本田独特之道

1、杰克.韦尔奇在他的书中讲述了一个充分调动员工积极性和创造性的例子，其中有一位员工的话说得很深刻：“25年来,你们为我的双手支付工资,而本来,你们还可以拥有我的大脑,而且不用支付任何工钱。”2005年2月，我在和麻省理工学院的国际汽车计划项目成员（首先研究并发现了丰田精益生产管理系统的组织，首先提出精益生产概念）一起做一个项目时，和他们讨论着精益生产的实施，可悲的是，他们也发现很多公司没有找到实施的良好方法，听信于那些“专家顾问”，结果失败了自己。在这里发表这个帖子，是希望告诉自己这么多年在日资大公司的精益生产实施经验，想当初，大野耐一推行精益生产时是多么的痛苦，他留给了社会一套优秀的管理方法，

2、但是，我看到很多专业咨询公司的顾问，整天打着精益生产生产的旗帜，做着一般内容的培训和辅导，实在心疼那些被蒙骗了企业领导。 所以，在此，我想告诉大家，什么是真正的精益生产，该怎么来实施精益生产。 在过去的很多时间里，给很多企业做培训，他们都喜欢导入精益生产系统。我很高兴，因为那个东西确实很厉害，具体怎么厉害，我们看看例子吧： 2004年3月，擅长精益生产的丰田公司宣布在全球所有的集团公司中再进行精益生产改善，并告诫员工要削减50%的开支。 2004年12月31日 ，由丰田在中国发起了一次全面的汽车价格战。丰田公司开始在全球导入削减成本的改善（这是他们精益生产最厉害的一招），然后，两个事情发生了：

3、 一，2005年底，具体说是 12月31日 凌晨0点。丰田宣布汽车降价。在中国拉开一次价格战。 二，2004年财年。丰田的利润是通用汽车和戴-克两个公司利润总和的两倍。超过100亿美圆。 在改变世界的机器出来后，很多公司开始学着实施精益生产。本人在今年见到了该书的作者，美国麻省理工学院的一名教授，和他谈及了精益生产在世界实施的情况，结果非常的令人不满意。 首先，我们要注意一个概念，精益生产不仅仅是指用于生产和品质管理的工厂管理系统，而精益生产的系统是集市场信息和生产为一体的经营系统。它的创始人大野耐一也说过：脱离了市场的信息，我们就是瞎子。 那么为什么这么多的公司没有实施成功呢？（其实很多公司

4、标榜自己实施成功了，那简直是笑话），为什么号称成功实施的通用汽车近来过着火上的日子呢？甚至传言要破产了。 让我们看看精益生产的来龙去脉，当初大野在导入精益生产的时候，注重的不是工具，而是一种意识，而他自己的意识也来自那时连自己都没见过的美国超级市场。现在这个东西中国到处都有了。他的精益生产是一种经营模式，而非几个管理工具。如果我们意识到这点，就不难看出为什么那么多的公司实施失败，因为他们搞几个工具就说自己成功实施了精益生产，悲哀！ 至于精益生产的工具，说法不一，让我们尊重丰田公司自己的看法，说实话，当初他们真不知道自己那个是什么精益生产，在他们脑袋中，只有一个概念，消灭一切浪费！后来美国教授研

5、究发现了他们的系统，于是很多人问他们的工具，大野也说了两个方面，一个是JIT，另一个是自动化。 后来，很多人研究，发现还不止，于是有了TQM（全面质量管理），CE（并行工程），JIT，GT（成组技术）。为了实施这些东西，美国人再次把价值流绘制（Value stream Mapping）用于工作当中。于是我们很多人开始学，开始绘制流程，分析价值产生过程。 如果这样去实施，必定失败！ 好，让我们来说说精益生产吧，看看怎么做才可能做好。 精益生产，是在大野耐一的美国超市的思想下，开始产生了一种没有浪费的流程假设，其实那时他自己也没去过美国超市，就是听别人说说而已。 于是他假设，如果生产象超级市场那样

