商店人员管理之营业员的职责

1、l通过本章学习，你可以应该：l1、了解到零售商店各个岗位包括店长、副店长、营业员、收银员和理货员等的权责划分。l2、掌握零售商店人员配置的技能，包括人数计算和人员选择，解决人员配置中常见的问题。l本章重点本章重点l店长、副店长、营业员、收银员和理货员的店长、副店长、营业员、收银员和理货员的权责划分。一般员工和管理人员的招聘标准权责划分。一般员工和管理人员的招聘标准。l本章难点本章难点l如何对零售商店进行人员配置，包括人员计如何对零售商店进行人员配置，包括人员计算、人员选择及解决人员配置中常见的问题算、人员选择及解决人员配置中常见的问题。 选拔聘用适宜的一店之长在连锁经营企业的日常管理中是一项重

2、要的工作，一个合格的店长必须具备如下的条件： 1、指导能力。能拓展下级的视野，画龙点睛，高瞻远瞩，使其人尽其才，提高业绩的指导能力。 2、培训能力。按已有的标准管理培育下级，传授可行的方法、步骤和技艺，使其在职尽其责，胜其任。同时，要查漏补缺，帮助下级尽快改正并培养他们迅速成长的能力。 3、资讯、数据的驾驭能力。信息资料、数据的整理、分析，并使之运用到实践中去，以扬长避短、查漏补缺、加强管理，提升业绩能力。 4、组织领导能力。怎样有效、合理地组织下级，调发动工的积极性，共同完成公司的既定目标。 5、正确的判断能力。对问题、对事件要客观地评判、正确地分析，并快速解决问题。 6、专业技能。经营商场

3、、门店的必备技巧和使顾客满意的能力。 7、企划能力。怎样有效地组织人力、物力、财力，合理调配时间、整合资源，提高效率。 8、管理能力。不断地找出隐患问题，加强管理，防患于未然，使门店整体运营结构更趋合理的能力。 9、自我提高、自我完善的能力。不断学习和更新专业知识，在企业开展过程中能跟上时代的步伐和企业一起成长，有不断充实自己、完善自己的能力。 10、诚信的职业道德。有良好的操守和高尚的道德才能显示出人格的魅力，才能有上行下效的效果。 11、典范和承担责任的能力。一店之长是整个商场、整个团队的领导。有什么样的店长就有什么样的员工，遇事要不推诿、划清责任、勇于承担。 有了适宜的店长，连锁门店的总

4、部应当从哪几个方面考核店长的管理工作呢？ 连锁店店长的考核，主要是从“德、能、勤、绩四个方面进行。 德具体包括门店店长的政治思想、个人品质、职业道德和工作作风。这方面的表达主要是在日常管理工作和为人处世的方面。例如，因为连锁化的特点，很多店长可能面临要培养新门店店长的情况，这样就要求店长能很好地做到言传身教，将自己的工作经验和所知告诉新人、培养新人，为连锁企业的开展做出一个店长应尽的义务。 能主要指人的能力，既包括知识能力和学识水平，又包括实际工作能力、组织能力和身体耐力。例如，门店在一些紧急情况下，遇到突出事件时如何处理和应对，以及在门店的开展过程中怎样为总部献计献策，提出有利于门店扩张与开

5、展的方案和方案等。 勤反映店长的工作态度，包括：工作的积极性、主动性、创造性及纪律性等各个方面。例如，对连锁零售企业来说，虽然讲究统一化的经营行为，但是因为门店所处行业是零售行业，基于行业的特性要求、门店的商品和效劳应具有创新、变化，相应的，店长也应当能在变化的市场中随时把握商机，与时俱进，带着门店做好销售工作。 绩主要指工作实绩。工作实绩是德、能、勤、绩的综合反映。对连锁企业店长的考核和评价，“绩是非常重要而又容易考核的内容。组织门店的商品流通、扩大商品销售，是一个连锁企业门店的根本经营任务和社会责任。一般来说，连锁店经营业绩的考核可以从以下几个方面进行：l营业额和利润总额的同步增加；l门店

6、人员素质和效劳水平的上升；l库存量和管理费用降低；l采购本钱的降低；l市场占有率扩大；l商品周转加快，资金利用率提高；l知名度提高；l广告效果显著。l 启发：店长的工作是繁重的，大至商品规划、库存管理、库存管理、本钱控制，小至员工出勤、商店清洁，店长都必须身体力行、催促落实。店长工作是全面的，一个成熟的店长，不仅要有销售、为顾客效劳、内外联络的能力，还应当掌握财务、电脑及保安、防火等方面的专门知识。店长的职位要求决定了这是一个富于挑战的角色。可以毫不夸张地说，在这个岗位上成长起来的管理者，将有能力去面对各行业最苛刻的要求和挑剔。因为，这个职位将无疑地首先把你铸造成一名精于管理的强者。l 根据对

