关于农信社城区业务发展现状的调查报告

1、关于农信社城区业务发展现状的调查报告为了掌握*市农信社城区业务管理和发展状况，加快城区业务发展，根据鄂农信办字200770号文件要求，近期，我们组织辖内联社对城区农信社的存款、贷款、中间业务等七个方面进行了专项调查，剖析了存在的主要问题，提出了相关建议和对策。现将有关情况报告如下：一、基本情况（一）业务发展状况。*、存款业务。截止2007年6月30日，全市农信社存款余额89.92亿元,占全市金融机构存款总额的 %。其中，城区农信社存款余额 万元，占全市农信社存款余额的 %，占全市金融机构城区存款总额的 %；城区农信社对公存款 万元，占全市城区农信社存款总额的 %，占全市金融机构城区对公存款总额

2、的 %；储蓄存款 万元，占全市城区农信社存款总额的 %，占全市金融机构城区储蓄存款总额的 %。2、信贷业务。截止2007年6月30日，全市城区农信社贷款余额 万元，占全市农信社贷款总额的 %，占全市金融机构城区贷款总额的 %。目前，全市县级以上龙头企业 户，有 户为农信社客户；法人客户 户，有 户为农信社客户；个体工商户 户，有 户为农信社客户。以上三类客户贷款总额 万元，其中在农信社贷款余额 万元，贷款份额 %。3、中间业务。2006年，全市农信社实现中间业务收入 万元，占全市金融机构中暗其中城区信用社现有的中间业务品种主要有：代发工资、代理保险、承兑汇票2006年，全市城区农信社中间业务收

3、入 万元，占城区农信社总收入的 %。城区农信社中间业务收入构成为：代收代付业务 万元，占比 %；代理国债销售业务 万元，占比 %；代理保险业务 万元，占比 %；办理银行承兑汇票业务 万元，占比 %；代理农发行等金融机构业务 万元，占比%；办理个人资金证明业务 万元，占比 %。（四）不良资产状况。截止2007年6月30日，全市不良贷款五级分类余额 万元，占不良贷款总额的 %。其中城区农信社不良贷款余额 万元，占不良贷款总额的 %。（五）员工状况。（六）网点分布状况。（七）绩效考核状况。二、存在的主要问题（一）存款业务方面。一是存款份额占比低。二是存款成本高，主要表现为人均存款、点均存款低。三是存

4、款品种单一。四是存款结构不合理。五是网点地理分布不合理，网点形象差。（二）信贷业务方面。一是未建立适合城区信贷业务营销的体系和框架。二是业务品种单一，缺乏竞争力。三是信贷零售业务受省市联社政策限制，拓展较慢，如城区农信社发展潜力大，风险小的铺面经营权抵押贷款、国库棉质押贷款、汽车消费履约保证金贷款均不能开展。四是贷款发放程序程序繁琐，审批环节多，放贷效率低。五是信贷营销人员责、权、利不对等，放贷积极性不高，岗位风险与工资收入不对等。六是上级联社未根据城区农信社区域特点制定信贷营销策略。七是贷款成本高，表现为利率偏高、强制保险、强制入股。八是未根据贷款的风险状况科学、合理地设置贷款审批权限。（三

5、）中间业务方面。一是拓展中间业务的意识不强，作为“附营业务”开展；二是业务品种单一，目前仅限于结算、保险代理、代收代付等业务。三是人力资源缺乏，人员素质低，开拓创新意识差。四是拓展中间业务的激励力度不够。（四）员工状况方面。一是城区员工存在年龄老化问题，一部分超龄人员仍然上岗，工作缺乏活力；二是员工文化水平普遍较低，难以适应城区金融市场的激烈竞争。三是部分员工工作进取性差，缺乏创新意识，一些新的经营理念不能应用到工作实践中，经验主义、习惯主义盛行。四是缺乏学习、培训机制，导致金融专业水平低、工作能力差、电脑科技人员少；五是基层营业网点业务人员配备不足，一人多岗现象严重，隐含较大操作风险。（五）

