中建项目全面管理实施手册(511章技术管理篇)

1、中建工程全面管理实施手册(5-11章-技术管理篇) 第五章 工程薪酬管理 5.1 5.1.1 管理岗位职级划分 公司分公司根据局工程管理岗位职级分类，结合工程实际，制定岗位职 位说明书，并对工程具体管理岗位进行归级，报上级部门审批确定。 工程管理岗位分为七级，从上到下依次为：工程经理级、工程副经理级、工程 经理助理级、工程部门负责人级、工程专业负责人级、工程专业管理级和工程 辅助管理级。 5.1.2 5.2 5.2.1 薪酬分配 工程管理人员实行岗位能级工资制，由岗位根本工资、能级津贴、奖金、福利 津贴四个单元组成。 工程管理人员的岗位根本工资和能级津贴按工程规模和岗位职级确定。依据员 工岗位

2、价值、个人技能职称、执业资格等能力要素定级。 奖金 5.2.2 5.2.3 1 奖金包括过程预兑现奖金、终结兑现奖金及专项奖励，由各公司分公司根 据实际情况自行确定。 2 过程预兑现奖金及终结兑现奖金按照?局工程目标责任管理考核兑现办 法?、?局工程目标责任管理考核兑现方法补充规定?执行，终结兑现奖金要扣除 已发放的过程预兑现奖金。奖金应根据工程产值、效益及阶段性工作等目标完成情况， 结合员工个人岗位和工作业绩考核结果进行奖励发放。 3 专项奖励是对员工在某一项工作中取得突出业绩而给予的一次性奖励，由各公 司分公司人力资源部归口管理。 5.2.4 福利津贴包括根本福利津贴和选择性福利津贴。根本

3、福利津贴按局标准执行， 选择性福利津贴按各公司分公司规定执行。5.2.5 工程实行工资不含奖金总额控制，由各公司分公司按照工程合同工期、 规模等级、定编人数、员工工资标准综合确定，经审批后以书面形式下发。工 资总额的测算应充分考虑前期进场、停工、决算期的工资和生活费标准等因素。45 1 非收尾工程的跨工程兼职人员，其工资本钱应根据工程规模大小，按一定比例 原那么上所在工程所占比例为2/3，兼职工程所占比例为1/3分别计入各自工程的工 资不含奖金总额。 2 工程部实际工资不含奖金总额少于核定的工资不含奖金总额时，节约 局部的70%计提工资本钱节约奖，其余30%冲减工程本钱。 3 工资节约奖以月度

4、或季度为周期发放，最长不超过半年，由工程部向上级单位 提出申请，审批前方可发放，原那么上应向工程班子成员和兼职人员倾斜。5.2.6 工程薪酬其他具体事项按?局薪酬管理规定?、?局管理岗位行政 职级管理方法?、?局工程经理部薪酬管理方法?执行。 46 第三篇 工程筹划与实施 第六章 工程筹划综述 6.1 6.1.1 筹划目的 工程筹划的目的是为了有预见性地识别工程需求和风险，合理部署企业和工程 部的实施步骤，实现工程的各项预期目标。 工程启动后，工程筹划与工程投标同步开展。该阶段筹划以工程中标为目的， 为保证中标后工程履约工作的顺利开展，投标报价阶段必须确定工程各项责任 目标。 工程中标后的工程

5、筹划以合同履约和完成企业管理目标为主，在全面分析工程 部工作范围的根底上，各系统采用专业分析方法，提出工程履约的主要管理措 施和建议。 工程筹划主要表达企业对工程履约的管理预期和管理导向，企业各部门和工程 部共同参与工程筹划的编制、评审、实施及考核的全部过程。 6.1.2 6.1.3 6.1.4 6.2 6.2.1 筹划组织 工程筹划书作为工程运行全过程的指导性文件，由公司分公司组织各部门、 工程部共同编制，公司分公司领导审批。 工程部根据工程筹划的主要依据和输出成果，结合工程部情况编写工程实施计 划，将相关工作分解到工程责任部门和人员，并明确实施时间和方法。实施计 划 6.2.3 6.2.4

