万科平衡计分卡案例分析

1、万科平衡计分卡案例分析组长：雷巧 17420182200739组员：林莹婷17420182200758路家豪 17420182200950雷迅 17420172200893院系：管理学院年 级：2017级、2018级指导教师：郭丹霞2020目录第一部分 平衡计分卡的介绍 3一、概述 31. 主要内容 32. 五项平衡 43. 作用 5二、如何使用平衡计分卡 61. 先期准备工作 62. 平衡记分卡的实施流程 7第二部分 案例分析万科公司的平衡计分卡 10一、万科公司背景介绍 101. 万科公司简介 112. 万科公司企业文化 123. 万科公司组织结构 134. 万科运用平衡计分卡的原因 14

2、5. 万科运用平衡计分卡的历程 14二、 万科公司战略地图 151. 财务层面 162. 客户层面 163. 内部流程层面 174. 学习成长层面 18表 万科的战略地图 18三、万科公司平衡计分卡具体应用 191. 财务层面 202. 客户层面 213. 内部流程层面 234. 学习成长层面 25四、万科引用平衡计分卡后取得的成效及原因分析 27五、万科引用平衡记分卡实例带来的启示 271. 企业应具有明晰的战略规划，注重管理能力的提升 282. 重视企业管理方法的选择，不能生搬硬套 283. 客观对待企业战略管理方法，认清其利弊 294. 运用平衡计分卡做出的考核体系应具有可操作性，并且认

3、真执行 295. 平衡计分卡的执行要与奖励制度结合 30附录：人员分工 3012第一部分 平衡计分卡的介绍一、概述1. 主要内容平衡计分卡（BSC）是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个 角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩 效管理体系。平衡计分卡中的目标和评估指标来源于组织战略， 它把组织的使 命和战略转化为有形的目标和衡量指标。BSC的财务方面列示了组织的财务目标，并衡量战略的实施和执行是否为最终的经营成果的改善 作出贡献。BSC中客户方面，管理者们确认了组织将要参与竞争的客 户和市场部分， 并将目标转换成一组指标。 如市场份额、 客户留住率、 客户获得率、顾客满

4、意度、顾客获利水平等。BSC中的内部经营过程方面，为吸引和留住目标市场上的客户， 满足股东对财务回报的要求， 管理者需关注对客户满意度和实现组织财务目标影响最大的那些内 部过程，并为此设立衡量指标。BSC中的学习和成长方面确认了组织 为了实现长期的业绩而必须进行的对未来的投资，包括对雇员的能 力、组织的信息系统等方面的衡量。 组织在上述各方面的成功必须转 化为财务上的最终成功。产品质量、完成订单时间、生产率、新产品 开发和客户满意度方面的改进只有转化为销售额的增加、 经营费用的 减少和资产周转率的提高，才能为组织带来利益。2. 五项平衡平衡计分卡所包含的五项平衡：1. 财务指标和非财务指标的平

5、衡， 企业考核的一般是财务指标， 而对 非财务指标（客户、内部流程、学习与成长）的考核很少，即使有对 非财务指标的考核，也只是定性的说明，缺乏量化的考核，缺乏系统 性和全面性。2. 企业的长期目标和短期目标的平衡。 平衡计分卡是一套战略执行的 管理系统， 如果以系统的观点来看平衡计分卡的实施过程， 则战略是 输入，财务是输出。 实施平衡计分卡使得企业在考虑短期利益的同时 也能兼顾企业长期的发展。3. 结果性指标与动因性指标之间的平衡。 平衡计分卡以有效完成战略 为动因，以可衡量的指标为目标管理的结果， 寻求结果性指标与动因 性指标之间的平衡。4. 企业组织内部群体与外部群体的平衡。 平衡计分卡