7、零售商店的管理需要，零售商店一般设有店长/经理、副店长/经理助理、收银员、营业员、理货员等岗位，他她们是零售商店或卖场内经营活动的主体，他她们对各自职责的履行情况将决定零售店经营活动是否能正常开展和经营业绩的好与坏。因此，零售店人员管理的主要内容是，明确零售商店人员权责划分，使各岗位分工明晰，各司其职、各尽所能。l 店长经理是零售企业店辅卖场的总负责人，具有管理整个店铺卖场运营的职能，是卖场管理的核心。店长不仅要致力于做好本职工作，更要充分调动全体员工工作的积极性，并组织和安排各岗位的工作。l学历要求：大专以上学历。l工作经历：在零售行业工作3年以上，在商场(超市连锁店)担任主管级以上职务1年

8、以上；具备商品监督员资格。l应备知识：熟悉电脑操作，能够使用常用办公软件及货物进销存系统；了解零售业演变过程及开展趋势；具有关于零售业经营及管理技术的知识；具有关于零售业的法律知识；具有领导、统御及人力资源管理能力，能独立处理日常事务；掌握各项规章制度，并能依此制定、贯彻、落实方案；熟悉商品流转程序；熟悉整体业务运作流程。l 传达、执行总部的各项指令和规定。负责解释各项规定、营运管理手册的条文。l 完成总部下达的营业目标、毛利目标、费用目标、利润目标等各项经营指标，制定本店完成目标的执行方案，包括商品、销售、人员培训等工程的方案，可具体分为月方案、周方案和日方案。l 员工的安排与管理，包括考勤

9、、工作安排，对员工仪容、仪表和效劳标准执行情况进行监督和管理。l 监督与改善各部门各类商品损耗管理，对主要损耗商品进行重点管理。l 监督和审核会计、收银等作业，管理各种报表，如顾客意见表、盘点记录表、商品损耗记录表和进销商品单据凭证等。l 掌握每日、每周、每月指标完成情况，向总部报告销售动态、库存情况及新产品引进销售情况，建议新商品的引进和滞销商品的淘汰，帮助总部制定和修改销售方案。l 维护零售店的清洁卫生与平安。l 开展教育、指导工作。l 评估员工工作表现，向总部提交有关员工人事考核、职工提升、降级和调动的建议。 l处理顾客投诉与意见。l其他非固定模式的作业管理，迅速应对火灾、停电、盗窃、抢

10、劫等突发事件。l各种信息的书面汇报。l运营与管理业务的控制，重点是：人员控制、商品控制、现金控制、信息控制及地域环境的控制。l工作成果的分析。l店长的作业流程店长的作业流程l表表61是日本一家零售企业对店长作业流程的时是日本一家零售企业对店长作业流程的时段控制和工作内容要求。它所反映的店长时段作段控制和工作内容要求。它所反映的店长时段作业流程内容，在管理上的要求是很多、很严的，业流程内容，在管理上的要求是很多、很严的，是岗位职责工作上的细化。是岗位职责工作上的细化。l表表61l【小思考61】要做一个合格的店长，须具备哪些方面的能力和素质？l提示：做为基层的管理者，须具备较好的综合素质和较全面的

11、工作能力。要有勤劳刻苦的工作精神，有强烈的工作责任心和使命感；要有较强的组织能力、沟通能力、号召力；要掌握包括销售学、商品学、管理学、人力资源等学科知识；要有较强的交际、公关、语言表达及遇事应变能力；有较强的分析判断、营销筹划、广告促销能力等等。l 助理一职，即为协助店长经理做好整个商店的全面管理工作。副店长的主要职责是协助店长经理实现对本部门人员营业员、收银员、理货员、保安员、清洁员团体鼓励、例会、设备货架清洁与商品的管理对竞争价格的市场调查、管理商品排面、确保无过多库存和无缺货等，同时，在现场维护本部门的正常运作，满足顾客需求以及协助店长经理与供货厂商议价。l1)任职资格任职资格l 学历要

