销售管理与广告效果理论

1、销售管理与广告效果理论市场研究市场研究市场细分市场细分营销组合营销组合品牌定位品牌定位- 产品测试产品测试/产品概念测试产品概念测试- 品牌品牌(产品）名研究产品）名研究- 包装研究包装研究/价格研究价格研究 I产品开发产品开发广告开发媒体活动计划广告开发媒体活动计划-广告投放前与投放后测试广告投放前与投放后测试-媒体研究媒体研究销售预测销售预测测试市场测试市场/全国推广全国推广市场机会与战略市场机会与战略探索性定性研究探索性定性研究使用与态度使用与态度/市场细分市场细分概念测试概念测试市场评估市场评估产业研究产业研究通用研究指数通用研究指数BASES II零售监测零售监测/渠道检查渠道检查客

2、户满意度调查客户满意度调查品牌追踪品牌追踪BASES IAdsworkMEDIA INDEXADEXTAM年轻单身新结婚无小孩有6岁以下小孩的家庭有6岁或6岁以上小孩的家庭有未成年子女的家庭在职的老夫妇退休的老夫妇在职丧偶老人已退休丧偶老人$300k$100k$30k高中低$5k家家庭庭收收入入大客户小客户大公司中等公司政府和教育部门小客户1994年，戴尔公司资产为35亿美元1996 年，78亿美元1997年，120亿美元全球性大公司大公司中等公司联邦政府州或当地政府教育部门小公司消费者21高高高低低低价格的重要性功能的重要性维护的重要性功能的重要性产品产品定价定价促销促销包装包装广告广告渠道

3、渠道产品开发过程产品开发过程产品营销产品设计与生产产品计划/创意创意筛选批准市场评估概念测试产品说明批准可行性研究设计说明批准产品开发过程（继续）产品开发过程（继续）产品生产初试测试市场营销计划批准推广上市产品管理与反馈市场测试新产品管理的组织模式新产品管理的组织模式特征特征组织组织市场经理系统市场经理系统产品（品牌）经理系统产品（品牌）经理系统产品计划委员会产品计划委员会新产品经理系统新产品经理系统新项目团队新项目团队结构结构营销的关键领域，直接向高层营销的关键领域，直接向高层汇报汇报有一中层经理，负责一类或一组相有一中层经理，负责一类或一组相关产品关产品来自各种功能部门的高级经理来自各种功

4、能部门的高级经理单独的中层经理，着重于新产品和单独的中层经理，着重于新产品和现有产品现有产品独立的一组专家，指导新产品的开发独立的一组专家，指导新产品的开发最佳使用最佳使用公司只有一个品类线，或使用较广的品类公司只有一个品类线，或使用较广的品类营销经验营销经验公司生产许多不同的产品，每种产公司生产许多不同的产品，每种产品都需要专业知识品都需要专业知识委员会应该辅助另外的产品组织委员会应该辅助另外的产品组织需要大量的时间、资源和知识放在需要大量的时间、资源和知识放在新产品上新产品上需要提供大批现有产品差异很大的产需要提供大批现有产品差异很大的产品，需要一个独立的机构来帮助开发品，需要一个独立的机

5、构来帮助开发持久性持久性常设系统常设系统.常设系统常设系统.委员会不定期开会委员会不定期开会常设系统，但新系统在推广后会常设系统，但新系统在推广后会移交给产品经理移交给产品经理新产品上市后团队解散，将责任移交给产品新产品上市后团队解散，将责任移交给产品经理经理市场监测链关键影响因素关键测量指标市场活动品牌知识铺货知名度投入诊断执行喜好独特性态度战略知名度考虑联想力度￥品牌资产结果忠诚度高价位份额销售量销售额竞争者品类公司消费者品牌诊断过程有效的价格管理对利润的影响有效的价格管理对利润的影响得自得自2463个公司的平均值个公司的平均值0价格价格固定成本固定成本51015 1% 的改进的改进运作利

6、润的增长运作利润的增长:11.12.33.37.8销售量销售量可变成本可变成本顾客顾客公司公司目标目标成本成本竞争竞争市场链市场链渠道渠道最终使用者最终使用者价格决策价格决策纵向营销系统领导合作型系统合同关系型系统公司型系统部分制造商直销厂家：如戴尔、 2000“传统”厂家：如康柏、普铃、惠普厂家：如、部分分销商分销商：如、全球后勤中心增值零售商当地组装最终使用者零售渠道：如、沃尔玛、s、 电子城、 、个人电脑的后勤及分销体系个人电脑的后勤及分销体系报酬组织与分布评估与控制培训动机销售人员销售人员行为行为招聘与选择广告广告品牌自身品牌自身促销促销展示展示对消费者的理解对消费者的理解他们是如何思

7、他们是如何思考的考的?他们在乎些什么他们在乎些什么?广告效果金字塔广告效果金字塔行动行动意愿意愿信任信任理解理解知名度知名度具有独特特征的品牌基本类似于竞争者品牌高风险知名度了解态度形成购买低风险知名度购买了解态度形成高风险知名度态度形成了解购买低风险知名度购买态度形成了解突出强化重新购买产品主导型组织结构产品主导型组织结构生产制造基层销售市场营销财务公司或部门的领导广告产品管理市场研究营销支持人员产品经理 A产品经理 B产品经理 C产品经理 D产品开发销 售广 告产品经理市 场营销研究广告代理产品经理与其它部门的关系产品经理与其它部门的关系功能主导型组织结构功能主导型组织结构公司或部门的领导