6、中， 股东与客户 为外部群体， 员工和内部业务流程是内部群体， 平衡计分卡可以发挥 在有效执行战略的过程中平衡这些群体间利益的重要性。5. 领先指标与滞后指标之间的平衡。财务、客户、内部流程、学习与 成长这四个方面包含了领先指标和滞后指标。 财务指标就是一个滞后 指标，它只能反映公司上一年度发生的情况， 不能告诉企业如何改善 业绩和可持续发展。 而对于后三项领先指标的关注， 使企业达到了领 先指标和滞后指标之间的平衡。3作用1) .平衡计分卡为企业战略管理提供强有力的支持。随着全球经济一体化进程的不断发展，市场竞争的不断加剧，战略管理对企业持续发 展而言更为重要。平衡计分卡的评价内容与相关指标

7、和企业战略目标 紧密相连，企业战略的实施可以通过对平衡计分卡的全面管理来完 成。2) .平衡计分卡可以提高企业整体管理效率。平衡计分卡所涉及的四项内容，都是企业未来发展成功的关键要素， 通过平衡计分卡所提供 的管理报告，将看似不相关的要素有机地结合在一起， 可以大大节约 企业管理者的时间，提高企业管理的整体效率，为企业未来成功发展 奠定坚实的基础。3) .注重团队合作，防止企业管理机能失调。团队精神是一个企业文化的集中表现，平衡计分卡通过对企业各要素的组合， 让管理者能同 时考虑企业各职能部门在企业整体中的不同作用与功能， 使他们认识 到某一领域的工作改进可能是以其他领域的退步为代价换来的，

8、促使 企业管理部门考虑决策时要从企业出发，慎重选择可行方案。4) . 平衡计分卡可提高企业激励作用，扩大员工的参与意识。平衡计 分卡则强调目标管理， 鼓励下属创造性地 (而非被动 )完成目标，这一 管理系统强调的是激励动力。 因为在具体管理问题上， 企业高层管理 者并不一定会比中下层管理人员更了解情况、 所作出的决策也不一定 比下属更明智。所以由企业高层管理人员规定下属的行为方式是不恰 当的。5) . 平衡计分卡可以使企业信息负担降到最少。在当今信息时代，企 业很少会因为信息过少而苦恼， 随着全员管理的引进， 当企业员工或 顾问向企业提出建议时，新的信息指标总是不断增加。这样，会导致 企业高层

9、决策者处理信息的负担大大加重。 而平衡计分卡可以使企业 管理者仅仅关注少数而又非常关键的相关指标， 在保证满足企业管理 需要的同时，尽量减少信息负担成本。二、如何使用平衡计分卡1. 先期准备工作企业根据自己所处环境及自身拥有的资源进行战略定位， 并确定战略 目标，并在企业的各个层面进行沟通和教育， 宣传企业的远景及战略 目标，上下达到共识。 同时从各个层面抽调管理人员和技术人员组成 平衡计分卡绩效评价团队。 团队的主要职责是确定评价标准、 建立评 价体系、收集数据和数据处理、考核绩效、进行监督实施和接纳反馈 意见，并对指标修正等整个绩效评价流程。2. 平衡记分卡的实施流程1）简洁明了地确立公司

10、使命、远景与战略。2）成立实施团队，解释公司的使命、远景与战略。3）在企业内部各层次展开宣传、教育、沟通。4）建立财务、顾客、内部运作、学习与成长四类具体的指标体系及评价标准。5）数据处理。根据指标体系收集原始数据，通过专家打分确定各个指标的权重，并对数据进行综合处理、分析。6）将指标分解到企业、部门和个人。并将指标与目标进行比较，从而发现数据变动的因果关系。以部门层面的平衡计分卡作为范例， 各部 门把自己的战略转化为自己的平衡计分卡。 在此过程中要注意结合各 部门自身的特点，在各自的平衡计分卡中应有自己的独特的、不同于其他部门的目标与指标。7）预测并制订每年、每季、每月的绩效衡量指标具体数字

11、，并与公司的计划和预算相结合。8）将每年的报酬奖励制度与经营绩效平衡表相结合。9）实施平衡计分卡，进行月度、季度、年度监测和反馈实施的情况。10）不断采用员工意见修正平衡计分卡指标并改进公司战略阐明远置5 軀评胸臥 .数跚合处理 搜分Ilf的指各吓屋而奚 Kff目标.itiS fflM8 /翩井析标制订各个屋伽 施Sfl 评价指标朋I卜专9定各分翊企 面的措施实施的反馈-Mif? 定指标的他业占1个人IW建立平衡计分卡的评价指标体系 平衡计分卡指标体系由四个部分组成。评价指标体系的选择应该根据不同行业和企业的实际情况，以及按照企业制订的战略目标和远景来 制定。表1至表4详细而具体地列出了四个层