6、 工程筹划管理的主要步骤为：工程筹划6.3.2 工程筹划主要依据是工程招投标文件、施工合同及各级评审资料、施工图纸、 业主等相关方要求、工程情况与特点、适用法律法规、工程所在地生产资源状 况等。 6.3.3 工程筹划书包含的主要内容及根本要求见下表：48 6.3.4 各专业筹划的详细 工程部应通过交底、学习等方式保证工程部成员掌握各自的筹划实施工作任务、 时间及责任要求。工程部员工调整时，应对所负责的筹划实施工作进行移交。 工程部每月定期评估工程筹划的执行情况并进行相应的记录。评估当期筹划目 标的完成情况、筹划工作的实施情况、工程相关方当期的管理要求并判断工程 筹划的基准条件是否发生变化等。

7、工程部应根据每月的评估结果在下月完善和调整工程部的管理行为，并对筹划 实施工作进行相应的调整。各级机关应结合工程绩效考核工作，定期不定期检查工程筹划内容执行情况， 指导工程部对实施方案进行调整和完善。 6.4.1 6.4.2 6.4.36.4.4 49 第七章 商务管理 7.1 7.1.1 工程商务筹划 筹划编制 1编制时间：工程部主要管理人员进场后30天2 编制主要7.1.2 筹划评审 1 合同额3亿元含3亿元以下的工程报分公司评审后实施，35亿元含5 亿元报公司评审备案后实施，5亿元以上的报局评审备案后实施。 2专业工程2000万元含2000万元以下的工程报分公司评审后实施，2000万 元

8、以上报公司评审后实施。 7.1.3 筹划实施1 商务筹划书评审完成后，工程部负责对其实施。工程经理将商务筹划书内容按50 岗位职责进行分解，落实到工程岗位责任书中。 2 工程部每月本钱分析中应对当期商务筹划完成情况进行总结，制定下月商务策 划实施重点及相应调整措施。 3 工程部对商务筹划实行全过程动态管理，填写?商务筹划动态管理台帐?。 4局、公司分公司按照分级指导原那么对商务筹划实施进行指导、监督和检查， 工程部及时调整，并根据商务筹划实施情况对相关人员进行奖罚。 7.1.4 筹划管理流程图 51 7.2 7.2.1 本钱管理 目标本钱测算 1 工程投标阶段，由公司分公司市场营销部组织相关部

9、门编制投标报价及施 工方案，依据投标方案测算工程投标本钱，找出盈亏点和风险点，制定投标策略并确定 工程目标本钱。 2 开工后，工程部结合目标本钱测算，通过施工方案优化、分包方案优化、材料 采购及控制方案优化、管理费用优化、签证索赔方案优化等措施测算工程方案本钱。 3 工程方案本钱是工程部实施方案的7.2.2 主要指标控制 1 人工费控制：建立2 材料费控制：大宗材料实行集中招标采购、三人以上同时验收、限额领料和节 超奖罚制度。零星材料可包干使用，不超过目标本钱中材料费的2.5。钢筋损耗率控 制在翻样量的1.5%以3 周转材料费控制：钢管年损耗率控制在1%以4 临建费用控制：大型及以上规模工程控

10、制在自行施工合同额1%以5 招待费控制：按施工产值确定工程部招待费控制目标，公司分公司财务部 门负责考核。 6 专业分包费用控制：实行三家以上分包单位招标比照，合理低价中标，原那么上 采用闭口合同，并根据局、公司有关制度办理分包结算。 7 公司分公司商务管理部定期对工程部本钱控制情况进行检查，指导工程成 本控制方案实施的问题。 7.2.3 本钱分析 1 公司总部至少半年召开一次经济活动分析会，分公司经理部每季度召开一 52 次经济活动分析会，对工程本钱管理进行监控、指导。 2 工程商务经理组织相关部门编制本钱分析资料，召开月度节点本钱分析会， 通过目标本钱、方案本钱与实际本钱的比照分析，总结当

11、期本钱控制经验，查找本钱控 制中的缺乏，确定改良措施或方案，填写?工程本钱分析表?YB-701、?工程本钱盈 亏原因分析及整改措施表?YB-702。 3 工程商务经理每月向公司分公司商务管理部填报?工程商务月度报告? YB-703，报告期为当月的日历天或采用合同规定的月度报告期，报告提交时间不迟 于次月5日。 4 工程收入与本钱确认坚持“月结月清、权责发生制、稳健性原那么，详见?项 目本钱确认及分析方法?YB-704。 7.2.4 过程报量 1工程商务部门牵头组织相关部门依据工程形象进度确认单编制当月2 工程商务部门组织相关部门按月编制预计工程总收入、预计工程总本钱和预计 工程毛利率，经工程经