6、不良资产方面。一是城区不良贷款余额大，占比高。二是前*00户占比大。三是借款人社会关系复杂，干预多。（六）网点分布和建设方面。（七）绩效考核方面。（一）市场定位不准。相当部分城区农信社在社会从计划经济转向市场经济中，由于对市场需求、竞争状况、营销环境等因素缺乏综合考虑，对地方经济发展中不断出现的新情况、新特点、新要求反应不灵敏，导致市场定位模糊，经营取向不明，发展支点未把准。（二）网点效能不高。城区农信社服务网点“星星点点”不可谓少，但布局粗放，普遍是门面小，形象差，品位低，与商业银行相形见绌，社会认知度、公信度较低，客户源流匮乏，为数不少的城区农信社网点业务长期徘徊不前，甚至亏本经营，效能低

7、下。（三）营销机制不全。全市许多城区农信社为有效对接市场，联结客户，纷纷启动了市场营销客户经理体系建设，但大多处于起步探索阶段，对客户经理的地位、待遇、评价激励等方面尚缺失行之有效的制度安排，加之认识存在偏差、人力配备不足以及素质局限等因素，相当部分客户经理主动营销的精力、能力不济，与实质意义上的客户经理相距甚远，名不副实，流于形式，难与市场、客户形成有效对接，市场渗透力弱。 （四）业务稳定性不强。城区金融机构众多，客户选择余地大，加上同业之间的激烈竞争，城区农信社客户“跳槽”、“走穴”较为频繁，客户稳定性不强，业务波动性大。同时城区业务自然增长成分小，大量业务要靠主动营销来拓展，因而经营成本

8、相对较高。 （五）服务张力不足。城区农信社金融产品自主创新薄弱，更多局限于对他行金融产品的简单引进和修补，步人后尘，不能立足客户需求推新产品服务，特色产品、品牌产品短缺，综合功能的、高附加值的产品尤其缺失，产品服务的引力和张力都显现不足，难以满足社会公众日益增长的多元化、综合化、优质化的金融服务需求。（六）竞争机制不活。客观上，城区农信社仍受到一些政策歧视与限制，外部政策、竞争环境缺失公允，在一定程度上抑制了市场竞争力的提升。主观上，城区农信社无论是竞争意识、竞争机制，还是市场调节手段都还不尽适应市场竞争的要求，竞争的盲目性、无序性、低效性等问题比较突出。 （七）抗险能力不强。主要表现为不良资

9、产余额大，占比高；不良贷款大户多，清收难。抗御风险的基础脆弱，一旦遇到政策变动、市场波动，抗险能力之不足随即显露。（八）金融宣传不力。近两年，全市农信社开发了信贷、风险两大核心业务系统、大、小额支付系统以及信用卡业务系统等相继开发应用，长期困扰农信社发展的结算“瓶颈”正在逐步解除，与商业银行的差距快步缩小。但由于自我宣传推销滞后、乏力，尤其缺乏统一筹划、系统联动的社会宣传，众多居民对此种种变化却浑然不知或知之甚少，由此造成公众形象得不到及时有效改观和提升。 二、建议及对策城区金融机构林立，市场竞争激烈，客户金融需求呈多元化、多层次趋势，且已向着集资金融通、票据流通、金融中介服务等为一体的综合性

10、金融需求转变。为此，城区农信社应采取以下措施应对：（一）落实“两项机制”，完善薪酬谢分配机制。一是落实对先进的奖励机制。二是落实对后进的“倒逼”机制。（二）把握“三个定位”，适应城区市场特点。一是在服务对象上，以社区居民、个体商户、产业化龙头企业、产权明晰的民营企业为重点，充分借助街道办事处、居委会等基层政府机构的力量，全力打造“社区银行”。二是在金融产品上，将个人消费信贷、个体经营户流动资金贷款和中小民营企业贷款作为拳头产品进行营销。三是在服务手段上，提高科技含量，创新服务方式，适应金融市场竞争的需要。（三）抓好“四个提升”，全力抢占存款市场。一是提升人员素质。二是提升网点档次。要加快网点改