12、面的常用评价指标。由于指标体系较多，可以把四个部分的指标进一步细分， 这样便于对不 同层面更为细致的考察。如表3,把内部运作过程的指标根据价值链的 不同环节再细分为第二层指标：创新过程、运作过程、售后服务过程， 而每一过程中又有不同的具体指标，列为第三层指标。这样，在计算 过程中，可以得到创新过程、运作过程和售后服务的值，在对这些值 进行横向和纵向的比较之后，可以更细致地发现问题产生于哪个环1 LfeIml*“世 < iairfl*r t CtfWlrt ；*JI4 i*1Mfi珂叙.固列Llri转闻独厭1闖转拿IH * 9i÷ftK' IE 'ft： Ht I

13、ft ft r*lLt*酬劝吆車J-l.,jfl4lt,MKlh h NHMK ,f- f 導巾单问F iJT艮車'ib - t-'f SiJttK iH.l -'i ' ! U-；H I M1不 I,-IttUM并IflFfe衣UNlfr 赴时15H 7r产吕产iHij0ti,ltIhiF ¾ A Ift3駅二緊描惦期三航检肆内 1» Hi r 恰k.R.VJ) ： ；.'. Il1- ->>(：Z ;"丨严事荊書收flJf < Lli I-典.isf)i讦理运担卫*机平厂t 产 业芳金甩戟餐Sffift

14、,m.¾ X! ' 1- 1 I''I近弋返, i 4JJ.J1-i'-車习 1Ii J 怪IH U的知识站棉人均臥产培训册人口任询堵m前阳年墙训时e: F灼年欝域工牛产力人沟冲人均专鬥曲 *i3±t<f-v数据处理流程a< Jr叶忻川杯值t fIWSw¾-W ；ffiR-= - «- -= "y =- 博 JlffftU讯层评IMh杯血 （RSCla u 1&）'.:r F Qi i. r / Fivi1）定性数据的处理定性数据的处理国际通用的方法是采用问卷调研法。因此，对指标体系中

15、的定性数据需要设计调研问卷。为避免主观判断所引起的失误， 增加定性指标的准确性可采用隶属度赋值方法， 将定性指标分成7个 档次（很好，好，较好，一般，较差，差，很差），分别对应 71分。 71表示不同的等级，等级之间只是对指标看法的程度不同。由于在 赋值判断过程中已内含标准，可以直接计算评价值。用加权平均的方 法对调查结果进行计算。2）定量指标的处理定量指标的数据值按照指标的释义和公司的具体情况进行收集， 数据 的收集需要不同部门配合。 由于各项定量指标的内容、 量纲各不相同， 直接综合在一起十分困难。此外，在进行企业的横向或纵向比较时， 如对家电行业的海尔和长虹进行比较时， 因为其一些具体的

16、情况都不 会相同，致使评价真会不同程度的失真的。因此，必须将这些指标进 行无量纲处理，将定量指标原值转化为评价值。3）确定平衡计分卡的评价指标的权重 指标的权重是指该指标在本层指标中所占的相对其它指标的重要性 程度，一般以 100%为最高值，对本层指标内的各项指标的重要性程 度进行分配。确定权重一个较为简便和合理的方法就是通过专家打 分。专家的组成结构要合理，要由本企业的中高层管理人员、技术人 员，也要有基层的技术和管理人员， 还要有企业外的对本企业或本行 业熟悉的专家，如行业协会的成员、大学或研究机构的成员。同时， 对不同的企业权重选择应根据不同行业、不同企业的特点进行打分。 如高科技企业，