12、理及上级主管部门审核后于每月25日前报财务部门。 3 公司分公司每月对工程部进度报量及结算情况进行分析，指导工程部合同 变更签证、业主报量结算及收款等事宜。 4 对业主、监理等外部单位报量按合同约定执行。合同条款未约定变更签证及索 赔随当月进度报量一并报送的，无论是否已经得到确认均应全部计入当月报量。 7.2.5 本钱考核 1 公司分公司成立以商务管理部、审计和财务部门为主的工程效益审计小组， 对工程各阶段节点本钱目标完成情况进行考核。 2 工程部每月节点根据岗位责任书3 工程完工后30日4 工程竣工结算后，工程部整理汇总有关本钱核算及分析资料、竣工结算书等报 53公司分公司审计部门最终考核，

13、由审计部门出具?工程审计报告?报公司领导审核。 7.2.6 本钱复原 1 工程竣工交付或结算完成后2个月2 工程本钱复原包括：工程整体本钱核定；分包结算汇总核定；工程预算 收入核定；工程部管理费用核定；工程部材料损耗控制核定；工程部改良本钱控 制措施核定。通过以上六个方面最终确定工程实际盈亏情况。 7.3 专业分包 7.3.1 分包商选择 1 局、公司分公司建立合格分包商资源库。参加投标的分包商必须从企业分 包商资源库中挑选。严禁使用局通报的不合格分包商。 2分包招议标根据合同额大小按公司分公司、工程部实行分级管理，具体 额度由各单位自行制定，原那么上100万元以上分包招议标必须报公司评审备案

14、。 3 工程部在分包工程开工前28天向公司分公司主管部门报送分包招标申请， 明确分包4 发放中标通知书后7日7.3.2 分包合同管理 1 公司分公司商务管理部负责起草?建设工程施工专业分包合同?，并组织相 关部门对专业分包合同进行评审，填写?专业分包合同评审表?。原那么上采用局?建设 工程施工专业分包合同示范文本?。 2 与甲指分包单位签署的两方分包合同，应要求建设单位出具选定分包单位的书 面函件或类似文件。合同中进度、质量、平安、履约保证金比例等不得低于总包合同相 应标准，付款比例不得高于总包合同的付款比例。 3 分包合同应由分包商法定代表人或法人委托人签署并加盖单位公章，分包 商由法人委托

15、人签署的，必须附法人委托书原件。54 4 分包合同签订后原那么上不予调整。因变更原因使分包合同造价增减超过10%的须 报公司分公司审批后签订补充协议。 5 工程部在分包合同签订后组织合同交底，将分包管理的职责进行分解，明确分 包管理的主要责任人。 7.3.3 分包商进退场 1 公司分公司收到履约保证金后7日2 工程部指导分包商施工准备，安排有关现场管理工程师与分包商管理人员对接， 明确现场管理制度、程序、方法、现场管理方案。 3 工程部对分包作业人员进行现场管理制度、平安生产、遵章守纪、平安技术交 底、劳动保护等入场前教育，办理入场登记，发放工作牌。工程部对分包进场人员、设 备、器械进行验证确

16、定是否符合合同规定。 4 分包商完成约定范围7.3.4 分包结算 1 工程商务部门收到分包商付款申请书后，组织相关部门在合同约定期限2 工程部、公司分公司对分包结算的审核及会签是3 单项分包最终结算额超过3000万元含3000万元须上报公司终审。 4 公司分公司、工程商务部门配合财务部门编制资金支付方案，按合同约定比 例付款；付款比例超过分包合同总额10%必须上报公司同意前方可支付。 7.3.5 分包商考核 1 工程部每月由生产经理组织相关人员对分包方生产过程的施工进度、施工质量、 平安生产、文明施工、材料耗用、机械使用情况进行综合考核，形成明确的考核奖罚意 见并作为进度付款依据。 2 工程部