12、求：大专以上学历。学历要求：大专以上学历。l 工作经历：在零售行业工作工作经历：在零售行业工作2年以上年以上，在零售企业担任主管以上职务，在零售企业担任主管以上职务1年以年以上；具备商品监督员资格。上；具备商品监督员资格。l 应备知识：熟悉电脑操作，能够使用应备知识：熟悉电脑操作，能够使用常用办公软件及货物进销存系统；了解常用办公软件及货物进销存系统；了解零售业的法律知识；具有一定的协调、零售业的法律知识；具有一定的协调、沟通及人力资源管理能力；掌握各项规沟通及人力资源管理能力；掌握各项规章制度，能配合总经理制订方案并贯彻章制度，能配合总经理制订方案并贯彻落实；熟悉商品流转程序及业务运作流落实

13、；熟悉商品流转程序及业务运作流程。程。l2)岗位职责岗位职责l开店前：开店前：l 检查员工是否缺勤，当有营业员休假进检查员工是否缺勤，当有营业员休假进安排营业员的接替工作。安排营业员的接替工作。l 检查商品陈列情况满货架陈列、缺货检查商品陈列情况满货架陈列、缺货情况、补货情况、条码、价签等，并更情况、补货情况、条码、价签等，并更换好新的促销台。换好新的促销台。l 检查员工上岗前准备工作是否完成。检查员工上岗前准备工作是否完成。l 随时检查员工的工作。随时检查员工的工作。l 检查走道是否通畅清洁。检查走道是否通畅清洁。l 对于杂货处、生鲜及冷冻食品需检查新对于杂货处、生鲜及冷冻食品需检查新鲜度、

14、品质及保持期等。鲜度、品质及保持期等。l营业期间：l 集合员工，清点人员并安排重点工作。l 随时检查店内商品陈列及促销台情况。l 帮助理货员安排整理仓库，确认和检查库存数量。l 帮助及训练理货员订货，并检查订单是否已 给供给商。l 中午前检查收货区是否有任何商品。l 帮助卖场训练员工。l 掌握退货程序。l 核对各种单据。l营业员离店前：l 检查仓库的清洁整齐情况。l 与营业员方案明天的工作。l 安排晚班兼职人员，并检查晚班人员的工作。l值班：l 按照店长的指示，做好晚间营业作业的各项本卷须知及关店事宜。l 必须进行全卖场巡视检查。l 负起全店的管理职责。l 正确处理顾客突发事件。l每周工作：l

15、 检查促销期间的订货量和销货量、进价与售价；与营业员一起做市场调查报告。l 将市场调查后的建议与决定告知店长经理并将市场调查结果立即向供给商反映。l 列出下次市场调查的单品工程。l 训练员工补货、仓库整理及检核库存。l 与店长经理方案下周工作。l 协助店长经理与供货厂商谈判议价。l每月工作：l 检查库存数量与实际是否有差异，并正确地修正库存数量。l 与店长经理一起商讨单品的删除。l 与店长经理一起分析绩效表后作下一步的行动方案。l 与店长经理完成自身训练进度方案。l 依据季节变化情况，与店长经理方案下月的重点促销活动。l周期性工作：l 协助店长经理准备海报及商品促销这时的货物。l 订货后检查目

16、标营业额可否到达预估。l 规划检查营业员工作。l 检查自己的工作职责，有何需要与店长经理讨论的问题。l 准备盘点工作。l 参与店内促销海报的筹划等工作。l 整理购物车、购物篮，使之归还摆放原处。l 营业员又称导购员，是在卖场内为顾客提供各种现场效劳的主要工作人员。营业员数量最多，分属不同的商品部，因此，对营业员训练除了强调根本的职责外，还要求了解本部商品的特点并掌握相应的设备、器具操作技能，熟练地为顾客选购商品提供效劳。l1)任职资格任职资格l 了解零售店有关的各项规章制度了解零售店有关的各项规章制度。l 具备一定的效劳意识和销售技巧具备一定的效劳意识和销售技巧，服从、协作意识强。，服从、协作

17、意识强。l2)岗位职责岗位职责l 熟悉相关产品知识，向顾客介绍熟悉相关产品知识，向顾客介绍商品或引导顾客正确选购商品，随时商品或引导顾客正确选购商品，随时为顾客提供效劳。为顾客提供效劳。l 负责卖场商品的美观陈列。负责卖场商品的美观陈列。l 负责卖场所辖区域的卫生清洁，引导顾客遵守卖场公共秩序。l 负责卖场商品的物价标识的维护和更换。l 负责对卖场商品的品质检查，控制商品在保质期内。l 负责所管辖的本大类商品的订货、退货、换货工作，或保修工作。l 负责对本大类商品中不合格品、报损商品、残次品的登记。l 负责货架排面整理，要货、补货、防损控制等工作。l 配合公司定期与不定期的盘点工作。l 完成各