17、 技术更新快， 因而学习创新成长性指标所占的权重就 较大.第二部分 案例分析万科公司的平衡计 分卡一、万科公司背景介绍1. 万科公司简介万科企业股份有限公司成立于 1984 年，经过三十余年的发展，已成 为国内领先的城乡建设与生活服务商， 公司业务聚焦全国经济最具活 力的三大经济圈及中西部重点城市。 2016 年公司首次跻身财富 “世界 500 强”，位列榜单第 356 位；2017 年再度上榜，位列榜单 第 307 位。2014 年万科第四个十年发展规划，已经把“三好住宅供应商” 的定位延展为“城市配套服务商”。 2018 年万科将这一定位进一步 迭代升级为“城乡建设与生活服务商”， 并具体

18、细化为四个角色： 美 好生活场景师，实体经济生力军，创新探索试验田， 和谐生态建设者。2017 年，深圳地铁集团成为本集团第一大股东，始终支持万科 的混合所有制结构，支持万科城市配套服务商战略和事业合伙人机 制，支持万科管理团队按照既定战略目标，实施运营和管理，支持深 化“轨道 +物业”发展模式。万科始终坚持为普通人提供好产品、好 服务，通过自身的努力，为满足人民对美好生活的各方面需求，做出 力所能及的贡献。 公司核心业务包括住宅开发、 物业服务、租赁住宅； 在住房领域， 公司始终坚持住房的居住属性， 坚持“为普通人盖好房 子，盖有人用的房子”。 2018 年，公司将自身定位进一步迭代升级 为

19、“城乡建设与生活服务商”， 所搭建的生态体系已初具规模， 在巩 固住宅开发和物业服务固有优势的基础上， 业务已延伸至商业开发和 运营、物流仓储服务、租赁住宅、产业城镇、冰雪度假、养老、教育 等领域，为更好的服务人民美好生活需要、 实现可持续发展奠定了良 好基础。未来，公司将始终坚持“大道当然，合伙奋斗”，以“人民 的美好生活需要”为中心， 以现金流为基础， 深入践行“城乡建设与 生活服务商”战略，持续创造真实价值。多年来，万科以其稳健的经 营、良好的业绩和规范透明的管理赢得了投资者和社会各界的好评。2. 万科公司企业文化1）生存之道 客户是最稀缺的资源，是万科存在的全部理由。2）愿景 成为地产

20、行业持续领跑者，卓越的绿色企业。3）使命 努力推动行业规则的建设，不断完善生产方式、技术和管理，提高行 业规范化程度， 实现“有质量增长”并推动行业技术进步； 系统地理 解不同消费者对居住生活的需要， 创造性地运用设计、 技术和服务提 供展现自我、和谐共生的理想生活空间；不断深化研究，因地制宜地 保护环境、改善环境，形成人与自然的可持续发展。4）经营原则追求卓越 : 持续领跑，敢为天下先客户导向 : 懂得客户生活报效股东 : 创造优异回报 与员工和伙伴共同成长 : 尊重员工与伙伴 效率优先 : 珍惜资源，快速周转，向能力要效益可持续发展：稳健经营、与社会、自然和谐相处万科企业文化主要有四点：1

21、.客户是我们永远的伙伴 2.人才是万科 的资本 3“阳光照亮的体制” 4.持续的增长和领跑。我们可以看 出，强烈的客户意识贯穿于万科的企业价值观中，而这四点正好可以与平衡计分卡的客户、内部流程管理、成长与创新等理念相呼应，可 见万科的企业文化为引进平衡计分卡奠定了基础。3. 万科公司组织结构万科通过专注于住宅开发行业，建立起完善的内部控制制度体系和先 进的人力资源管理系统，组建专业化团队，树立专业品牌，以“万科 化”的企业文化（一、简单不复杂；二、规范不权谋；三、透明不黑 箱；四、责任不放任）享誉业内。4. 万科运用平衡计分卡的原因万科引进平衡卡的原因主要有两点： 1）万科很早就投入大量精力进

