业绩目标合同

1、Page 1Page 2绩效激励绩效激励体系改革体系改革Page 3 什么是绩效管理什么是绩效管理Page 4 Page 5战略目标总经理绩效指标副总经理绩效指标副总经理绩效指标副总经理绩效指标员工绩效指标部门经理绩效指标部门经理绩效指标部门经理绩效指标员工绩效指标员工绩效指标员工绩效指标自上而下，层层分解，人人有指标自下而上，层层落实，人人有结果Page 6Page 7绩效计划绩效计划绩效评估绩效评估绩效辅导绩效辅导绩效激励绩效激励辅导辅导评估评估目标目标激励激励Page 8目标细分：将明确的组织目标分解到各个部门并最终分解到每个员工。目标细分：将明确的组织目标分解到各个部门并最终分解到每个

2、员工。公公司司 战战略略方方向向定性指标定性指标定量指标定量指标处室以及个处室以及个人目标管理人目标管理决策和行动的决策和行动的指南指南q 行动计划行动计划q 重要性排序重要性排序q 影响分析影响分析行动行动部部门门目目标标Page 9 可衡量的时限性可达到的数量时间质量成本KPIKPI建立建立建立原则建立范围Page 10责任主体Page 11绩效绩效计划计划绩效绩效辅导辅导绩效绩效评估评估绩效绩效激励激励沟沟通通交交流流管理者直接下属Page 12薪酬与薪酬与回报回报培训与培训与发展发展调配与调配与选拔选拔Page 13 为什么要开展绩效管理为什么要开展绩效管理Page 14管理者不再充当

3、救火队员的责任；管理者不再充当救火队员的责任；不必介入所有正在进行的各种事务；不必介入所有正在进行的各种事务；管理者可以更专注于自己应该完成的管理者可以更专注于自己应该完成的工作，而不是替下属完成工作。工作，而不是替下属完成工作。对管理者的利益：对管理者的利益：对员工的利益：对员工的利益：了解自己工作对公司成功的重要性；了解自己工作对公司成功的重要性；及时了解自己工作的好与不好；及时了解自己工作的好与不好；了解自己的责任、权利和义务；了解自己的责任、权利和义务；达到期望时获得上级的认可，满足自达到期望时获得上级的认可，满足自己的成就感。己的成就感。Page 15 促进部门间的沟通与协作，保证公

4、司整体目标的实现，提高公司的核心竞促进部门间的沟通与协作，保证公司整体目标的实现，提高公司的核心竞争力。争力。 促进各级员工提高工作绩效与工作胜任能力，建立适应公司发展战略的人促进各级员工提高工作绩效与工作胜任能力，建立适应公司发展战略的人力资源队伍。力资源队伍。 加强管理者与下属员工之间的沟通，形成积极参与、开放沟通、团结协作、加强管理者与下属员工之间的沟通，形成积极参与、开放沟通、团结协作、追求卓越的绩效管理文化，增强公司的凝聚力。追求卓越的绩效管理文化，增强公司的凝聚力。Page 16 Page 17绩效计划绩效计划绩效评估绩效评估绩效辅导绩效辅导绩效激励绩效激励辅导辅导评估评估目标目标

5、激励激励Page 18绩效计划是指在每一个绩效管理绩效计划是指在每一个绩效管理周期的初期，各级管理者与其下周期的初期，各级管理者与其下属员工在充分沟通和协商的基础属员工在充分沟通和协商的基础上，共同确定业绩目标的过程。上，共同确定业绩目标的过程。Page 19对于每一位员工进行绩效计划的流程如下对于每一位员工进行绩效计划的流程如下准准 备备拟定拟定确认确认主要主要活动活动1公司指标体系；公司指标体系；2公司公司/部门年度目标；部门年度目标；3岗位说明书；岗位说明书；4目标分解目标分解 ；5.SMART原则；原则；6业绩目标计划业绩目标计划主要主要工具工具注意注意事项事项直接主管向下级沟通公司的