18、种管理表格的填写。l 大型零售企业卖场一般采用顾客自我效劳及钱款一次性在银台结清的方式，收银员是与顾客接触最频繁的人员。收银员工作的场所可以是集中设置的收银区，也可以是分散分布的收银台。付款结账是顾客在卖场接受的最后一项重要的效劳工程，此时顾客对效劳的效率要求相对较高。收银台也是最容易造成卖场拥堵的区域。因此，明确收银员的职责，并提高其工作效率是收银效劳的重点。l 了解商场有关的各项规章制度。l 熟悉收银业务运作。l 熟练掌握各种收银设备的操作技能。l 具备一定的效劳意识和销售技巧，服从、协作意识强。l 具备根本的电脑知识和财务知识。l 具有识别假钞和鉴别支票真伪的能力。l2) 岗位职责岗位职

19、责l 营业前整理、清洁收银台，检查相营业前整理、清洁收银台，检查相关设备是否正常，并补充常用物品。关设备是否正常，并补充常用物品。l 根据审核无误的销售凭证收款，向根据审核无误的销售凭证收款，向顾客唱收唱付。顾客唱收唱付。l 按照现金管理制度，认真做好现金按照现金管理制度，认真做好现金和各种票据的收付、保管工作。和各种票据的收付、保管工作。l 为顾客提供快速、优质的结算效劳为顾客提供快速、优质的结算效劳。 l 负责所有商品的消磁工作，并分类装袋，防止商品从收银通道流失。l 负责保管好收银台上的验钞机，信用卡及收款机。l 根据交款凭证结帐，与管辖的部门核对。按实收销货款填写交款单，双人复核上缴。

20、出现长、短如实反映在当日销售额汇总表上，保证备用金的完整。l 向顾客进行本日特价商品的推销和快讯彩页的发放。l 将顾客不要的商品和回收的衣架、防盗标签等物放在指定地方，等待相关人员集中收取。l 参加本区域培训及考核。l 在零售卖场的营业过程中，陈列货架上的商品会不断减少或凌乱，理货员的主要职责就是去仓库领货以补充并整理货架。理货员是在卖场中间接为顾客效劳的效劳人员，其工作质量的好坏也直接影响销售额和商场的形象。l 必须由商场营业员担任。l 熟练掌握商品的分类及在柜组的具体存放位置。l 熟练操作各种店内及库房中的运输及陈列工具。l2)岗位职责岗位职责l 负责商品的整理复原工作。负责商品的整理复原

21、工作。l 负责购物车负责购物车/篮的复原、整理、清篮的复原、整理、清洁工作。洁工作。l 根据收银员的指示为顾客调换商品根据收银员的指示为顾客调换商品。l 遵守零售企业仓库管理和商品发货遵守零售企业仓库管理和商品发货的有关规定，按作业流程进行该项工的有关规定，按作业流程进行该项工作。作。l 保证商品平安。l 必须经常到各收银台和柜组巡查，及时将顾客留在收银台或其他地方的商品复原到相应货柜。l 按卖场规定和顾客要求提供送货效劳。l 保持卖场内通道的畅通。l 人力资源是企业最重要的资产，商场的各项工作都需靠人来执行。同时，人力资源也形成商场最大的本钱，商场的人员费用占商场营业额的比率通常是6%至12

22、%，占商场的总费用的30%至50%。因此，只有做好适当的组织编制及人员配置工作，才能有效运用商场的人力资源，充分发挥每个员工的能力。l 零售商店人员配置的规模取决于顾客流量，以及零售商店打算为顾客提供的效劳水平。零售卖场规模越大，不同时段客流量差异越大，那么需配备的作业人员也越多。与此同时，减少顾客等候时间，提高顾客满意度，需要配备的作业人员也越多。商场员工编制规模确定，从二大方向着手：第一是从员工生产性指标来估算总人数；第二是从各部门各职务分析工作量来推算。 l1) 从员工生产性指标来估算 l以超市为例，员工生产性指标来估算人数的主要方法有两种： l 总员工数总目标销售额每人销售额(1工资提

23、升率) l 总员工数目标销售总利益额每人目标销售总利益 l2)从各部门各职务分析工作量来推算 l 确立各单位内必要的工作； l 将这些必要的工作分配到组织内的成员； l 根据分工结果设定职务，并明确职务内容；l 通过工作量的测定、宽裕时间的算定来设定各职务员工定额。l具体方法有以下几种：l根据业务分析的定额计算法。此法是将各部门的所有业务依流程图分析，按各个业务执行阶段记录担任者一个月内的总时间，从而计算出此业务需要多少人。l与同业比较的方法。可以与本超市相同规模的同业进行比较，调查其组织单位与员工编制，并与本超市相关部门比较，以计算员工定额。l作业标准化方案法。利用作业标准化方案掌握业务分担