6、，人们可以随手取东西走，而货架上没有多余的东西，没了及时补充。如果生产线象这样，那么就没有了库存，或者库存很低了，然后搬运少了，不良品也少了，更重要的是，顾客需要什么，我就在需要的时候，提供需要的量，做到个性化。在这样的思想启蒙下。他开始着手导入一系列的措施，包括后来的看板等等。我们看看他是怎么成功实施的，当初他实施的时候，是在第一次石油危机前，那时人们崇拜的是福特试的大批量生产，因为一个观点：这样可以大大减少生产成本，形成规模效应。而大野的做法却恰恰相反，结果招来了公司绝大部分人的反对。致使大野自己很痛苦，好在丰田的掌们人支持他，所幸他没被那些人赶出公司。（这些可以在丰田成功经营的真髓（大野

7、耐一与三户节雄著）里找到）。 那时的大野被公司人骂，他的管理方式被嘲讽为大野管理方式。他的供应商们不断投诉他。好在他自己是第二把手，而第一把手非常支持他，没有夭折。 后来，在这个思想下，为了实施成功，达到目的，他不断鼓动那些高级经理们。于是才有了在鼓动和压力下的实施。也有部分人开始慢慢地接受。 直到73年的第一次石油危机，整个汽车行业出现大量的库存，这时的丰田不但没亏本，反而赢利。这才让那些骂他的人开始相信而接受了他的思想。于是消除七大浪费的行动就在全公司展开了，之后便出现了那些管理工具。 现在我们看到，很多公司实施不成功，就在于过于强调那些工具了，其实精益生产的灵魂是消除浪费，不管用什么工具

8、，所以连丰田公司自己的员工知道的工具名词也不多，但他们知道怎么做。 既然工具可以创造，那么怎么保证精益生产成功实施呢？答案是非常古老的问题： 1、建立优秀的团队。我们现在经常听到团队精神，但我见过很多公司，真的缺乏团队精神，但当他们对外招聘时，却一个劲鼓吹自己公司的团队精神多么多么好。这里，我我们可以通过几个现象来看自己公司的团队精神是否很好：一，你们开会时有为了推卸责任而争吵的现象吗？二，如果你是生产部主管，你去和研发的主管说他们研发的不合理，不好生产，他会主动到现场看，然后接受你的观点而说自己要改善吗？三，你的经理对主管有多少实时的培训，你的主管又对班组长呢，员工呢？员工知道那些管理工具？

9、 2、主动承担责任的意识。不妨在你的公司问各位主管一个问题：开发部在生产部隔壁，隔着一层玻璃，现在，你是开发部工程师，你接到一个电话，说生产线停产了，具体什么故障还不知道，你就只知道停产了，那么，你将从那些方便开始检查问题？丰田公司的工程师会告诉你：我会立即把图纸拿到现场，看看是不是因为自己设计出了问题而导致不能生产了。而我们很多人的回答是：看看是不是停电了；是不是材料出问题了；看看以前有没有类似的问题发生，是什么原因；看看是不是设备故障了。所有这些答案，都从深层次里说明了一个问题：他的意识里，就在往外推卸责任，而不考虑自己是否有问题。如果每个人都这么想，那生产线的问题就很难发现，如果每个人都

10、从自己角度去考虑和防止问题再次发生，那么就形成了5个为什么的良好循环。你不妨把这个问题带到公司问问。 3、主动的工作意识。你可以看看你公司有没有这样的现象：采购部没有及时采购进来材料（不管是供应商问题，还是自己问题），你们生产部的主管会知道真正的原因吗？如果是供应商问题，他知道是供应商什么问题吗？我们很多公司的答案是：我们不需要关心这个问题呀，采购部会和我们沟通的呀。这就是典型的没有主动的工作意识。而丰田公司的要求是：你，作为生产部，或者品质部，甚至研发的人员，也应该知道，因为只有你掌握了充分的信息，你才能及时调整你的生产，采取相应的措施，品质部和销售部才能跟上你的步伐而不抱怨。或者你也才能从