22、行企业制度建设，而平衡积分卡所倡 导的管理思想正好弥补了万科自身业务和管理上的缺陷， 为万科积极 引进并应用提供了可能；2）平衡计分卡作为一种管理工具，必须要与企业本身的价值与理念 互相契合， 才能够被平稳地嵌入， 平衡计分卡在强调可持续性发展方 面，非常适合万科。5. 万科运用平衡计分卡的历程在 2000 年以前，万科的人力资源部同大多数公司的人力资源部门一 样，也只是一个行政职能部门，主要工作就是管理员工的证件、户籍 等等。但是在 2000 年，万科人觉得既然万科秉持“以人为本”的理 念，那么人力资源部就不能仅仅满足于一些常规的人事管理工作， 而 应该对整个系统做出更大的贡献， 人力资源部

23、门的工作人员也开始思 考自己的新定位。三个崭新的人力资源部门目标被明确地确立：1、管理层的战略合作伙伴； 2、公司变革的推动者； 3、方法论的专家。 平衡计分卡（BSC的引入正是奠定在人力资源部门新定位的基础之 上。作为一种战略管理工具， 平衡计分卡的根本作用在于将企业高远 的战略目标， 落实到每一个员工的日常工作中来， 有效地促使公司实 现战略的显式化管理。由于一线经理和老总们的惯性， 也由于当时的万科对平衡计分卡的理 解其实并不透彻， 平衡计分卡的效果大打折扣， 其推广应用一度陷入 困境。于是，人力资源部决定把推行平衡计分卡的脚步放缓，逐年推 动，循序渐进。 1999 年万科公司为实现人力

24、资源的战略牵引力，在 高层的支持下，执行副总裁组织人力、财力试推行平衡计分卡。 2000 年万科公司正式运用平衡计分卡， 2002 年平衡计分卡初具模型， 2003 年，平衡计分卡在万科基本上扎下了根， 这一年万科用平衡计分卡考 核集团下 16 家一线公司的销售业绩，考核结果直接和一线公司的老 总的奖金挂钩，同时一线公司将平衡计分卡指标体系分解到自己的部 门，最后在一些关键部门里将一些部门指标分解到关键的具体员工。 万科的平衡计分卡是其管理者根据其企业的特点和发展需求， 经过一 段时间之后探索、落实的成果。平衡计分卡在强调可持续性发展方面， 确实非常应合万科的心思。实际上，它体现的正是万科在前

25、 20 年发 展历程中所总结的“均好”的特质。二、万科公司战略地图战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标 （财务层面、客户层面、 内部与流程层面、学习与成长层面）为核心，通过分析这四个层面目 标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。 其核心内容包括： 企业 通过运用人力资本、 信息资本和组织资本等无形资产 （学习与成长） ， 才能创新和建立战略优势和效率（内部流程），进而使公司把特定价 值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）。通过绘制战略地图， 可以帮助企业较全面地阐释他们的战略与主 张，并找出其中的因果关系， 通过学习与成长层面推进到关键业务的 内部流程， 进而传递到目标客户的价值主张，

26、 最终的目的是企业的利 益最大化，这里的利益兼顾短期和长期，更重在企业的可持续发展。实施平衡记分卡的关键是制定战略地图， 企业必须根据自身的战 略目标，并结合企业的长短期发展需要， 为四类具体的指标找到其最 具意义的绩效衡量指标， 并对所设计的指标自上而下， 从内到外进行 交流，征询各方意见，吸收各方各层次建议，经过沟通与协调完成所 设计指标体系的平衡， 从而全面反映和代表企业的战略目标以更好的 完成绩效的评价。1. 财务层面股东利益最大化是万科的财务目标，万科提出“住宅产业化”以 缩短研发周期、 降低研发成本及研发导致的其他成本、 提升所研发产 品的品质感。提高资产利用率、降低成本，增加收入

27、机会这两 个即分别从利润战略和收入增长战略对财务层面的总目标进行分拆。2. 客户层面万科一直将客户视为企业最宝贵的资源， 实施客户满意战略。“客17户是我们永远的伙伴” 被列为万科的价值观第一条， 这是对万科平衡 计分卡客户层面的总结性阐释。 强调以客户为中心、 客户至上的概念， 并采用主张与绩效评价挂钩方式， 把这种观念贯彻到每个万科职工的 价值观里。客户是我们永远的伙伴： 客户是最稀缺的资源，是万科存在的全部理由； 尊重客户，理解客户，持续提供超越客户期望的产品和服务， 引导积极、 健康的现代生活方式。 这是万科一直坚持和倡导的 理念；在客户眼中，我们每一位员工都代表万科；我们 1% 的失

