生产管理压缩生产时间

1、生产管理压缩生产时间 生产管理压缩生产时间 为了缩短批量生产部门的生产时间，就必需缩短转变程序的时间。现在，假设转变程序的时间是1小时，生产1个单位的产品的加工时间是1分钟，这种状况下，假如生产批量单位是3千，总生产时间就是51小时（转变程序时间总加工时间1小时1分钟×3000）。 可是，假如转变程序时间是6分钟，也就是缩短到了当时时间的1/10，那么生产批量就能缩短到300单位，为原批量的1/10。 假如反复操作10次300单位的产品组生产，生产时间和生产数量和以前完全相同，也就是说，总的生产时间是51小时（6分钟+1分钟×300）×10。 一般说来，要把转变程

2、序时间缩短到当时时间的N分之一，批量大小不转变此工序的负荷量，而削减到当时的N分之一。除此之外，还有如下的成效： 缩短等待时间 等待时间是各个工序等待前一工序完成产品的时间，这里不包含搬运时间。等待时间中，有些是由于生产在各个工序间没有被同期化而产生的，有些是由于前工序中批量过大而产生的。 这时，为了缩短第一种等待时间，就必需实行生产线的同期化。 也就是说，各个工序中的生产在数量和时间上要相同。生产线上的全部工序中的周期或者间隔应当相同，但是各个工序实际的作业时间因作业者的技能和能力略微会有不同，也会出现一些差异。 为了让这种差异达到最小，作业，更精确地说应当是作业顺序的标准化就特别重要，现场

3、监督者或者部门经理必需训练作业者牢牢把握标准作业的能力。 另外，为了缩短第二种等待时间，要使得搬运批量达到最小，在这个操作方式中，虽说特定产品的批量很大也没有关系，但是产品必需用最小的单位运送到后一工序。 能否应对变化 我经常听到企业的人这么说：改善作业之后，往往留下许多起重装置和货架，余出许多空间。但是这些不能作为改善的结果来评价，因为余下再多空间，也不能供应收益。在这种状况下，有必要向企划部门反馈：在不同的生产方式当中，有些无用的东西会显得很有用，要避免在下次企划的时候犯同样的错误。 企划一般是以现在普遍的状况为基础进行的。因此，假如现在的生产方式中铺张许多，那就会原封不动地转入下次的企划

4、当中，而且，一旦在这个方面投资了，其后即使要改善，也没有方法取回资金，这才是一个很麻烦的事情。 企业要充分熟悉这样一种关系，平常就要努力营造没有铺张的工作环境，同时，必需把那些更加明白的铺张通知到企划部门，不能有所疏忽。 以上我们论述了丰田生产方式及其基本思索方式，特殊谈及了应如何形成一些经济性推断，而这些推断是全部原价降低活动的必要推断基准。最终还必需思索的事情是，经济性会随着外部条件的不同而有所差异。 搬运作业的改善 搬运作业的改善可以通过两个阶段来实现，即调整机器支配和采用快速的搬运手段。 种类有差别的各个机器的支配和调整，不是依据机器的种类，而要适应生产流程来进行配置。即使产品有许多种

5、，也要集合共通的或者是类似的工序进行配置，支配。 其次，为了连接起各个工序，必需使用传送带、升降机等快速的搬运手段。所谓 的"清水方式"和承包者的巡回、混载方式的作业，也会对推进工序间连续的产品流程发挥作用。 向零库存挑战 对企业来说，没有库存是最好的，但是实际操作过程中很难达到这一点。但是企业只能以这个为目标，努力削减库存。 许多企业的管理者都说和以前相比，现在的库存只有以前的一半，再连续削减就难办了。但是我却认为，花费很长时间只是削减到了以前的一半，这个企业是很差劲的。 要向库存为零挑战，就要坚持以下做法： 只剩以前的一半库存 通过改善再削减一半 改善后再削减一半 这样持