11、自己的立场提出改善措施。很多对供应商的改善要求其实都是从自己公司的生产部或销售部提出来。如果你不关心，不主动，怎么提的出来呢，那么该发生的下次还是会发生。 4、跨边界的管理意识。问问你们公司：品质会主动关心生产的问题吗？包括生产的产量和人员健康问题。采购部懂得装配流程吗？很多人说这样会很累，没必要，那么你也没必要实施精益生产，因为你不会成功。5、创新意识。我们不断提要有创新意识，你的公司有吗？当你提一个方案，别人怎么评价你？而精益生产的公司则是：不管这个方案可行否，都不允许打击和否定，都需要给予鼓励。如果可行，实施，如果不可行，则需要主管解释为什么暂时不可行，并同时给予鼓励。你的公司是这样的吗

12、？可能你会说是的。那么，一个具体的例子，你的员工说：主管，我想如果我们把这两种产品放到一条生产线的可能节省人力。你问他为什么，他说：我也说不出，我凭感觉。如果他是一个一线员工，你怎么回答他？你会亲自运用自己的知识去考察，然后将可行与否告诉该员工吗？ 以上几方面是精益生产真正实施成功的保证，当然，要在一个公司贯彻这些思想，光凭鼓动是不行的，需要体制。这就好比每天的交通事故，总有那么多人发生事故，光告戒说要注意，千万要注意，这是没用的。需要体制来保证，因为人都不想犯错误，都想把事做好。提醒是没意义的，还是需要体制来贯彻。 精益生产 2008-7-29 来源：萃科研究精益生产又称精良生产、精细生产方

13、式或丰田生产方式，就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。精益是从顾客的角度来研究价值流的增值，致力于降低成本并满足顾客，提高流程的速度。其中心思想是在产品设计、制造、销售以及零部件库存等各个环节消除一切不必要的浪费。现代精益生产体系实际上综合了多种制造管理、现场管理的理论和方法，他是现代工业工程技术和方法应用的结果。精益生产是美国麻省理工学院倡导的国际机动车研究小组提出的，1998年，沃马克和琼斯引入了“精益思想”的概念。精益生产的生命力在于持续改进，并追求生产水平在各个领域的完善，从本质上讲，她和丰田生产方式（TPS）源于同一思想。精益生产是相对于大批量生产而言的，注重

14、时间效率。其焦点是识别整个价值流，使价值增值流动并应用顾客拉动系统，使价值增值行为在最短的时间内流动，找出创造价值的源泉，消除浪费，在稳定的需求环境下以最低的成本及时交付最高质量的产品。精益的内涵和田口对质量的定义（质量是社会的损失）及其损失函数的概念完全相同，她具有以下几个关键特点：注重浪费和流程的时间效率；他是以价值流动为核心的生产系统，其生产是动态的过程，使产品在整个过程中流动；低库存和JIT交付；赋予员工权利和跨职能的团队；平衡生产达到能力平衡以及所有的生产操作同步化，能够与产品的顾客需求准确、灵活的匹配。2006 第十一期哈佛商业评论中有数据提到：“中国企业的劳动生产率是美国的4.3

15、8%， 日本的4%，德国的5%”。印证了中国企业还在劳动密集，低附加值创造的现实。随着市场经济的发展，竞争的压力及日益恶劣的生存环境，企业管理者急于寻求提升企业竞争力以至业绩提升的途径与方法。被MOTO，GE等欧美企业实践并取得巨额财务成效的6Sigma；以及被丰田创造，Dell等企业实践并取得成功的精益生产（lean production）进入了在浴血奋战在市场中的企业经理人的视野。但是，精益-六西格玛是否就是中国企业提升竞争力的灵丹妙药呢？晏子春秋·内篇杂下有道：“橘生淮南则为橘,生于淮北则为枳,叶徒相似,其实味不同。所以然者何?水土异也。”在海外被百强企业验证了的方法论，如果不