8、生产制造基层销售市场营销财务产品营销行业营销广告销售促进市场研究地区市场主导型组织结构地区市场主导型组织结构公司或部门的领导生产制造基层销售市场营销财务市场管理地区市场经理 A地区市场经理 B地区市场经理 C产品营销销售支持市场营销应用开发部门组织图部门组织图部门经理广告经理广告副经理广告副经理运作经理品牌经理 助理品牌经理 品牌助理 品牌经理 助理品牌经理 品牌助理 品牌经理 助理品牌经理 品牌助理品牌经理 助理品牌经理 品牌助理 品牌经理 助理品牌经理 品牌助理 品牌经理 助理品牌经理 品牌助理中央促销小组计算机系统办公室经理百事可乐喷泉饮料部门：营销组织百事可乐喷泉饮料部门：营销组织总裁

9、： 销售副总裁： 150人财务40人运作70人营销副总裁： 40人4个地理区划部门： 12个全国性客户销售经理 8个部门发展经理 14个地理区划 83个地区销售经理大型客户部门： 10个经理新业务开发组 副总裁： 3个经理计划部门品牌发展 16个营销经理基层营销 12个营销经理全国性客户 2个计划经理计划部门 客户发展客户发展 零售客户零售客户 批发协作批发协作批发商批发商 百百 事事 合合 资资 灌灌 瓶厂瓶厂 销 售 / 销 售 管 理 送货单 销售 产品流向Pepsi Customer Reps. 客户代表Pepsi TDMPepsi TDM百事区域拓展经理百事区域拓展经理CR CR C

10、R CR CR CR CRCR 送货 批批 发发 协协 作作 队队 伍伍 系系 统统 直直 销销 系系 统统 & 销 售 与 送货营销组织结构：营销组织结构：1966-19721966-1972董事会公司总部办公室数据处理营销小组团队（普通业务）数据处理部（国内销售） 联邦系统部（对美国政府销售） 信息记录部（生产和销售供应配件） 办公产品部 （生产和销售打字机、复印机）在数据处理总部和基层的行业专家营销组织结构：营销组织结构：1975-19821975-1982董事会公司总部办公室数据处理营销小组（高端系统）普通业务小组（低端系统和供应）数据处理部（国内销售）针对大客户设置分支机构联

11、邦系统部（对美国政府销售） 信息记录部（生产和销售供应配件） 办公产品部 （生产和销售打字机、复印机） 普通系统部（生产和销售低端系统）针对小客户设置分支机构营销组织结构：营销组织结构：1983-19851983-1985董事会公司管理委员会信息系统小组独立业务单位（负责开发、生产和销售新的特定产品线） 全国客户部（2400家最大的客户）全国分销部（其他分销渠道）全国营销部（所有其他客户）营销组织结构：营销组织结构：1986-19871986-1987董事会公司管理委员会信息系统小组支持小组（对特定行业或应用提供市场支持）北/中部地区营销部（所有品线） 全国分销部（其他分销渠道）南/西部地区营

12、销部（所有品线）消费者消费者高效低耗的扁平营销体系高效低耗的扁平营销体系销售与客户作业机制销售与客户作业机制市场与品牌市场与品牌以平稳、快速、低耗、扁平为特征的营销模式.以三位一体销售组织为特征的架构与运作.紧紧围绕监控市场状态，支持营销决策的机制.营销管理模式战略战略技能技能 信息信息/沟通沟通 恰当的过程恰当的过程 基层执行基层执行结构结构资源分配资源分配市场侧重市场侧重组织决策组织决策环境环境合作合作竞争竞争经济经济政治政治法律法律战略规划的总过程战略规划的总过程组织的战略规划组织的战略规划组织使命组织目标组织战略组织产品组合计划信息实施战略规划与市场计划战略规划与市场计划战略规划战略规

13、划 企业使命企业使命 企业目标企业目标 企业战略企业战略 企业产品组合企业产品组合市场计划市场计划 情况分析情况分析 营销目标营销目标 目标市场选择目标市场选择 组合组合 产品战略产品战略 促销战略促销战略 价格战略价格战略 分销战略分销战略实施与控制实施与控制营销信息系统和市场研究营销信息系统和市场研究将营销计划与战略规划和生产计划结合起来将营销计划与战略规划和生产计划结合起来企业目标企业目标两个可能的战略两个可能的战略 取自战略规划的两个可能的营取自战略规划的两个可能的营销目标销目标为取得营销目标由市场部制为取得营销目标由市场部制定的特定行动方案定的特定行动方案取得年投资回报率至少1.5%

14、市场深入市场深入改善针对现有客户的现有产品的表现和定位市场开发市场开发发掘现有产品新的使用者营销目标营销目标到年末增加10%的现有客户的购买率营销目标营销目标到年末通过吸引新的消费群增加5%现有产品的市场份额营销战略与战术营销战略与战术执行战略执行战略规划过程规划过程界定业务范围：界定业务范围：界定可以获得具吸引力界定可以获得具吸引力机会的领域机会的领域确定具吸引力的机会：确定具吸引力的机会：市场细分市场细分评估竞争状况评估竞争状况了解利润动力：了解利润动力：预测市场接受程度预测市场接受程度制定价格，预测费用和投资制定价格，预测费用和投资完成制胜战略：完成制胜战略：细化全部战略细化全部战略弄清市场链成员的战略弄清市场链成员的战略优势优势规划关键关系：规划关键关系：确认关键环节确认关键环节