28、误，对于客户而言，就是 100% 的损失； 衡量我们成功与否的最重要的标准，是我们让客户满意的程 度；与客户一起成长，让万科在投诉中完美。3. 内部流程层面在关键流程的选择与定位上，万科提出“抓大放小”。在剖析价 值链后，万科提出了“住房产业化”的概念。为此，关于产品研发周 期，万科内部有种说法叫 “三五二”三个月做定位与规划设计、 五个月做实施方案、两个月做施工图。4. 学习成长层面在这一层面上，万科关注的主要是“核心竞争力”。主要由运作 与管理系统、职业经理人、企业文化构成。至今，万科已经积累了一 系列业务与管理方面的规范与流程， 在经过多年的使用和完善后，这 套系统已经成为万科核心竞争力

29、的重要组成部分，对公司的健康、持续、高速发展起到了决定作用。表万科的战略地图客户层面由出也窥I丈娩容PF怙质量区域沈外叩选押性1堆抑吝户价值 （縊持悴白关累）.达 Ort fr韶运茂垛背理"实规内tti 争力学习成氏层何1旳理系统彊业经理人±u 尸 *（时S26券徹 笙白Ji临；弄护带快：苣接底矣方面:言按吾户方奁辽邑事头：吉按K卸桓序万色璟色竽乂； !SSE8772三、万科公司平衡计分卡具体应用为了避免企业一味追求短期利润而忽略可持续发展，万科从2001 年引进平衡记分卡，两年后该体系逐渐成熟。下面我们从平衡计分卡 的四个层面对万科进行分析。浄利润增踣】其 0 5%丨.地

30、怖备周转率浮户忠诚度口市场占冇増匸率顶冃经廿汁划关键肯点完股率专业匸作満怠反 WJK A力投入产出B IJi-1-人员价值6失率1. 财务层面非财务指标是实现企业最终财务目标的手段，在平衡计分卡中， 这些指标的改善必须还要反映在财务指标中，即质量、客户满意度、 内部流程、创新能力与员工素质等非财务维度的提高必须转化为收入 的增长、市场份额的扩大与成本的降低等财务成果，否则也不过是纸 上谈兵。财务维度才是其他三个维度的起点与归宿。在万科，现金为王的道理并不过时，公司2016年各项财务指标， 无论是绝对数还是相对数，大部分较2015年相比均有改善或提高。其中具有代表性的几个指标为：实现房地产销售金

31、额3647. 7亿元， 较2015年增长39. 5%;净资产收益率提升至 18. 5%,同比上升0. 44%;房地产业务毛利率为 19. 8%同比增长0. 32%;净负债率为25. 9%，继续保持在行业低位。这些财务指标的实现才是说明万科何以 成为房地产业龙头最直观最有说服力的直接证据。财务报表是公司经营的结果，但平衡计分卡的财务层面不仅如 此，万科用净利润、集团资源回报率考核各一线公司，只是一个方面； 同时，各一线公司还要证明在上述财务指标之外，公司实现了价值的增值，这些价值不以实际利润的形式存在，但能影响一段时期的收益。考核目的具体考核指标实现顶预期利润项口浄利润提宵项目盈制能力集团资源回

32、报率、项目销售毛利率项目销售额、销欝均价控制成本费用优化成本结构上地成本比重.9方建安成木、单方管理 茨用、单方销俾赞用捉高项口资金利用率MH止资金平衡和现金畅通丄地储i周转率、鍵位开发面积的宣ft 成本、应收帐款回收期H场品达到可悄書 状态时间、每年町销售商品雳数晟2. 客户层面满意的客户可以直接创造持续价值，而著名的“80/20”管理原则揭示了 “企业 80%的利润来自 20%的顾客 ”，即小部分客户为企业创 造了大部分利润， 因此平衡计分卡要求企业注重核心顾客的需求， 而 并非囿于全部顾客的偏好。企业应该在客户关心的几个方面（产品、服务、价格等 ） 设立明确的目标，并把这些目标的完成效果