16、结合中国实际，就很有可能由“橘”变为“枳”。以下则是根据我多年的工作经验所总结的，中国企业在实施精益生产体系过程当中常常出现的八大问题点：1.管理人员同作业人员的观念没改变。相关主要执行者的观念没改变，配合上不到位，难以达到精益生产的预期目的2.急功近利。那种要求 立竿见影” 短期内就 “大见成效” ，发生大的转变的思想是不符合精益生产不断改进的原则的3.没找到好的切入点。找到一个好的导入精益生产的切入点，以最容易做到，最明显的改善成果来让每一个人都感受到新工作方式的好处，从此改变意识，建立信心。4.样办区先行。制定详细的试行计划，以样办区的形式先行作业，并将样办作业时所出现的问题点均改善后，

17、再推广到全厂。5.现场 “5S” 作业没做好。“5S” 所要求的素养等等观念没执行好，不养成一个好的工作态度，难以实施精益生产6.实施过程遇到困难就停滞不前。“三个糗皮匠，胜过诸葛亮” 要集思广益，准备多个解决方案。打开心胸，吸取不同意见，不要解释不能做的理由，要想出做下去的办法。不要等到十全十美，有五分把握就可以动手7.投入资金太多。改善要以不花钱为原则，不要一碰到问题点就想到投入新设备、新技术，应该尽量避免投入大量资金，能在现有的设施或基础上给以改进也是最好的方案。8.缺乏整体配合。认为精益生产方式的实施只是IE工程师的责任，与其它的单位无关，例如：采购、物流、工程等单位不能充分协作的话，

18、就算是有好的方案，但也只是“昙花一现”，无法持续发挥精益的效能。 我在日本 (四)：本田汽车零件厂本田“独特”之道作者： Alex Kung Suen Cheong日期： 2009 年 5 月 25 日 主题：我在日本 ( 四 ) ： HONDA 本田汽车零件厂 本田“独特”之道去年，我们还在为“谁是真正的世界第一”争论不休， 2009 年这个年头 ，我们讨论的话题已变成“下一个倒下的会是谁”。全球汽车业格局正在改变，这场突如其来的金融风暴几乎将整个汽车世界的高墙推倒，旧的秩序已被摧毁，新的领导者还未显现。巴菲特曾说：“潮水过后，才能看见谁在裸泳。”同样的道理，也许只有风暴过后，才能

19、发现谁还幸存，谁能最终成为下一个时代的领导者。 带着这样的一个背景， 2009 年 5 月 18 日下午，我来到了 HONDA 本田汽车零件厂，这里头， 是一个专心走路的故事。而这个故事，要从汽车生产的第二次变局开始说起汽车生产的第二次变局20 世纪 60年代，日本汽车业受到海外高品质货品冲击，掉失了一大块版图。为此，丰田汽车公司从美国引入了质量控制的思想，并先后多次邀请美国著名质量管理大师戴明 .朱兰等去日本传授质量管理思想。 同时，日本组织认真学习，开创性的实施，发明了丰田精益生产（ Just-In-Time）模式，使产品质量有了大幅度的提升。到了 20 世纪 70年代

20、末。 80年代初，日本产品凭借过硬的品质，从美国人手中抢占了大量的市场份额，摆脱了当时的危机，并使丰田成为“优质”品牌代名词。这就是汽车生产的第二次变局。而 2009的现在，汽车生产的第三次变局正在发生。本田“独特”之道带着品质过硬的日本产品与汽车生产的第三次变局，再加上本田是世界汽车行业的第二位，在参观前我就猜想和思考，本田和丰田会有什么差距呢？本田的精益生产会是什么水平呢？本田的生产线和丰田会有什么差别呢？在全球汽车企业效仿丰田生产方式的时期，对于离丰田生产系统最近的汽车厂商之一，本田有什么呢？相信很多人都有和我一样的疑问。 听过本田业务员对其 汽车零件厂的讲解，我有了一点想法，

