作的开展提供保障，为全面完成经营各项任务指标服务。负责部门：部完成时间：2013 年 月 日2 、在管理提升活动中，围绕内部控制体系各方面的整改方案均已拟订，我们将扎实做好整改方案的落实，通过企业自查、管理评审等形式检查落实情况与效果，使内部控制体系建设通过管理提升活动得到有效推进。负责部门：部 完成时间：2013 年 月 日3 、将健全完善内控体系工作作为公司常年坚持开展的重要管理内容。随着国家

17、相关法律法规的建立、公司经营业务的拓展、市场环境的变化等因素，不断对内控体系加以健全和完善。负责部门：部 完成时间：常年开展3、 关于全面预算管理1 、强化预算编制工作，细化预算项目，相关数据有依据。预算编制深入化。从每年度预算启动会着手，纵向从公司总裁到员工、横向从业务部门到职能部门，使预算编制工作深入一线员工，深入各个部门各种业务，从最高点到最低点，上上下下、反复沟通，责成部门负责人为预算负责人，使预算编制工作落到实处。预算数据合理化。加强预算数据与业务内容的匹配性，日常促使预算分析人员熟悉公司业务，强调预算分析人员对数据的合理性分析。同时，对于子公司上报的预算主表和各类明细表，除了检查报

18、表本身填写错误、漏填外，重点检查报表间数据的勾稽关系、关联科目数据的一致性、和数据本身的逻辑性和合理性。预算考核全面化。除对营业收入和利润总额考核外，增加主要财务指标和非财务指标的考核力度，将公司kpi 考核的财务指标分解，督促子公司财务人员关注报表与预算的差异，促使预算数据的真实性、逻辑性和可操作性。负责部门：完成时间：2 、加强预算执行月度分析和预警，及时采取整改措施，落实责任部门和人员。加强预算分析人员专业能力培养。通过内部培训会或外部学习等方式加强公司预算分析人员专业能力提升，尤其在编制年度预算前，对子公司财务人员进行各种预算报表填写的讲解工作，使其充分掌握预算报表的内在关系，为日后预算分析打好坚实基础。加强预算执行监督、及时修正预算执行偏差。公司通过召开定期或不定期经营计划会，汇报、分析、总结公司生产经营情况、预算执行情况。同时，通过季度财务预算执行情况分析、查找差异原因。每季度与子公司财务经理进行预算执行情况的沟通，通过差异分析，了解子公司经营情况，从而提高了对子公司预算上报数据对错的判断能力。对于预算执行中发现的问题，责成子公司及相关部门总经理为第一负责人，指定专