6、直接主管向下级沟通公司的战略目标、所在部门的目标；战略目标、所在部门的目标；直接主管根据工作安排情况直接主管根据工作安排情况，修订负责范围直接下属的岗，修订负责范围直接下属的岗位说明书；位说明书；直接主管阅读绩效管理手册直接主管阅读绩效管理手册，掌握目标分解及权重设定的，掌握目标分解及权重设定的方法；方法；与人力资源部沟通，了解绩与人力资源部沟通，了解绩效管理各阶段的时间安排，并效管理各阶段的时间安排，并向所负责的员工进行沟通。向所负责的员工进行沟通。直接主管对所在部门的目标进直接主管对所在部门的目标进行分解；行分解； 员工根据自己的岗位说明书定员工根据自己的岗位说明书定义的关键结果领域以及对

7、部门目义的关键结果领域以及对部门目标的分解设定标的分解设定6 68 8个左右的目标个左右的目标；员工与直接主管讨论设定的目员工与直接主管讨论设定的目标标选定目标选定目标设定衡量指标设定衡量指标设定指标水平设定指标水平设定权重设定权重员工根据讨论结果进行目员工根据讨论结果进行目标的修改；标的修改；直接主管汇总所负责的直直接主管汇总所负责的直接下属的目标设定结果，检接下属的目标设定结果，检查；查；如果需要修改，与直接下如果需要修改，与直接下属沟通并请其修改；属沟通并请其修改；员工与直接上级在确认的员工与直接上级在确认的目标计划表格上签字；目标计划表格上签字；复印签字的表格，由员工复印签字的表格，由

8、员工、直接主管和人力资源部各、直接主管和人力资源部各保存一份。保存一份。Page 20Page 21Page 22Page 23岗位名称：岗位名称： 任职人：任职人： 所在直属部门：所在直属部门： 所在大部门：所在大部门： 直接主管直接主管： 工作地点工作地点： 24 Page 25Page 26基本指标基本指标 专项指标专项指标 团队所共有的团队所共有的需要跨部门共同完成的、非特有的指标需要跨部门共同完成的、非特有的指标需要部门成员共同努力才能完成的指标需要部门成员共同努力才能完成的指标 根据不同岗位职责而定根据不同岗位职责而定应该以公司的目标为导向，在指标体系中选择合适的指标作为当年关键业

9、绩指标应该以公司的目标为导向，在指标体系中选择合适的指标作为当年关键业绩指标2728关键结果领域关键结果领域关键绩效指标关键绩效指标制度建设（制度建设（10%10%）人力资源制度有效性人力资源配置（人力资源配置（28%28%）机构及岗位配置有效性；招聘、调配工作的时效性；用工的合法合规性。薪酬与绩效管理（薪酬与绩效管理（27%27%）员工对薪酬绩效系统的满意度；员工队伍建设情况；工资总额费用控制率。培训与发展（培训与发展（10%10%）培训计划完成情况党建工作（党建工作（10%10%）党组织健全率；党的各项活动开展及党建工作开展的有效性。部门管理（部门管理（15%15%）部门归口管理费用与预算

10、控制率；部门内部实际费用与预算控制率；部内员工满意度Page 29Page 30总经理室总经理室部门部门负责人负责人岗位主管岗位主管部门部门负责人负责人部门部门负责人负责人岗位主管岗位主管员工员工员工员工员工员工目标的分配与沟通传达目标的分配与沟通传达 就组织的策略与目标与高层员工进行沟通就组织的策略与目标与高层员工进行沟通 根据总体目标，层层分配各自具体目标根据总体目标，层层分配各自具体目标 就公司目标，与分支机构进行沟通就公司目标，与分支机构进行沟通 就部门目标，与本部门员工进行沟通就部门目标，与本部门员工进行沟通 就本岗位目标与上级就本岗位目标与上级主管进行沟通主管进行沟通 根据总体目标