24、状况并合理化，将工作场所各单位的全部作业与成员分担的工作相连结，而成一个职务分配表，依此可算出所需要员工数。l 确定了零售商店作业人员的数量后，零售企业就必须选择其作业人员。要恰中选择作业人员，零售企业必须确定选择标准和招聘的方式。在选择零售企业作业人员中，最常用的鉴别标准包括考虑应聘人员的性别、年龄、个性、知识、智力、文化程度和经历等。招聘的方式包括从内部员工中招聘和从外部招聘。l1) 员工招聘标准员工招聘标准l 性别、年龄标准。在鉴别、挑选作业人性别、年龄标准。在鉴别、挑选作业人员的工作中，对申请人的性别、年龄的考员的工作中，对申请人的性别、年龄的考虑是相当重要的。而不同的作业，对作业虑是

25、相当重要的。而不同的作业，对作业人员的性别、年龄的要求是不相同的。如人员的性别、年龄的要求是不相同的。如，音像商店的主要顾客为一二十岁的青少，音像商店的主要顾客为一二十岁的青少年，因此，选用年，因此，选用30岁以下的业务人员是有岁以下的业务人员是有利于与顾客进行沟通，促进销售的。利于与顾客进行沟通，促进销售的。l 个性标准。一个人的个性也在一定程度上反映了他的潜在能力。零售企业希望营业人员待人友好、自信、稳健和富有神采。这些个人品质，可以通过零售企业经营者与申请人的个别交谈，或有关个人的个性记载材料来了解。l 知识、才智与文化程度。零售企业经营的品种种类繁多，而且专业店销售的商品要求营业人员具

26、备更丰富的、更专业的商品知识和行业知识。应聘人员的知识、才智和文化程度将决定其掌握和运用这些知识的能力，也决定了与顾客进行沟通的效率和成交的可能性。l 经历标准。考察应聘人员业务能力的最可靠的依据之一，是他以前的工作经历，特别是从事销售工作的经历。但对于从未接触过销售工作的应聘者来说，其个人特点，及适应能力和职业道德可作为评价的标准。l2) 管理人员的素质要求管理人员的素质要求l 创造性思考问题的能力。管理人员必须创造性思考问题的能力。管理人员必须能进行创造性思维活动，敢于创新、能区能进行创造性思维活动，敢于创新、能区分事物的开展规律，做到举一反三。创新分事物的开展规律，做到举一反三。创新是事

27、业开展的不竭动力，每一种经营形式是事业开展的不竭动力，每一种经营形式的创新都会带来事业的飞速开展。的创新都会带来事业的飞速开展。l 发现、解决问题的能力。解决问题首先要发现问题，作为一个管理者，要立于善于发现问题，特别是零售企业管理对作业流程的分解、监控尤其重要，一个环节出问题会影响整体形象和效劳效果，所以管理人员要能将问题消除于萌芽状态，同时对出现的问题有及时、妥善解决的能力，并且要从中找出根源，加以改进。l 表达协调能力和谈判能力。管理人员必须能筛选、整理各种纷繁的信息，能在文字和口头上清晰地表达自己的观点，简洁地解释复杂的问题，能以理服人。零售卖场管理牵涉的面比较广，难免产生各种利益冲突

28、，作为管理人员，必须进行协调，这就需要具备较强的协调沟通能力。谈判进能与对方进行建设性的对话，引导对方一起解决问题。l 团队精神。管理人员要能以成员和领导的身份与不同的群体一起有效地、创造性地开展工作。特别是零售卖场管理必须与总部各职能部门作有效的交流和沟通，形成良好的工作关系。同时，团队精神表达在善于观察和听取下级意见，能对他人不同的背景和看问题的不同角度表示理解，善于知人，并获得他人的尊重、支持和合作。l 企业家的精神。零售企业的管理人员同样必须具有一定的企业家精神，目光远大，能设想未来，能认识并去把握时机，而且不受条件限制地去创造时机，能负担起促变的责任。l3) 员工的内部招聘员工的内部