21、那就是 丰田已具有相当的规模，并且，如果本田们学习丰田的模式，那他们就可能难以竞争和发展，因此一定要打造本田特有的方式。而本田一直以来也是这样实践的，我在整个 讲解与现场视察的 过程中，我也充分感受了本田这份独特之处。 以下，我试著作一点简单的战略分析：经营质量的 3大要点 图1： 3大经营质量要点经营质量的 3大要点并非互相独立，而是相互联系的整体。而每一个要素的高下也会影响其余两个要素，进而对整体有所影响。因此，企业必须提高这三个要素的个别能力与整合能力。本田公司的创始人本田宗一郎，在日本被称为四大“经营之圣”之一 。而丰田 公司 今日在汽车产业的成功的可视的。因此，本

22、文将集中论述本田公司竞争战略的质量及营运的质量这两大要点。竞争战略的质量全球市场成熟与竞争压力加大，今天的企业要做到竞争战略的成功，在于把握公司自身的优势和经营资源，以做到其他公司无法模仿的地步。 竞争优势的权威麦可·波特 (Michael E. Porter) 在其竞争策略（ Generic Strategies）中提出三种一般性战略，分别是全面成本领先策略 (Overall Cost Leadership) 、差异化策略 (Differentiation) 与焦点集中策略 (Focus) 。 所谓全面成本领先策略重点在于企业必须追求成本最低的策略，以如高效及规

23、模效益的方法，以便与其他企业竞争；差异化策略则重点在于利用各种方式，让消费者感觉到产品与众不同，无法接受替代品而产生忠诚度，进而使得企业产生竞争力的一种特殊化营造；而焦点集中策略则是指将有限的经营资源全部投入到可能建立起自己的竞争优势领域，集中特定目标来提供服务或产品进行资源分配，以成为区域第一和增加利益。 数据显示，丰田公司藉着其过硬的 精益生产方式和持续成本改善，以 保持国际市场的销售量来建立全面成本领导策略。 相反，本田公司于 2008年底宣报结束已经达到一定规模的赛车业务，将经营资源集中到其中要的汽车生产上。同时，本田公司集中在 与零件供应商全程协作，以“任何不增加

24、价值，以及尽管是增值，但所用的资源超过了最小化限度的活动，都认为是浪费”的理念，可视化地处理每一个生产过程。即，一半的差异化，一半的焦点集中策略。 本田公司 与丰田公司的 大体的定位如下：   图2： 本田公司 与丰田公司的 竞争定位营运的质量上文提到，本田公司采用的是 一半的差异化，一半的焦点集中策略。也就是说，除非通过专利保护，否则 本田公司所做的事竞争对手也能模仿。当然，模仿需要一定时间，而这期间就要依靠营运的质量这难以模仿的特质。营运的质量有 4大要素，分别是：质量 (Quality)、速度 (Speed)、成本 (Cost)或持续力 (Vitality

25、& Sustainability)。以下是对丰田公司与本田公司在营运的质量的比较： 丰田 (Toyota)本田 (Honda)质量优一般速度标准生产       （ 优） 创新能力      (一般 )标准生产       （ 一般） 创新能力       (优 )成本优一般持续力优优 上述营运的质量的比较，也反映了两家公司在方向的决定。丰田公司： 精益生产方式、帮助供应商实现精

26、益 化、 正式标准化培训、偏爱内部提 拔与 标准化作 业等本田公司： 柔性管理、全过程质量控制、打造独创性人才、重视年轻人、充分授权等。 详细比较请看 附录 1：丰田 (Toyota)与本田 (Honda):生产模式与创新攻略。转向全世界的目光在问答环节，朱同学 (Jackson)问到：“是什么样的一种力量，在推动你们如此认真地工作？” 思考一阵子，他们说：“在本田工作，薪水当然很好，但这并不只在于金钱，而是，让本田汽车服务于全世界。我们也希望，当顾客消费和使用本田的产品时，也能享受到此种快乐。”并且，两位本田前辈也指出本田特别鼓励员工冒风险，最有名的例子就是本田机械人，这

