个人职业发展与组织目标的整合35P

1、职业生涯管理 个人职业发展与组织目标的整合 一、 21 世 纪职业生涯发展的特点与趋势 无边界职业生涯、易变性职业生 涯 二、 个人职业发展的挑战与对策 新形势下个人职业生涯管 理的应对措施 三、 组织职业生涯管理的挑战与对策 新形势下 组织职业生涯管理的应对措施 四、 个人职业发展与组织发展目 标的整合 企业文化与雇员献身精神的培养 建立以职业生涯发 展为导向的绩效评估体系 一、 21 世纪职业发展的特点与趋势 1、无边界职业生涯 2 、易变性职业生涯 3 、职业生涯理念的新 发展 4 、组织发展的形式与趋势 网络化、扁平化、小型化、灵 活化、分散化、虚拟化、信息化、多元化、国际化 5 、组

2、织发展 对职业生涯管理的影响 学习型组织的职业生涯管理 1 、无边界 职业生涯 无边界职业生涯：超越单个就业环境边界的一系列就 业机会。 无边界职业生涯发展标示着员工的职业生涯发展规划 从企业内部发展到超越企业的边界， 员工的流动跨越了组织、 职 业、部门的界限， 从而使个人的职业发展具有更大的灵活性。 特 点：便携式的知识和技能；跨越多个公司的才干；个体对职业生 涯管理的高度责任感 2 、易变性职业生涯 易变性职业生涯：由 于个人兴趣、能力、价值观及工作环境的变化，以及组织市场环 境和内部政策的变化， 使得员工自觉或不自觉地改变职业， 从而 使其职业生涯也变得具有易变性。 在传统的组织中，员

3、工按照 事先设计好的职业通道和职业发展阶梯逐步发展。在现代社会， 由于激烈的市场竞争和技术进步， 企业越来越无法保证为员工提 供持续稳定的工作和职业发展机会，员工的危机意识也越来越 强，从而产生易变性职业生涯。 3 、职业生涯理念的新发展 1 、 职业成功的标准发生变化 获得组织的认可： 晋升、加薪、奖励 自 我主观感觉： 心理满足感、 成就感 2 、雇佣心理契约发生变化 单 向依赖：稳定安全的工作契约与忠诚 相互依赖：员工频繁的流 动与组织多变的人才需求 3 、职业流动模式发生变化 市场环境 的不确定性与组织结构的变化， 使得员工更加频繁地在组织的不 同部门之间流动， 甚至在不同组织、 不同

4、专业、 不同职业间流动， 流动模式更趋多样化， 不稳定因素也越来越多。 职业纵向流动： 上行；下行 职业横向流动：区域、产业、行业 4 、组织发展的 形式与趋势 组织： 追求特定目标的社会团体。 常见的组织结构 类型：直线结构、职能结构、部门化结构、模拟分散管理结构、 目标结构、矩阵结构、多维结构等 组织发展的形式与趋势 形式： 以人为中心、以组织为中心 趋势：网络化、扁平化、灵活化、 分散化、虚拟化、信息化、多元化、国际化 5 、组织发展对职业 生涯管理的影响 学习型组织的兴起 通过不断学习来改革组织 本身，通过培养弥漫于整个组织的学习气氛而建立起来的一种人 性的、有机的、扁平的组织。 树立

5、以人为本的管理思想 现在越 来越多的企业意识到：未来创造财富不仅是靠资本、资源，更多 的是靠知识， 人才是提高企业竞争力的核心因素， 是知识与财富 的创造者， 是最重要的生产要素。 组织发展与职业生涯管理 注 重人才培养，建立培养制度，形成人才导向机制 建立自己的培训网络、职业学校和学习团体，既要生产出一流的名牌产品，而 且要培养出一批高素质的人才；最大限度地激发每个人的活力， 充分开发利用人力资源， 从而使企业保持了高速稳定发展。 企 业不仅要引进人才， 而且要培养和选拔人才， 建立健全人才激励 机制，保证员工在最合适的岗位发挥他们最大的潜能。案例 1：LG 人才培养策略 LG 人才策略的目

6、标是为人才提供不断发展的 可能。首先，新入社的员工要在LG电子培训中心接受为期2周 的新入社员教育， 只有对公司整体发展和部门职能有了进一步了 解之后，才能正式上岗工作。其次，每年LG向北大等高校买下许多课程， 加上自己培训中心开发的课程一并放于网上， 让员工 自主选择。 LG 人才培养策略 规定每人每年必须完成2门必修 课另加任意选修课 （不同级别的员工有不同数量、 不同难易程度 的必修课程），实行学分制。 根据考试结果实行奖励或罚款，定 期公布优秀学员名单，考试成绩更将影响到HR系统中的绩效考核。 此外，清华大学也为 LG 电子本地高级管理人才设立了 LG China MBA 课程。每年