29、招聘l 由于商场超市经营管理环境变化而对由于商场超市经营管理环境变化而对原告设置的部门进行重新组合，即对商场原告设置的部门进行重新组合，即对商场超市的组织结构进行调整，或是商场超市超市的组织结构进行调整，或是商场超市各部门岗位需要增加人员，或是某些职位各部门岗位需要增加人员，或是某些职位出现空缺时，应当首先考虑在现有的商场出现空缺时，应当首先考虑在现有的商场超市从业人员中调剂解决，也可以在商场超市从业人员中调剂解决，也可以在商场超市内按照有关标准考核提拔。调剂提拔超市内按照有关标准考核提拔。调剂提拔解决不了的再进行外部招收。解决不了的再进行外部招收。l4) 员工的外部招聘员工的外部招聘l 商场

30、超市员工的招聘与录用工作首先商场超市员工的招聘与录用工作首先考虑到的是员工的来源。员工的来源与途考虑到的是员工的来源。员工的来源与途径直接影响到所招收员工的素质与商场超径直接影响到所招收员工的素质与商场超市经营运转的效益，员工的来源在总体上市经营运转的效益，员工的来源在总体上可以划分为商场超市外部和商场超市内部可以划分为商场超市外部和商场超市内部。如果现有员工不能补充空职，商场超市。如果现有员工不能补充空职，商场超市需要考虑从社会上招聘员工。实际上，商需要考虑从社会上招聘员工。实际上，商场超市的大局部员工都需要从社会上招聘场超市的大局部员工都需要从社会上招聘。商场超市员工外部招聘的主要渠道有：

31、。商场超市员工外部招聘的主要渠道有：l 大中专毕业生大中专毕业生l 大中专毕业生是商场超市招聘的重要对象。大中专毕业生是商场超市招聘的重要对象。随着我国教育水平和规模的提高，每年都有大批随着我国教育水平和规模的提高，每年都有大批种类院校的毕业生走向社会。而旅游院校在这些种类院校的毕业生走向社会。而旅游院校在这些年来，更是有了长足的开展。从这些院校毕业生年来，更是有了长足的开展。从这些院校毕业生中，招收商场超市所需专业对口人员，是解决商中，招收商场超市所需专业对口人员，是解决商场超市各类人员，特别是管理人员和专业技术人场超市各类人员，特别是管理人员和专业技术人员的重要途径之一。员的重要途径之一。

32、l 随着毕业生分配制度的改革，用人单位与学随着毕业生分配制度的改革，用人单位与学生见面双向选择已成定势。为了招聘到适宜的人生见面双向选择已成定势。为了招聘到适宜的人选，商场超市有必要通过广告和邮寄宣传材料等选，商场超市有必要通过广告和邮寄宣传材料等媒体和到学校进行现场演讲答疑以及组织学生到媒体和到学校进行现场演讲答疑以及组织学生到商场超市实地参观等形式，加大宣传力度和扩大商场超市实地参观等形式，加大宣传力度和扩大知名度，以利于加深双向了解，以便为招聘录用知名度，以利于加深双向了解，以便为招聘录用的顺利进行奠定根底。的顺利进行奠定根底。l 外事效劳培训生及同行业调整外事效劳培训生及同行业调整l

33、外事效劳学校的学生一般都是自报学校、自外事效劳学校的学生一般都是自报学校、自选专业，对商场超市工作感兴趣，情绪相对稳定选专业，对商场超市工作感兴趣，情绪相对稳定，受过专业培训，身体灵活，反响迅速，对于商，受过专业培训，身体灵活，反响迅速，对于商场超市业务已根本入门，外语根本功较好，根底场超市业务已根本入门，外语根本功较好，根底较为扎实，进店后能很快适应环境，充分发挥作较为扎实，进店后能很快适应环境，充分发挥作用。这些学生由于年轻，求知欲望强，成才快，用。这些学生由于年轻，求知欲望强，成才快，招聘录用他们是保证员工队伍稳定和提高效劳质招聘录用他们是保证员工队伍稳定和提高效劳质量、提高员工素质的有

34、效途径。其中的一局部人量、提高员工素质的有效途径。其中的一局部人经过实际锻炼，有可能成为商场超市管理人员的经过实际锻炼，有可能成为商场超市管理人员的后备力量。后备力量。l 同行业在职各类人员的正常调转，也是商场超市招聘录用员工的重要途径。一般主要是招录相关层次的技术人员和管理人员。这局部人一般会有较为系统的理论或较为精湛的技术以及丰富的实践经验，能够很快进入状态，并带来新的行之有效的管理方法和手段，给商场超市带来新气象。但这局部人一般较为挑剔，各方面的要求较多，诸如工资福利、住房、待遇、职能权限等，有时不易满足。l 其他人员其他人员l 军队转业或复员军人。这些人身体素质好，军队转业或复员军人。