33、用具体的 指标呈现出来，例如市场占有率、新客户获得率、老客户挽留率、客 户满意度、品牌形象等。客户是企业利润的根本来源，客户理应成为 企业关注的焦点。 平衡计分卡客户层面的核心就是满足客户， 向客户 提供所需的产品和服务，从而满足客户需要，提高企业竞争力。万科品上，坚持以客户为中心，切实满足主流消费者的自住需求， 保证 90% 以上的主流项目定位 ; 在 2016 年交付的 21. 4 万套房屋 中推广实量实测与交付评估等管理工具， 并大力开展天网行动 （对采 购的材料、部件及设备等进行不定期抽检 ） 频率，使产品质量控制在 良好水平。在服务上，万科旗下的子公司万科物业早已将“为业主资 产保值

34、增值” 的服务理念深入人心， 逐渐探索出一条连接传统住宅服 务、商写服务、基于楼宇或生活的增值业务服务的生态链条。 坚持 “聚 焦大客户、聚焦重点城市、主打高标库产品”的核心战略使万科物业 成为客户认可度最高的物流地产服务商之一， 其在 2016 年实现主营 业务收入 42. 6 亿元，同比增长 43. 4%。客户是我们永远的伙伴” 被列在万科价值观里的第一条， 是对万 科平衡计分卡客户层面的总结性阐释。万科成立了万客会会员俱乐 部，以此增进同客户之间的关系， 该俱乐部被誉为万科第五专业的客 户关系中心。 同时，万科公司每年定期举行万科社区业主运动会“万运会”，不仅体现了万科“全心全意全为您”

35、的服务理念，同 时也提高了现有客户的满意度与忠诚度具体考垓描标了解口标市场号客户标与区域市场占有率、产品结 构合理性提供客户洒意购产品与服务客户满意度客厂推荐购买寧、客 户Jfc诚度提升血业形%.i产品附加借媒体宣传莓盖率、品靜认 影响力创适艮好外賂关系合作方满意懂3. 内部流程层面平衡计分卡从财务层面满足股东的要求， 从客户层面增加顾客在 本公司消费的份额，这样就更需要一个与实现股东和客户目标紧密相 关且协调高效的内部流程，主要包括产品和服务的创新、企业经营过 程和售后服务过程。好的内部运营流程是决定企业价值创造和持续的关键，万科显然早早认识到了这一点，在客户需求提升及城市发展速度加快的前提

36、 下，积极寻找新的商业机会、探索新的经营制度。例如滑雪业务，截 至2016年年底，万科在吉林、桥山和北京开展了滑雪项目，无论是 雪道面积还是索道数量均居全国第一，其专属冰雪品牌形象逐步建 立。此外，万科在运营管理中也对民生问题持续关注，基于城市、社 区的居家养老需求，深入探索养老模式。首个大型养老社区杭州随园 嘉树项目成为2016年G20峰会的接待参观点。在对经营模式的改 良上，万科积极开发ToD模式（以公共交通为导向开发的tranSit - oriented development） ，于 2017 年 1 月，向地铁集团协议转让公司 15. 31%的股份，使其成为公司的重要股东。在核心城市

37、土地供应日 益短缺的背景下，深入探索 “轨道 + 物业”、城市产业升级等新型 经营模式， 既可以维持企业现有业务的经营特性， 又涉及长远的产品 与服务的革新，彰显了万科差异化的价格主张。确定经营优势及核心竞争力是内部流程层面的核心。 房地产企业 理应选出具有最大影响的业务程序（包括影响项目进度、质量、服务 和开发效率的各种因素）， 创造自身的核心竞争力，根据业务流程在 企业的各管理环节中设立具体指标，形成测评体系。这一点上，万科 公司着重对产品、市场和客户的把握，不断地进行创新设计，努力实 现产品差异化战略带来的经济效益。此处我们以项目经营计划关键节点完成率为例。 万科共分了十四 个节点：（1