11、造速度，对营业网点统一形象设计和统一标识，对营业人员服务行为进行规范。三是提升科技含量，提高结算效率。四是提升知名度。农信社的社会地位与一些商业银行相比还有一定差距，一些群众对农信社还不够了解，这在一定程度上制约了农信社存款业务的开展。因此，城区农信社要加大宣传力度，利用多种形式，向群众介绍农信社的办社宗旨和服务目标，宣传近年来农信社支持县域经济发展的突出贡献和自身取得的成绩及目前的资金实力，提高城区农信社在广大客户中的知名度和美誉度，为资金组织工作创造一个良好的外部条件。 （四）实行“五个转变”，促进中间业务发展。一是在观念上实行从“附业”向“主业”的转变。二是在管理上实行从“粗放性”向“集

12、约性”转变。三是在品种上实行单一性向多样性转变。四是在人才上实行兼职性向专业性转变。五是在考核上，实行“任务式”向“激励式”转变。（五）实施“六项举措”，积极开展信贷营销。一是根据城区信贷市场特点，借充借鉴其它商业银行的成功经验，科学构建信贷营销体系，如推行信贷扁平化管理、城区信贷业务集中管理。二是找准市场定位，大力开发适合城区信贷市场特点的信贷品种。三是以在风险可控前提下，适当简化审批程序，减少审批环节，根据贷款风险系数区别设置审批权限。四是建立健全信贷人员激励机制，使岗位风险与岗位收益对等。五是省、市联社加强业务指导，为基层联社发展城区信贷业务提供营销策略和信息支持。六是适当降低贷款成本，

13、取消强制保险、强制入股等贷款附加条件。（六）紧扣“七个重点”，狠抓不良贷款清收。一是以不良贷款大户为重点。主要是取得地方党委、政府和司法部门的支持。二是以（一）理性定位，找准经营发展支点*、实施“居民银行、社区银行、零售银行”的市场定位。从小金融机构身份实际、资源条件、区域经济特征及市场需求个性出发，以市场化、商业化为取向，量体裁衣，有所为有所不为，实施“居民银行、社区银行、零售银行”的特色化市场定位，避免盲目、无为的竞争。并以市场需求为导向，搞好市场调查和细分，优选出自身的目标客户，大力加以培植，从而找准经营发展的支撑点。2、实施居民化、社区化服务策略。城区居民金融需求潜力很大，但琐碎而分散

14、，服务成本较高。商业银行的目标主要是大客户、高端客户，对一般居民零星分散的金融需求或不屑一顾，或精力不济而不能满足，这给金融小机构对接市场留下了巨大的空间。城区农信社应善于寻找“市场空白”，做没人做、不愿做或不能做的事情，实施居民化、社区化服务策略，将经营服务重心转向社区、居民，找准市场结合点和服务切入点，大力挖掘另类市场潜力，避免与商业银行在大、高端客户市场展开无为竞争，开辟一片属于自己的生存发展天地。 3、实施“以小为主，以零售为主”的市场攻略。限于金融小企业的身份特征，加上诸多方面功能的缺损，决定城区农信社参与市场博弈必须量力而行，不能盲目求大求全，应立足“零售银行”的市场定位，坚持以小

15、客户和零售业务为主，把城区居民、个体经营者和中小企业作为受众主体和基本客户，在此前提下，兼顾个人高端客户和龙头企业客户，培植属于自己的客户群体，真正找到“衣食父母”。 （二）整合资源，优化经营要素配置*、调整战略重心。随着农村金融改革方向的明朗化，农村金融组织日益多元化，农信社一统农村天下的时代已经结束。在新的历史条件下，农信社必须顺时应势，适时调整发展战略，增强加快发展城区业务重要性和迫切性的认识，将战略重心从农村转向城乡并重，确立“巩固农村，拓展城区”的战略思路，把发展城区业务作为农信社拓展发展空间、提升发展水平的发力点，通过在政策和人财物资源方面的必要倾斜，全面加强城区网点建设，倾力将城