35、这些人身体素质好，有严格的纪律性，办事利落果断，完成工作任务有严格的纪律性，办事利落果断，完成工作任务不打折扣。但其培训任务较重。不打折扣。但其培训任务较重。l 城镇待业青年。其中主要是没有升学的高、城镇待业青年。其中主要是没有升学的高、初中毕业生以及由于中途退学等原因而形成的社初中毕业生以及由于中途退学等原因而形成的社会青年。这些人员的结构比较复杂，年龄和个人会青年。这些人员的结构比较复杂，年龄和个人素质参差不齐，差异较大。这就给招聘录用工作素质参差不齐，差异较大。这就给招聘录用工作带来相当的难度，需要花费较大气力进行个别测带来相当的难度，需要花费较大气力进行个别测试，以保证质量。试，以保证

36、质量。l 零售商店的人员编制与营业额的多少、卖场面积的大小、企业是否连锁经营以及后场作业集中处理的程度等息息相关，所以必须精心筹划与安排，以提高超市整体的人员效率、提升超市竞争能力。零售商店人员配置中应注意的几个问题并解决好几组比例关系：l 零售卖场的业务常因时间差异、日差异、周差异而使业务量有显著的变化，因此在设定定额时，要考虑到适当劳动时间的设定需要。 l 零售商店的人员编制工作除了量的考查外，还应兼顾质的配置，即要考虑员工的任职资格条件。 l 零售商店的员工数量配制还可以根据面积数大致估算。如，一项调查资料说明：在法国有的超市是按店铺面积来确定所需员工数量的。如120至400平方米小型超

37、市，每100平方米配有一个店员；2500平方米以上的大型超市，每28平方米配备一个店员。 l 作业人员和非作业人员的比例关系。员工在卖场直接从事与销售有关的业务活动的人员，一般视为作业人员，其他各类人员即为非作业人员。非作业人员是保证卖场经营正常进行所不可缺少的的，但因为他们不从事销售，所以这类人员配备过多，就会使机构臃肿，人浮于事，既不利于降低经营本钱和提高生产率，也不利于加强经营管理；而配备过少，又将影响卖场经营的正常进行。因此，这类人员必须保持合理比例。l 根本人员和辅助人员的比例关系。这两类人员都是从事售卖的，都属于直接作业人员，但他们在售卖中所起的作用却不相同。如果根本人员配备过多，

38、辅助人员配备过少，就会使根本人员负担过多的辅助工作，影响根本人员专业技术的发挥；反之，辅助人员配备过多，也会影响人员劳动生产率提高。他们之间的比例关系，应当根据零售企业销售的产品及其规模拟定。l 男员工和女员工的比例关系。由于各零售企业卖场经营商品情况不同，男女比例也不同。但一般来讲，女员工应多于男员工。l 年龄结构比例关系。一般而言，年龄是表示能力的尺度，年龄增加意味着经验和知识的增加，意味着由此产生而产生的能力的增加；但另一方面也意味着人员吸收新知识弹性降低，体力降低。年龄对作业效率的影响也很大。一般而言，30岁左右的人员，在正常状况下，作业效率最高。l 根据对零售商店的管理需要，零售商店

39、一般设有店长/经理、副店长/经理助理、收银员、营业员、理货员等岗位，他她们是零售商店或卖场内经营活动的主体，他她们对各自职责的履行情况将决定零售店经营活动是否能正常开展和经营业绩的好与坏。因此，零售店人员管理的主要内容是，明确零售商店人员权责划分，使各岗位分工明晰，各司其职、各尽所能。l 人力资源是企业最重要的资产，商场的各项工作都需靠人来执行。同时，人力资源也形成商场最大的本钱，商场的人员费用占商场营业额的比率通常是6%至12%，占商场的总费用的30%至50%。因此，只有做好适当的组织编制及人员配置工作，才能有效运用商场的人力资源，充分发挥每个员工的能力。l 商场员工编制规模确定，从二大方向

40、着手：第一是从员工生产性指标来估算总人数；第二是从各部门各职务分析工作量来推算。l 要恰中选择作业人员，零售企业必须确定选择标准和招聘的方式。在选择零售企业作业人员中，最常用的鉴别标准包括考虑应聘人员的性别、年龄、个性、知识、智力、文化程度和经历等。招聘的方式包括从内部员工中招聘和从外部招聘。l 店长l 员工招聘标准 l 管理人员的素质要求 l 人员配置l6.1 选择题l1)店长应该具备的任职条件包括 。lA. 大专以上学历 lB. 在零售行业工作3年以上lC. 熟悉电脑操作，能够使用常用办公软件及货物进销存系统 lD. 熟悉整体业务运作流程l2)以下哪项不属于副店长的职责 。lA. 检查员工