17、定期对分包商进行评估考核，填写?专业分包商考核评价表?YB-708， 55报公司分公司备案。评价考核不合格的分包商将从?合格分包商名册?YB-709 中删除，三年3 对于出现重大平安、环境事件或事故、对企业声誉造成重大影响的分包商，直 接从合格分包商名册中除名。 7.4 工程结算 7.4.1 结算书编制 1 编制依据：工程招投标资料、施工合同及补充协议、施工过程中所发生的所有 与发包方、监理、工程管理公司、分包商的签证、索赔资料、往来函件、设计变更、技 术核定单以及所有与经济有关的资料等。 2 编制时间：公司分公司商务管理部牵头组织编制工程结算筹划，各单位结 合工程施工合同和实际情况，可分阶段

18、结算书编制和竣工结算书编制；合同约定提交结 算书日期前30日编制完工程结算。 3 编制人员：工程经理牵头协调各专业结算书编制工作，商务经理和预算员具体 负责结算书编制和汇总工作，相关部门配合。汇总后的结算书要经过屡次会议的评审和 不断完善，形成结算书初稿。 7.4.2 结算书评审 1 结算书初稿由工程经理部进行评审和完善。完善后的结算书按照分级授权原那么 上报分公司、公司进行评审和审批。公司、分公司商务管理部在收到结算书7天2 工程部根据评审意见对结算书进行修改完善，在规定时间3 土建合同价3亿元以上、专业工程5000万元以上工程结算书编制完成后须报公 司审批。 4 土建合同价10亿以上工程结

19、算书编制完成后须报局审批。 7.4.3 结算书报送 1 结算书报送之前，必须满足以下条件：锁定所有分包工程结算，工程本钱得到 相关部门书面确认，按照授权范围经公司、分公司完全评审，下达了结算目标值，签订 了结算目标责任状。56 2 工程经理组织商务人员与发包人或结算审查机构进行结算核对工作，及时向公 司、分公司汇报结算过程审对情况，最终结算额确实认必须经授权的领导审批同意。 3 工程施工过程中所有结算资料原件必须确保商务经理或结算负责人、上级结 算主管部门各执一份。负责保管资料原件的责任人、部门做好登记台帐，及时将资料整 理并分类装订成册。工程结算完成后，所有结算资料、最终结算书及审计报告由结

20、算主 管部门整理并装订成册后，交公司分公司档案室。 7.4.4 结算考核 1 工程结算目标确定后7日2 工程结算办理完毕后30日 7.4.5 工程结算报审流程图 57 工程名称： 工程本钱分析表YB-701 年 月 日注：1.单位为万元；2.本钱控制对象可以采用工程量清单中的分类单项，或者根据工程实际本钱构成内容进行分类 分析。 58工程本钱盈亏原因分析及整改措施表YB-702工程名称：商务负责人： 技术负责人： 年 材料负责人：59 月 日 工程经理：工程商务月度报告YB-703 60编制人： 审核人：61 时间：工程本钱确认及分析方法YB-704 62完工后合同收入确认表YB-705填报单

21、位： 时间： 年 工程商务人员： 工程财务人员：注： 本表与完工实际本钱核定表同时填报。 63 月 日 工程经理： 工程商务人员： 完工实际本钱核定表YB-706 工程财务人员： 注：1、商务部：工程劳务费、专业分包费用、预计后期对外结算需开支费用是否已经完全进本钱；2、工程部：工程材料费、机械费、后期维修费用等是否已经完全进本钱；3、财务部：工程的管理费用及其他本钱是否已经计算完整；4、在工程结算完毕后，发现还有局部本钱没有进帐，将由工程经理和相关责任人承当相关责任；5、完工28天 64工程本钱复原及指标分析表YB-707编制人： 审核人： 65 时间：专业分包商考核评价表YB-708编制人

22、：注：此表存公司分公司、工程部。 66 时间： 年月日合格不合格分包商名册YB-709编制人： 审核人： 67 时间： 第八章 工期管理 8.18.1.1工程工期筹划 公司分公司生产管理部门应在工程开工后30天内组织各部门、工程部编制 完成工期筹划。 工程工期筹划主要内容：8.1.2 1 合同约定的总工期和节点目标、业主要求的其他节点目标。2 对工程施工范围进行工作结构分解，按照履约要求和企业掌握的生产资源状况 确定各分局部项工程的施工开始时间和持续时间，并将关键线路上的工作节点形成里程 碑节点目标。 3 确定工程主要分包单位及重要材料、设备的进出场时间、招标时间和签约时间。4 对工程部外部相