11、，层层分根据总体目标，层层分配，并明确每个岗位的具配，并明确每个岗位的具体目标体目标层层 级级Page 31Page 32Page 33岗位名称： 所在部门： 任职者签名： 直接主管签名： 绩效时限： 年 月至 年 月 签订日期： 年 月 日评估日期： 年 月 日Page 3435Page 36Page 37Page 3839等级等级项目项目5 54 43 32 21 1制度制度建设建设（10%10%）人力资源制度有效性岗位、绩效、薪酬、劳动合同、党建、纪检监察等管理制度完善、规范，有效地支持公司组织发展。岗位、绩效、薪酬、劳动合同、党建、纪检监察等管理制度比较完善、规范，能较好地支持公司组织

12、发展。岗位、绩效、薪酬、劳动合同、党建、纪检监察等管理制度基本完善，基本能支持公司组织发展。岗位、绩效、薪酬、劳动合同、党建、纪检监察等管理制度不够完善、规范，有时阻碍了公司组织发展。岗位、绩效、薪酬、劳动合同、党建、纪检监察等管理制度很不完善、规范，比较严重阻碍了公司组织发展。人力资人力资源配置源配置（28%28%）机构和岗位配备有效性机构和岗位设置适应公司的发展，组织高效运转。机构和岗位设置比较适应公司的发展，组织较好运转。机构和岗位设置基本适应公司的发展，组织运转一般。机构和岗位设置不太合理，组织运转不太流畅。机构和岗位配置不合理，组织运转效率低下。招聘、调配工作的时效性招聘、调配工作为

13、人力资源发展战略提供强有力的支持，关键岗位人员没有空缺。招聘、调配为人力资源发展战略提供较大地支持，关键岗位空缺持续时间较短（少于1个月）。招聘、调配工作基本按计划和流程实施，基本支持人力资源发展规划，关键岗位空缺持续时间不长（1个月2个月）。招聘、调配工作滞后于计划实施，关键岗位空缺持续时间较长（2个月3个月）。招聘、调配工作远远滞后于计划，关键岗位空缺持续时间长（3个月以上）。用工的合法合规性用工合法合规，没有发生一起违法用工事件，劳动合同争议没有败诉。用工合法合规，基本没有发生违法用工事件，劳动争议得到较好解决。用工基本合法合规，偶有发生个别不太严重违法违规的用工事件，劳动争议得到解决。

14、用工上发生违法违规的事件，劳动争议较多，并造成了一定程度的不良影响。用工上发生违法违规的事件，劳动争议多，并造成了严重的不良影响。薪酬薪酬与绩效与绩效管理管理（27%27%）员工对薪酬绩效系统的满意度薪酬激励体系和绩效管理体系完备，具备很强的可操作性，员工认为公平合理。薪酬激励体系和绩效管理体系较完整，具备较强的可操作性，员工认为比较公平合理。薪酬激励体系和绩效管理体系基本完整，基本具备可操作性，员工认为基本公平合理。薪酬激励体系和绩效管理体系不太完整，可操作性较差，员工认为不够公平合理。薪酬激励体系和绩效管理体系不完整，根本不具有可操作性，员工认为有失公平合理。队伍建设情况员工队伍建设，制度

15、健全，成效显著，整体素质提高明显，关键岗位人员流失1人。员工队伍建设，制度健全，取得一定成效，整体素质有所提高，关键岗位人员流失在2至3人(含)之间。员工队伍建设，制度基本健全，成效一般，整体素质没有变化，关键岗位人员流失在3至4人(含)之间。员工队伍建设，制度有待健全，没有成效，整体素质有所下降，关键岗位人员流失在4至5人(含)之间。员工队伍建设没有举措，整体素质下降明显，关键岗位人员流失大于5人。工资总额费用控制率工资总额节余率（不含以前年度节余结转）在5%以上。工资总额节余率（不含以前年度节余结转）在3%（含）以内。工资总额未超支。工资总额超支率在5%（含）以内。工资总额超支率在5%以上