16、区网点打造成为农信社的经营龙头、服务样板和品牌示范，促进城乡农信社齐头并进，协调发展。 2、调整网点布局。要痛下决心，实施网点整合，改变“网点布局粗放，经营广种薄收”的状况，着力构建集约型的网点布局模式。网点整合中，重点应把握好以下环节：一是强化科学论证。以网点设置的效益性、安全性、成长性，以及地方经济发展对网点的关联度等为指标参数，形成一套科学的网点布局评估论证机制，克服网点布局的盲动性、随意性。二是紧贴市场定位。网点布局要围绕目标市场和客户来筹划，且要有前瞻性，不能只把眼光盯在中心闹市区、商贸集市区，对一些新兴的专业市场、居民生活区、园区、校区等金融需求潜力大的区域也应择机设点，筑巢引凤，

17、提供近身、贴心服务，有的放矢地培植客户群体。三是精计成本。坚决摒弃不计成本、靠数量比拼争夺市场的做法，坚持以效益为标尺，宁少勿滥。同时要合理设定每个网点的服务区间，尽可能地放大网点服务的辐射区，既要避免服务空间重叠，又要避免服务断层。四是统一形象设计。要抓住全省农信社新标志推广应用的大好时机，积极打造全新的网点形象，以崭新的外部形象提升农信社的品牌形象。 3、调整人力配置。当前最急迫的任务是要加强客户经理体系建设，促使客户经理真正走向市场，对接市场。一是充实客户经理力量。要通过人力资源配置要向一线尤其是营销人员适度倾斜，裁减非业务人员，提高客户经理人员的占比，并以公平竞争的方式优选客户经理人员

18、，真正把具有市场营销才智、潜质的人员吸纳到客户经理队伍中来。二是改革薪酬分配机制。要打破职级限制，对客户经理实行以“绩效收入为主体，基本收入为保障”的薪酬分配机制，以业绩论英雄，凭贡献获收入，激发其内生活力和动力。三是完善管理制度规范。要围绕以市场为主导、以客户为中心、以服务为宗旨、以效益为目标的要求，从制度上对客户经理的地位、职权、待遇、培养、绩效评价、营销费用、风险规避等进行全方位设计与安排，形成科学的管理规范，将客户经理管理引入制度化、规范化轨道。同时，要形成“一线为客户服务，二线为一线服务”的经营管理格局，对客户经理要从政治上关心，工作上支持，待遇上重视，为其搭建良好的平台。（三）特色

19、竞争，走差异化发展之路城区农信社在硬件设施、公众形象、综合功能等方面难与商业银行抗衡，惟有立足特色竞争，以个性化、差异化理念为指导，以“特”立身，以“特”立业，积极打造“特色银行”，才能走出一条适合自身实际的差异化竞争的特色发展之路。 *、业务营运模式要有特色。一是要围绕目标市场和客户，凸现服务城区居民、个体经营者和中小企业的特色，做大做强个人业务。二是要提升经营决策灵活优势，提供快捷便利服务，拓展和维系个体经营者客户群。三是在控制风险的前提下，减少审批环节，简化业务流程，完善贷款工作机制，形成更加切合实际、利于中小企业发展的服务模式。四是以新兴业务为新的业务增长点，积极创造条件，举步进军投资理财业务、消费信贷业务等业务新领域，增强业务综合竞争力。 2、产品服务体系要有特色。城区农信社要围绕客户需求变化，不断更新产品服务，加强品牌建设。一是做强自己的。将在农村市场上取得的经验和成果嫁接、引用到城区，对已有的、经实践检验适应市场需求的产品加以总结、提炼和深化，将其做大做强，形成品牌。二是借鉴他人的。借鉴其他商业银行创新金融产品的成功经验，博取众家之长，形成人无我有、人有我优的适应市场需求的品牌。但由于城区农信社受人才、信息等方面的局限，品牌建设能力十分有限，建议省、市联社利用自身“高度”、“宽度”等方面的资