27、个一开始没有利润的项目。这里边体现了的，是本田经营理念中关于尊重、公平对待每一位员工，公司与员工一起发展的理念。 本田公司鼓励员工自己主张、创新，不要害怕失败，不会让员工为失败尔承担责任，而是鼓励失败，强调只有不断尝试失败才能成功。当然，“失败乃成功之母”这句话是错误的，因为真正能让企业与人成长的是在失败后的反思，也即“反思才是成功之母”。 事实上，这就是被经济学人杂志评为“五大管理大师”的大前研一所说的“英雄胜场”。与传统引导方法不同，英雄胜场是以“自主性为”基础，以使员工有一种“非自己做不可”的心理状态。这对于本田公司这类容易看不到公司内部，容易导致员工失去工作的冲劲与

28、动力的大组织特别重要。请专心走下你的未来在本田公司考察与听讲的那段时间，我有点望不见的刀光剑影，数不尽的朗朗晴空的感觉。或许这就如以下的一个故事那样，我开始对明白了一些事： 有几位心理学系的学生请教他们的导师：心态会对一个人的行为有什么样的影响？导师微笑着，把他们带进一间伸手不见五指的黑房。在她的引领下，学生们很快地穿过这间神秘的房间。然后，导师打开房里的一盏小灯，在昏暗的灯光下，学生们看到房间的地面上是一个很深的水池，池子里有许多凶恶的大鲨鱼，而紧贴着水面的，是一座摇晃的浮桥。他们刚才就是从这座浮桥上走过来的。 导师看着他问，问：“现在。谁敢再次走过这一座浮桥？”没有人回

29、答。 导师走近水池，敲击鲨鱼的脑袋，“咯咯”声的。原来，这里边的都是一些用树脂造成的假鲨鱼。她说，“现在我可以回答你们的问题了，这座桥本来不难走，但桥下的鲨鱼，和你对鲨鱼的社会信念前提，占据了你们心中平静的心态。没有灯时，你们会专心走路。亮灯后，你们会更专注于困难。也即，心态会对一个人的行为有很大的影响。” 我想说的，是一间公司的目标重要、方向固然重要，但真正产生结果的，是底层在工作的员工，与及其经过了解经营理念与变革后内在与外在的推动力与执行力，而这也引导着一间公司的 营运的质量。图片摘录：附录 1：丰田 (Toyota)与本田 (Honda):生产模式与创新攻略

30、0;丰田 (Toyota)本田 (Honda)丰田方式与本田主 义精益生产方式 持续成本改善 事业在于 人产品主义 顾客第一 创新制 胜精益生产与柔性制 造准时化生产 带人的自动化 生产均衡化 标准化作 业柔性制造系统 柔性供应链 柔性物流系统 全过程质量控制 人的柔性 化成本狂人与全面成本控 制实时协同设计 协商采购共节省 消除七大生产浪费 共用通用平台 价值创新计划 细节控 制滚动投资 滚动发展 生产地即采购地 消除冗余成 本供应商精益化与 BP 计 划与供应商联盟 持续的评估 帮助供应商实现精益 化与供应商全程协作 QCDDM 供应商评估 BP 计划实施步 骤精细化销售与喜悦经 销精准的

31、订单式销售 精益化细分渠道 与经销商共存共荣 精耕区域市场 区域“协力会” 完善的销售人员培训 精益求精的售后服 务利益共同体 综合销售店模式 四位一体销售店 注重服 务大手笔营销与营销催 化创造消费环境 巨资广告造势 赞助体育赛事 借助音乐魅 力多打创意广告 举办本土选秀 引进环保因素国际化大师与国际化先 锋美国市场：大获全胜 欧洲市场：艰难攻克 中国市场：奋起直 追美国市场：一号市场 欧洲市场：稳步增长 中国市场：如火如 荼调动干劲与激发创 新精挑细选的招聘策略 正式标准化培训 善用非正式教育 良好的劳资关系 偏爱内部提 拔打造独创性人才 重视年轻人 充分授权 活用鲶鱼效应 轮岗制度 表彰