7、LG 电子还要派出大量员工前往韩国总部 的LG大学进行系统培训。？案例2:海尔人才培养策略 海尔的 人才培训理念： 充分开发利用人力资源， 最大限度地激发每个人 的活力。 海尔人才培训的原则:干什么学什么 缺什么补什么急用先学，立竿见影” 海尔为充分实施全员的培训工作，建立 了完善的培训网络。 在公司内部， 建立了内部培训教师师资网 络，以市场链SST流程建立起市场链索酬索赔机制及培训工作考核机制， 每月对培训工作进行考评， 并与部门负责人及培训管理 员工资挂钩， 通过激励调动培训网络的灵活性和能动性。 集团 中高层人员， 必须定期到海尔大学授课或接受海尔大学培训部的 安排，不授课则要被索赔，

8、同样也不能参与职务升迁。海尔大学 每月对各单位培训效果进行动态考核， 划分等级， 等级升迁与单 位负责人的个人月度考核结合在一起，促使单位负责人关心培 训，重视培训。 同时，海尔以青岛海洋大学海尔经贸学院的师 资队伍为基础， 同时与瑞士 IMD 国际工商管理学院、 上海中欧管 理学院、清华大学、北京大学、中国科技大学、德国莱茵公司、 美国 MTI 管理咨询公司等国内外 20 余家科研院所、咨询机构及 知名企业建立起了外部培训网络， 利用国际知名企业丰富的案例 进行内部员工培训，同时，又借用此力量、利用这些网络将海尔 先进的管理经验编写成案例库， 成为MBA教学的案例，也成为海 尔内部员工培训的

9、案例， 达到了资源共享， 实现了共赢。 二、 个 人职业发展的挑战与对策 1 、个人职业生涯管理的重要性日渐突 出 劳动力市场的变化、 组织结构的变化 产业结构调整、 技术革 新的速度和深度 2 、新形势下个人职业生涯管理的应对措施 对 个人职业生涯管理的高度责任感 增强职业敏感性 提高学习能 力和环境适应能力 对个人职业生涯管理的高度责任感 未来的 职业发展将主要由个人管理， 而非组织管理， 职业自我管理的重 要性对个人来说， 关系到个人的生存质量和发展机会 主动从直 接上司和同事那里获取自身优势与不足的信息反馈， 对自己进行 客观评估；明确自身的职业生涯发展阶段和职业能力开发要求； 主动获

10、取公司内部有关职位空缺及其他工作机会、 培训机会的信 息； 建立良好的人际关系网络， 不断拓展个人职业发展空间； 增 强职业敏感性和危机意识 提高职业弹性：处理特定工作问题的 能力 高职业弹性： 对工作的不确定性变化有较强的适应能力 （职 业技能、岗位轮换、 学习能力） 增强职业洞察力： 对组织结构、 市场环境、 新技术的采用以及自己兴趣、 优势和不足的认知能力 获得职业认同感： 员工对组织和工作中个人价值的认可程度 提 高学习能力和环境适应能力 树立终身学习的理念，不断接受新 观念、新事物，善于掌握新技能、接纳新思想、推行新方案，保 持自己的学习兴趣，不断提高学习能力 建立有效的知识结构和

11、信息网络，善于与同事和专家分享经验和信息 扩大现有的工作 内容，寻找更多的有挑战性的工作机会， 不断丰富自己在不同工 作岗位的经验， 提高个人的职业技能， 增强个人的职业适应能力 三、 组织职业生涯管理的挑战与对策 1 、组织职业生涯管理面 临的挑战 2 、新形势下组织职业生涯管理的应对措施 工作重新 设计 弹性工作制 1 、组织职业生涯管理面临的挑战 从职业生涯 管理的发展历程可以发现，西方发达国家在 20 世纪 70-80 年代 中期，组织职业生涯管理是主导的职业生涯管理。然而，随着企 业稳定性下降，企业倒闭、兼并、裁员增多，员工对企业能否长 期提供工作产生了动摇， 不得不自己考虑自己的职