23、关方进行工期履约的影响性评估，识别并查找其对按时完成工 期节点的影响因素，如业主单位办理相关手续、专业分包单位和设备的招标进行等因素； 设计院施工图纸或专业设计方案的深化时间；外部监管单位办理备案、注册或担保手续 的效率；专业分包单位工期和质量控制管理等，并对上述因素提出应对措施。685 对照工期节点目标和工程实际情况，初步拟定企业6 明确企业及工程部层面的工期管理架构及沟通、考核方式。 7 分析工程部在工期履约过程中可能遇到的其他管理风险，拟定应急方案及相应 措施。 8.1.3 工程工期筹划实施 1 分解落实工程工期管理各项职责，明确各岗位工期控制工作的具体2 细化工程工期筹划中的各项风险和

24、应对措施，分解到相应的施工阶段并落实到 责任人。 3 明确工程部工期筹划的实施方法。对实施情况进行动态管理，记录筹划4 企业和工程部定期通过各种会议、检查和报告的方式，对筹划8.2 施工准备及开工管理 8.2.1 公司分公司应确保在施工准备阶段完成工程部组建及各项交底工作。工程 部根据业主移交的施工场地，研究制定施工准备方案，确定施工准备方案，报 公司分公司批准后实施。 工程部按方案组织现场施工准备工作，当现场道路、临电、临水、临时办公、 临时生活效劳设施食堂、宿舍、卫生间等、仓库、围墙、安保设施等全面达 到开工要求，或因赶工需要经相关方确认已根本具备开工条件时，向公司分 公司提出开工申请。

25、公司分公司对工程部开工准备工作进行检查、评估，验收通过后，正式向 业主申请开工，办理开工手续。 8.2.2 8.2.3 8.3 8.3.1 施工进度控制 69公司分公司按方案确保工程部劳动力、资金、材料、设备等生产资源的需求，提供相应的技术支持。 8.3.2 工程部配备生产经理，设立生产管理部门，负责现场作业总调度与工期控制。 8.3.3 工程部按照?工程部实施方案?的安排，细化控制性进度方案：总控制方案、 节点控制方案开工前10天或按相关方约定的时间，下同、季进度方案季 末25号前、月进度方案每月25号前，报经公司分公司、建设方、监理 单位批准。 8.3.4 工程部按控制性进度方案编制作业性

26、方案：周进度方案、重要节点进度方案， 并将方案落实到各参建单位及各工区或作业面。 8.3.5 工程部应要求各分包单位向工程部提交相应的总进度方案、节点控制方案、季 度和月度进度方案，报工程部审批后执行。现场管理工程师严格监督各分包单 位落实各自的方案，促进分包工程进度管理。 8.3.6 工程部对进度方案实行动态管理。当阶段方案影响合同总工期目标时，必须对 影响因素作全面分析，连同调整方案及保证措施方案上报公司分公司审批。 8.3.7 工程部建立生产例会制度，检查和通报工程进展，安排生产方案，协调各方工 作。生产例会分为日例会、周例会、月例会，各类会议应确定相应的会议程序， 形成会议成果，保证会

27、议决议有效执行。 8.3.8 工程部生产经理以日例会的方式将控制性进度方案传到达各分包单位现场负责 人、各工区或作业面工程师，明确控制要求及措施，催促现场生产组织及作业 活动按方案有序实施。 8.3.9 工程部按时参加由合同规定的相关方主持的现场进度协调会，根据会议要求充分做好会前准备，并做好会议记录。 8.3.10 工程部建立现场进度巡查制度，每日实地核对作业方案实施情况，每周进行进 度检查，根据实际进度及时调整作业方案。 8.4 总平面管理及协调8.4.1 工程部按照?施工组织设计?或分局部项工程施工方案统筹规划现场总平面布 置，合理划分工区和作业面。 工程部应建立总平面管理制度，明确责任

