职能战略制定与实施

1、职能战略制定与实施院 系：商学院09级物流管理2班小组编号：5执笔人：鲁京城组 长：孙玉洁小组其他成员：职能战略的作用(1) 阐明、明确和检验公司战略与竞争战略，而不仅仅是受其制约；(2) 对于企业而言，精心制定的职能战略，可使公司战略与经营战略明朗化，以指导各项具体经营活动；(3) 可使公司战略与经营战略的战略目标和任务落到职能部门，落到实处；(4) 可使公司战略与经营战略面向行动，以检查其是否正确、可行。职能战略设计1 .用战略指导职能规划一个企业的战略规划必须能够直接指导各职能部门计划的制定，企业的 研发、生产、品控、广告，促销、财务、人力资源等职能部门的计划必须以 企业的战略意图和规划

2、为依据。有企业规划才有部门的规划，企业整个战略 实施的基础必须落实到职能部门。一个企业的职能部门包括市场销售系统、财务管理、供应链管理(包含 生产管理)、人力资源管理、质量和研发管理等各部门。职能战略的最终目 标是持续提升企业的核心竞争力，具体如下图所示。2 .建立基于战略的流程管控系统企业必须建立基于战略的流程管控系统，其中包括三个部分：首先是企业的整体战略规划，其次是运营流程，即所有的运营系统怎样与战略相匹配，第三是管理控制流程，包括对人力资源、财务和经营计划的管理。具体如下图所示。3 . 建立战略流程接口一个企业制定了战略规划之后还要建立接口，因为任何一项战略都不可能是独立的，它必然和企

3、业的其他各项指标或流程有着或多或少的联系，所以只要有战略就有接口。企业的核心业务流程的识别设计、资金流、 信息流、人力资源都要连接到战略当中，还有组织结构、部门职能的界定、管理评审体系也要与战略接口，此外，管理技术的提升、组织的优化也离不开战略。企业必须在各项之间建立接口，使之相互对应起来。战略导向对产品线的指导从职能战略的角度来看，战略导向能够对企业的产品提出指导，判断出哪些产品属于成长期，哪些产品属于成熟期，哪些产品目前是企业的领导品牌，哪些产品应该被淘汰通过战略的理解，企业能够对整个产品线进行有效的分析，以此为依据，企业的 研发部门就能够做到有的放矢、重点突出，而不会把时间和精力浪费在没

4、有价值的产品上。战略导向下的三维营销战略导向对于营销具有重要的意义，战略导向下的三维营销中所谓的三个维度是指功能维度、流程维度和关系维度，在战略导向下的营销实际上是从这三个方面构建整个企业的营销体系，这是一个比较新的营销概念。1. 功能维度销售产品时首先都要强调其功能，通过市场营销销售出去的任何一个产品都是有一定功能，比如可乐能喝，汽车能开，房子能住等等。2. 流程维度仅有功能还不够，还需要有流程。一个高效的流程能够保证产品顺利畅通地到达客户的手中，便于客户购买。【案例】中国市场上有“可口可乐”，还有“非常可乐”，但是顾客在购买可乐的时候一般会选择可口可乐，而不是非常可乐，其中的一个原因就是可

5、口可乐的流程维度比非常可乐好，在顾客感到口渴的时候能够轻易的找到可口可乐，而非常可乐却做不到这一点。3. 关系维度现在的企业都很重视客户关系维系，比如客户经常乘坐飞机，航空公司就会通过积分累计的形式送礼物，在商场购物也是一样，购买的越多积分越多，赠送的礼物也越好，这些手段的出发点都是关系维度，在中国这样一个尤其讲究关系的国家更是如此。这三个维度对不同的行业来说，各自的重要性是不一样的，有些行业功能维度最重要，有些行业流程维度最重要，有些行业关系维度最重要，企业要在战略的导向下明确哪一个维度对自己最重要。比如信用卡行业很重视流程的维度，而长途电话行业对于功能的维度很重视。1. 财务类指标财务类指

6、标主要包括目标市场的销售收入、成本费用预算达成率以及企业所得利润。财务类指标是最直接、最重要的战略指标。2. 顾客类指标顾客类指标包括目的市场占有率、重要客户满意度、供应商的种类、优秀供应商的比例以及优秀供应商的满意度等。3. 内部运营类指标内部运营系统中有一系列的指标，包括订单需求满足率、产品性能达标率、退换货率、新产品上市周期。具体的说，还有产品性能达标计划的完成率、研发改善计划的完成率、现场工艺改善完成率、产品一次交验合格率、质量体系评审有效性、研发周期、产品小试和中试的周期、平均送货时间、对客户投诉的反应速度、供应商评价实时性、平均采购价格、新材料的研发对成本的贡献以及生产定额普及率等