41、上岗前准备工作是否完成 lB. 帮助理货员安排整理仓库，确认和检查库存数量lC. 将顾客不要的商品和回收的衣架、防盗标签等物放在指定地方，等待相关人员集中收取 lD. 必须进行全卖场巡视检查l3)商场的人员费用占商场的总费用的 。lA. 30%50% B. 60%80%lC. 10%30% D. 不超过5%l4)从各部门各职务分析工作量来推算员工数量的方法包括 。lA. 根据业务分析的定额计算法 lB. 与同业比较的方法lC. 反向推测计算法 lD. 作业标准化方案法l5)零售商店人员配置中应注意的几组比例关系包括 lA. 作业人员和非作业保同的比例关系 lB. 根本人员和辅助人员的比例关系l

42、C. 男员工和女员工的比例关系 lD. 年龄结构比例关系l1)店长经理是零售企业店辅卖场的总负责人，具有管理整个店铺卖场运营的职能，是卖场管理的核心。 l2)收银员不负责向顾客进行本日特价商品的推销和快讯彩页的发放。 l3)营业员可以根据商品的销售状况来决定某项单品是否下架。 l4)多配备一些辅助人员，可以提高人员劳动生产率。 l5)年龄对作业效率的影响也很大。一般而言，20岁左右的人员，在正常状况下，作业效率最高。 l1) 简述收银员的职责。l2) 简述理货员的职责。l3) 如何通过员工生产性指标来估算零售企业的员工人数？l4) 简述员工招聘的标准。l沃尔玛的员工管理与员工培训沃尔玛的员工管

43、理与员工培训沃尔玛的创始人山姆沃尔顿曾总结出其事业成功的“十大法那么： 忠诚你的事业； 与同仁建立合伙关系； 鼓励你的同仁； 凡事与同仁沟通； 感谢同仁对公司的奉献； 成功要大力庆祝，失败亦保持乐观； 倾听同仁的意见； 超越顾客的期望； 控制本钱低于竞争对手； 逆流而上，放弃传统观念。 这“十大法那么中有七条与员工关系有关，由此可见沃尔玛把员工关系放到了多么重要的位置。山姆沃尔顿在当初为争取后来成为法律沃尔玛CEO的大卫格拉其加盟，曾以百折不挠的精神来游说他，前后整整花了12年的时间，这个虔诚的“传道士终于使格拉斯加盟了沃尔玛，而且格拉斯于1984年出任了沃尔玛的总裁。从这里多少可以看出沃尔玛

44、“吸纳、留住、开展的用人原那么。而现在，沃尔玛人力资源的根本战略已发生了转变，“留住、开展、吸纳成为其用人的指导方针。这不简单的位置调换，它意味着沃尔玛更加重视从原有员工中培养、选拔优秀人才，而不是在人才匮乏进一味地从外部聘用。沃尔玛的人力资源战略已越来越侧重于从内部挖金子。 沃尔玛把员工作为企业的合伙人来对待，管理者与员工的关系也是真正意义上的伙伴关系。沃尔玛几乎所有的经理人员都用上了刻有“我们关心我们的员工字样的包纽扣，他们非常注意倾听员工的意见。 为真正把员工当作合伙人，沃尔玛于1971年实行了“利润共享政策。山姆沃尔顿认为，如果公司与员工共享利润，不管是以工资、奖金还是以红利、股票折让

45、等方式，那么流进公司的利润也就会源源不断。因为员工们会不折不扣地以管理层对待他们的态度来对待顾客。 分享信息和分担责任是构成沃尔玛合伙关系的另一个重要内容。它使人产生责任感和参与感。在各个商店里，沃尔玛公布该店的利润、进货、销售和减价情况，并且不只是向经理及其助理们公布，而是向商店的每个员工、计时工和兼职雇员公布各种信息。 沃尔玛的任何员工都可以以口头或书面形式向公司管理层，提出自己的意见、建议、想法、投诉等，而不必担忧打击报复。离职面试制度确保每一位离职员工离职前有时机与公司管理层坦诚交流和沟通，从而能够了解到每一位同事离职的真实原因，有利于公司制定相应的人力资源策略，挽留政策一方面可以将员工流失率降到最低程度；另一方面，即使该同事离职，也可成为公司的一名顾客。 沃尔玛为员工安排了一系的培训有：