32、失 败丰田文化与本田精 神持续改善 反省文化 现地现物 依靠自 我创新精神 尊重个人 平等价值观 三喜哲学 1 现场力 , 远滕功2 再起动 , 大前研一3 日本精益研修系列4 从精益技术到持续改进 : 坚持不懈地改进运营 , 2009年 2月麦肯锡季刊5 竞争优势来自良好的互动 , 2006年 6月麦肯锡季刊6 全球巨头时代的战略 , 2005年 10月麦肯锡季刊7 前 100篇新闻 , 关键字：本田 , 丰田 , 未来 , WiseNews新闻网“Kanban”可以译成“看板”吗？ 2002年4月长期驻日的作者之一王志华先生对笔者谈及丰田生产体系时查问为什么在中国将“Kanban

33、”译成“看 板”？根据他在日本十余年的了解，Kanban一词的愿意是指日本小酒馆服务员(酒保， 多为女性)应该在最合适的时候把热酒送上，也就是在前一壶酒刚刚喝完的时候即时将新的一壶热酒送上，送早了酒就放凉了，送晚了使酒兴正浓的客人扫兴。因 此，它指的是准时提供服务。这种服务是在顾客需要的时候服务员为顾客即时提供质量合格的商品与服务，不早也不迟，正好是顾客需要的时刻与质量。因此，可以 肯定地讲把Kanban译成“看板”是错误的，英文采取音译或译成“库存控制”就是佐证。其错误的原因是错误地把Kanban理解为表示或可视化的库存台 帐，或者进度表的“看板”。在实践中可以看到，国内有的企业不惜动用财政

34、在许多工位放上黑板，或做了许多由箭头标示的进度表或表达库存的彩色牌子，问他们 为什么这样做，回答说：“这就是看板管理”，令人哭笑不得。 所以，应该恢复Kanban提供准时合格产品与服务的本意准时的库存控制。在丰田生产体系中它是可视化了的准时工作指令系统和可视化的生产记录与控制系统，而非具体特指“工票”、“进度表”、或“库存台帐”，其载体也可以是电子Kanban表或物件，如零件的容器 等。其本质的涵义准时与保证供应质量是不容置疑的。所以，2001年R.B.Chase就曾经明确指出，Kanban系统中的图卡表达了可视的制作与 处理产品的拉式工作指令。从理论上讲，美国运用的Kanban与日本的是相同

35、的。在实践上，差别是美国企业把它修改成适应美国式的“顶层一底层”管理方 式、工人个性化和缺乏就近供应商等特定的方式。特别是在美国并不实行终身雇佣制，对工人必须有比日本更多的激励措施。这些成功的实践给予我们的启示是，实 施丰田生产体系必须从国情出发与企业的实际结合，而不是简单地照抄照搬。 值得思考的问题是，这类想当然的“大胆”翻译方法绝非个别事例，它们已经铸就了不少对工商界、科技界与教育界的误导，或制造了中文新名词的“云雾”而延缓了适用的新战略、新技术与新管理理念与方法在我国的学习与应用。 3、“拉式生产方式”就一定比“推式生产方式”好？ 在90年代曾经流传过“拉式生产方式比推式生产方式好”的看法。诚然，丰田生产方式中一个重大的创建是提出拉式生产 方式。但是，这一结论不符合生产实践的结果。约束理论(TOC)的分析说明，无论拉式方式还是推式方式都有自己应用的条件和运用范围，企业的任务是如何根据TOC的分析结果灵活地确定选取那一种方式。经过对比