12、业前景， 个人 逐渐地变成了职业生涯管理的主体。由于过于频繁的人员变动， 一方面使组织的人力资源管理成本提高、 实施职业生涯的困难增 加，另一方面造成个人与组织的关系恶化， 员工对组织失去了原 有的忠诚和信任，个人对组织的依赖性下降。 企业面临的竞争 日趋激烈，有的企业由于管理不善，经营困难，面临破产兼并、 减员增效； 有的企业在新经济形势下停滞不前， 使企业员工提升 的梦想破灭， 同时也打破了原来环境稳定条件下建立起来的职业 生涯规划或管理。另外，由于组织趋向于扁平化，对管理者、员 工提供的晋升职位减少， 也使得组织的职业管理变得不同。 但是， 组织发展面临的一个重要问题依然是： 应对任何可

13、能的变化， 发 现和发展优秀员工， 吸引优秀的才， 留住优秀员工注重员工 的职业管理。 2 、新形势下组织职业生涯管理的应对措施 工 作重新设计： 尊重员工个性发展的多样化需求， 发现和发展员工 多方面的能力，改善员工的工作环境和心理感受。 （当员工工作 资历达到 5 年以上，他对工作便可能失去兴趣，产生疲惫倾向， 出现失去进取心和创新精神等潜在危险。 ） 工作轮换： 消除员工 对长时间从事相同工作所产生的厌烦情绪 （制定实施方案， 征求 员工同意） 工作扩大化和丰富化： 提高员工的工作热情和兴趣， 使员工获得更多满足感； 扩大员工的责任范围， 增加员工对组织 的了解和信任。 四、 个人职业发

14、展与组织发展目标整合 1 、重 建组织与员工之间的心理契约 2 、组织发展需要与员工职业发展 的匹配 3 、组织与员工共同分担工作压力 4 、企业文化与员工献 身精神的培养 5 、建立以职业生涯发展为导向的绩效评估体系1、重建组织与员工之间的心理契约 80 年代之前，组织环境和 组织结构相对稳定， 员工与组织形成的传统心理契约是员工努力 工作并对组织忠诚， 组织为员工提供安定和长久的工作， 并保证 有能力的、 符合组织文化的员工提升到高级管理队伍中， 职业发 展被界定为加薪和晋升。 90 年代之后，技术的迅猛发展和全球 化进程给企业带来了巨大压力， 组织结构和经营战略的改变对组 织内雇佣关系产

15、生重大影响， 原有的心理平衡也被打破， 企业频 繁的裁员、并购和重组， 使员工对企业失去了昔日的信任和忠诚。 如何重建员工与组织的心理契约？ 如何组织不能与自己的员工 建立起相互关心、 相互信任的关系， 组织怎样建立起自己的核心 竞争力？员工又怎么能在组织内获得职业生涯成功？ 新的契约 关系：员工和组织共同承担职业生涯管理的责任， 以保持甚至提 高每个员工在组织内部和外部的可雇佣性。 组织的责任在于向员 工提供职业生涯管理的方法和途径、 提供开放的环境和更多的机 会来评估和发展员工的职业能力； 员工的责任在于管理自己的职 业生涯，同时对所服务的组织做出某种形式和一定期限的承诺： 只要在该组织工

16、作一天，就为组织做一天的贡献。 2 、组织发展 与员工职业发展的匹配 组织发展：组织在 2-3 年之内的战略目 标？最关键的需要和所需要面临的挑战？组织成员所需要具备 的关键技能、知识和经验？需要的员工规模、结构和素质？ 员 工职业发展：如何才能在组织中找到满足下述条件的职业机 会一一发挥自己的长处、提供挑战性、与个人兴趣、价值观与风 格一致、实现个人发展的需要？ 如何匹配二者的需要：同时实 现组织发展目标和个人的职业成功？ 组织发展需要与员工职业 发展的匹配 1 ）通过组织招聘甄选计划与个人的求职应聘过程的 “双向选择” 进行匹配 2 ）通过组织的绩效考评与员工的自我评 估进行匹配 3 ）通

17、过组织提供的各种培训机会与员工的职业发展 目标进行匹配 4 ）通过组织与员工的共同参与和互动， 实现个人 职业发展目标与组织发展目标的整合。 3 、组织与员工共同分担 工作压力 采取各种措施尽量为员工减压：改善工作环境、设定 较为宽松的工作规范、 取消不必要的监控、 举办各种公益活动和 集体活动、设定旅游计划、聘请专家为员工解除心理压力、实行 弹性工作制。 根据掌握的信息合理调配工作岗位，实现人尽其 才，才尽其用。 帮助员工正确诊断压力的程度和根源，消除不 必要压力的同时，教会员工更有效地适应压力，变压力为动力。 给工作和娱乐分配时间， 为员工提供带薪休假， 让员工感到张弛 有度，劳逸结合。 4 、企业文化与员工献身精神的培养 1 ）对新 员工进行上岗引导和岗位配置， 让他们尽快熟悉工作场所和组织 氛围，明确组织对员工