7、等。4. 学习发展类指标学习发展类指标包括两大类：任职资格达标率和员工满意度。其中，任职资格达标率包括培训目标的达成率和任职资格体系建设，员工满意度包括薪酬体系评审有效性和合理化建议的采纳数量。从战略地图可以看出，当企业的战略被确定下来之后，我们可以根据四类指标来确定企业业绩考核的关键点（即 KPI） 。 其中一个有效的办法是根据战略对 KPI 进行评分，用四类指标对整个企业的目标进行评价。企业的关键性业绩指标都可以进行具体的分解，下面是一个企业具体分解的例子，供大家参考。战略和计划控制机制企业必须将职能战略落实到文件中，所有的职能部门都应遵照战略开展工作，企业对战略和计划在各个阶段的执行应进

8、行有效的控制，做到各个部门各司其职。1. 制定战略规划和战略实施计划阶段在此阶段，最高管理层主要负责讨论、审议和批准，企划部主持具体的研讨和制定工作，而财务部和其他职能部门则参与研讨分析以及相关部分制定。2. 制定预算阶段此阶段，最高管理层主要负责讨论、审议和批准，企划部在负责制定本部门预算之外，还要主持编制总体预算计划，而财务部和其他职能部门则要提交本部门预算草案，并按照要求进行修订。3. 战略实施和执行阶段在战略实施和执行过程中，最高管理层要审阅月度/季度计划执行情况，企划部要定期了解企业整体计划执行情况，及时向最高管理层汇报，而财务部和其他职能部门则要 确保本部门计划/预算的顺利执行，出

9、现困难和问题时要及时说明。4. 战略评估和分析阶段在对战略计划进行评估和分析时，最高管理层负责审查计划的执行状况并做相应的 指示，企划部要协助起草月度/季度/年度计划执行偏差分析报告，而财务部和其他职能 部门则要对本部门计划执行情况做出分析，提交分析报告。战略规划战略实施计划预算制定实施/执行分析/评估职 责 划 分最高 管理 层讨论审议和批准讨论审议和批准讨论审议和批准审阅月度/季 度计划/预算 执行情况审查计划/ 预算的执行 报告并做相 应指示战略 发展 部（办 公室）主持具体的 研讨和制定 工作主持制定本部计划/ 预算参与编制总 体计划/预 算定期了解集团 公司年度计划 执行情况并向 最

10、高管理层报 告重要信息协助起草月 度/季度/年 度计划执行 偏差分析报 告财务部参与研讨分 析制定相应的 财务实施计 划本部门预算 编制集团总 体计划/预 算对计划/预算 的执行从财务 方面进行监 控，并及时向 最高管理层报 告重要信息起草预算计 划月度/季 度执行偏差 分析报告，I(总部其 也职能 邹门包括 时属机肉）参与研讨分 析参与相关部 分制定本部门计划 /预算草案 财务部及最 高管理层协 商并按照要 求修订确保本部门计 划预算执行 及时说明计划 /预算执行出 现困难的原因本部门计划 /预算执行 情况初步分 析、判断业务单 元/子公司参与研讨分 析参与相关部 分制定本部门计划 /预算草

11、案 财务部及最 高管理层协 商并按照要 求修订确保本部门计 划预算执行 及时说明计划 /预算执行出 现困难的原因本部门计划 /预算执行 情况初步分 析、判断内容战略目标（经 营额利润、资 产收益率等） 实现目标的 战略方针如何实施战 略规划的细 化方案（包 括资源分配 框架）对多 种方案进行 分析并作出 决策明确年度目 标和任务计 划（经营额、 利润、现金 流，应收账 款、库存周 期等）具体的年度 资源分配各业务单元及 职能部门实施 执行预算计划 定期总结汇报对预算计划 的执行情况 分析评估 建议采取有 关措施改进 实施或调整 预算计划周期/特点部门/个人都 可提出设想 没有严格的 时间性（一旦 环境要素发 生变化要调 整）非系统性明确的时间 性（通常35年）系统性、程 式性框架的分析 和讨论多于 定量的细节 围绕项目或 业务活动通常以年度 为单位（每 年9月份开 始制定下一 年度的） 以战略实施 计划为框架 制定围绕责任中 心（部门）每季度或每月至少每季度 一次建立管理改善机制企业要建立管理评审的改善机制，即进行自我诊断，分析自己的优劣势, 哪些地方做得不好，具体的说要从四个方面分别进行评审一从管理体系的设 计到管理体系的实施，到管理体系的内部评审，再到管理体系的改善，应当 形成有效的循环。设置合理的组织机构企业