38、）取得国土使用权证（2）交地（ 3）完成方案设计（ 4）完成初步设计（ 5）完成施工图设计（6）取得施工许可证（7）项目开工（8）售楼处、样板区开放（9）取得预售许可证，(10) 开盘(11) 景观施工进场(12) 竣工备案(13) 交房(14) 交房完成率95%不影响上述14个关键节点的，各职能部门可自行调整计划，只 需将结果抄送公司；影响上述14个节点中(1)、( 7)、( 10 )、(12)、( 13)节点的，各职能部门必须上报公司，由公司严格考核 项目关键节点的按时达成率。专业工作满意度和员工综合满意度由公 司内部问卷调查完成，旨在了解员工总体满意度和改善后的情况，进而提咼产品质量。R

39、指标捉廊烦材水平币场与严晶的把握能力、出图时闊、 设计的创新加强填目开发能力与业务拓展傩力业务区诫拓展土地储益率明确诈押的开比聲与H划有 降低!4险H匚、TT盘、入件时间、H需祇押贷 J供谢;遥抵押物、程金解决方室缩短工程科期和摄高工程西量，实 现饶源肘整合竣工时间，现场管理Ifl駅架构.工程 合格率、企业资源英孚t4. 学习成长层面投资于无形资产虽然无法在短期内削减成本,但却可以实现企业这里的无形资产长期的收入增长。平衡计分卡的学习与成长维度，就说明了无形资产 在提高企业技术与能力以实现未来业务目标的作用主要涉及人力资本 （员工的知识与能力 ）、信息资本 （数据库、技术设 施与信息网络 ）

40、以及组织资本 （企业文化、上下级协调配合、团队合 作与激励 ）。万科一直将人才视为最宝贵的财富和核心竞争力， 完善事业合伙 人制度，通过开展关怀活动、加强团队建设、与员工保持良好沟通和 实施有效激励约束措施等方式， 使团队上下一心， 尽量控制人员流失 的风险; 在信息化平台的建立上，万科于 2016 年 1 月启动了 “沃土 计划”，以信息化建设为导向，完善客户数据库平台，整合多业态客 户数据， 全面提升经营效率并推动业务持续增长 ; 而在 2014 年推出 的项目跟投将员工利益与项目经营成果相关联， 给予跟投人员更大的 授权，激励其为公司与股东创造最大价值。截至 2017 年 2 月底， 万

41、科已实现 308 个项目跟投。而无论是跟投项目的开工开盘还是现 金流量的回正，其平均时间明显缩短，营销费用率也得到有效控制。 成功发挥杠杆作用， 促使无形资产驱动企业业绩的提高以及战略目标 的实现。保证企业的持续发展是学习与成长层面的核心内容。 企业的成长 与员工的能力素质和企业竞争力的提高息息相关， 从长远来看， 企业 唯有不断学习与创新， 才能实现长远的发展。 万科的运作与管理系统、 职业经理人和企业文化构成了万科平衡计分卡的这一层面。M指标提高人才储涪佬理愎工堵训比率与删期、備备人才比 率优化人力資源配幽主耶馴伉介珞人t比率、主湮岗忖 人才漪足度创逍和谐的作S÷XM战略执行员E

42、意度.RX.岗位交ils四、万科引用平衡计分卡后取得的成效及原因分析万科公司通过成功地运用平衡计分卡方法，使得公司明晰了战略 发展模式、准确地定位了战略路线、量化了企业的绩效考核方式、增 强了企业核心竞争力，并提高了企业的管理能力。万科之所以能够借助平衡计分卡全面改善公司的业绩，取得管理 能力的持续提升，主要是由于万科公司在全球化竞争过程中， 始终秉 承 以人为本”的公司管理理念，重视企业文化建设，不断完善公司的 各项管理制度，使得平衡计分卡能够契合公司的发展理念等，为平衡计分卡进入和应用到万科公司提供了基础和条件。同时，万科在引入平衡计分卡的过程中，并没有采取完全的照搬和照抄， 而是通过把平 衡计分卡与企业战略、业绩评价系统联系起来，采取循序渐进、逐步 引入、逐层改