16、。40等级等级项目项目5 54 43 32 21 1培训与培训与 发展发展（15%15%）培训计划完成情况能很好满足各部门员工的培训需求，培训质量好。能较好地满足各部门员工的培训需求，培训质量较好。能基本满足各部门员工的培训需求，培训质量尚好。与满足各部门员工的培训需求还有较大差距，培训质量欠缺。与满足各部门员工的培训需求还有很大差距，培训质量差。党建党建工作工作（10%10%）党组织健全率全市系统各级机构党组织健全；本级及各支公司均按规定程序和要求召开了民主生活会，召开率达100%。全市系统各级机构党组织基本健全，召开民主生活会的程序基本符合规定，召开率95%。全系统各级机构有个别单位党组织

17、不太健全，召开民主生活会的极个别程序不符合规定，召开率为90%95%。全系统各级机构有少数单位党组织不健全，召开民主生活会的程序有些不符合规定，召开率为80%90%。全系统各级机构有部分单位党组织不健全，召开民主生活会的程序基本不符合规定，召开率为70%80%。党的各项活动开展及党建工作开展的有效性党的各项活动开展及党建工作开展的很好，党组织战斗堡垒作用及党员的先锋模范作用发挥得很好。党的各项活动开展及党建工作开展的较好，党组织战斗堡垒作用及党员的先锋模范作用发挥得较好。党的各项活动开展及党建工作开展的一般，党组织战斗堡垒作用及党员的先锋模范作用发挥得一般。党的各项活动开展及党建工作开展的较差

18、，党组织战斗堡垒作用及党员的先锋模范作用发挥得不够。党的各项活动开展及党建工作开展的很差，党组织战斗堡垒作用及党员的先锋模范作用没有得到发挥。部门部门建设建设（15%15%）部门归口管理费用与预算控制率96%96%98%(含)98%100%(含)100%102%(含)102%部门内部实际费用与预算控制率96%96%98%(含)98%100%(含)100%102%(含)102%部内员工满意度注重团队建设，部内员工满意度很高，没有自然离职和申诉现象。比较注重团队建设,部内员工满意度较高，没有申诉现象。部内员工基本满意，基本没有申诉现象。部内员工满意度较差，申诉现象较多。部内员工满意度很差，申诉现象

19、很多。Page 41o Page 42 Page 43Page 44绩效计划绩效计划绩效评估绩效评估绩效辅导绩效辅导绩效激励绩效激励辅导辅导评估评估目标目标激励激励Page 45对于每一位员工进行绩效辅导的流程如下对于每一位员工进行绩效辅导的流程如下准准 备备讨论讨论记录记录主要主要活动活动约定进行绩效辅导的时间约定进行绩效辅导的时间回顾年初订下的绩效计划回顾年初订下的绩效计划根据绩效计划上的绩效指根据绩效计划上的绩效指标收集相关数据标收集相关数据仔细考虑员工在最近几个仔细考虑员工在最近几个月的绩效情况和行为表现，月的绩效情况和行为表现，确定做得好的地方和需要提确定做得好的地方和需要提高的地方

20、高的地方确定一到两个（或者更多确定一到两个（或者更多）讨论的重点）讨论的重点 请员工根据绩效工作计划表请员工根据绩效工作计划表回顾自己的绩效表现回顾自己的绩效表现通过正面的反馈，直接主管通过正面的反馈，直接主管同员工分享对所取得的进步的同员工分享对所取得的进步的看法看法明确员工需要改进和提高的明确员工需要改进和提高的地方并让员工理解和接受这些地方并让员工理解和接受这些地方为什么需要提高地方为什么需要提高讨论如何来提高，将重点放讨论如何来提高，将重点放在建设性的反馈上，并且建议在建设性的反馈上，并且建议员工通过做一些事情来改进员工通过做一些事情来改进 讨论对员工的改进和提高直讨论对员工的改进和提高直接主管所能给予的支持和帮助接主管所能给予的支持和帮助当组织或部门目标发生变当组织或部门目标发生变化或个人的工作内容发生变化或个人的工作内容发生变化时，需要更新绩效计划，化时，需要更新绩效计划，并将目标修订的原因记录下并将目标修订的原因记