28、部门和责任工程师，对工程水平和垂 直运输管理，满足各分包单位对作业场所、场内交通、材料堆场、临时设施及708.4.28.4.3 8.5.3 8.5.4 8.5.5 临电、临水等方面的需求。 工程部对分包单位的施工行为及施工进度情况做完整的记录，作为合同履约及 结算的重要依据存档备查。 8.5 8.5.1 施工工区作业面管理及每日情况报告 工程部按现场施工及技术管理规律划分工区或作业面，明确负责的工程师，相 应配置技术、平安、质量管理工程师，建立现场施工生产管理体系。 各工区或作业面工程师从工程部生产经理或工程部生产管理部门接受施工进度 方案，再将本工区或作业面的生产方案向施工作业人员交底，同时

29、进行平安、 质量及技术交底，培训作业人员，监督、控制、指导施工过程。 各工区或作业面责任工程师工长每天将进度实施情况及管理情况进行总结， 编制?施工日志?，并填写本工区或作业面的?工区每日生产情况报表?报工程 部生产经理。 工程部生产经理对现场各工区或作业面的施工生产情况进行监督检查，并汇总 形成?工程每日施工情况报告?YB-801报工程经理、公司分公司主管部 门及其他有关人员。 工程经理根据工程实施的具体情况，每月编制?工程经理月度报告?YB-802 报分公司公司。 8.5.2 8.6 8.6.1 工期签证管理 对于非我方原因造成的工期延误，工程部依据合同和相关协议及时向监理和业 主单位报告

30、，申请办理工期签证。 工期签证的填写应清晰而简练，准确表达工期延误的原因和持续的起止时间。 工期签证由工程经理签字或加盖工程公章后报出。工程部应建立工期签证管理 台帐并跟踪签证确实认和返回情况。 8.6.2 8.6.3 8.7 8.7.1 进度检查与考核工程部对施工进度进行日检查，周、月汇总进度管理情况，并根据现场综合情 况调整进度方案。 工程部施工进度延误程度按以下标准分类定性： 8.7.2 71 8.7.3 工期延误程度与预警分级表 公司分公司每月公布各在建工程施工进度情况，对进度延误工程及时发出 预警信号。 公司分公司应制定进度监测制度，建立工期履约管理台账，分析工程工期 履约情况，定期

31、对工程施工进度进行实地检查，指导、协助工程部解决进度延 误问题。 8.7.4 8.8 8.8.1 施工影像管理 工程部建立施工影像管理制度，配备施工影像管理责任人及相应设备，对施工 进度影像、工程公共关系影像、工程定点整体照片进行拍摄及管理。 施工进度影像按工区或作业面实际施工情况拍摄；公共关系影像按工程部公共 关系要求拍摄。工程定点整体照片在工程开工前选定拍摄点，按预定时间间隔 等距离拍摄。 工程部施工影像负责人员编写?施工影像日志?，记录拍摄情况，并对拍摄影像 按档案管理要求整理保管。工程完工后，对工程定点整体照片进行合成，生成 工程建设影像记录片。 工程部应按有关规定，定期上报、上传或共

32、享工程部的相关影像资料，作为上 级机构了解工程进展、掌握工程实体状况的重要渠道。 8.8.2 8.8.3 8.8.4 8.9 8.9.1 生产统计管理 工程部应设立专职或兼职生产统计人员，对已完实物工程量及工作量进行统计， 编制生产统计报表，经生产、商务等部门会签，报工程经理审查后，报公司分 公司主管部门。 公司分公司对工程部统计数据进行审核，分析工程生产方案执行情况，汇总生产统计报表，按照管理程序逐级上报。72 8.9.2工程每日施工情况报告YB-801 73 工程经理月度报告书YB-8027475 第九章 劳务管理 9.1 9.1.1 工程劳务筹划 公司分公司劳务管理部门组织相关部门和工程

33、部在工程开工后一个月 1 根据合同要求及工程本钱分析，结合工程特点，确定工程劳务分包的工作2 按照工程施工部署或施工方案的要求，确定所需劳务分包商个数、劳务人员流 量YB-901、劳务分包施工范围及劳务分包进退场时间等管理要素。 3 根据企业掌握劳务资源的状况，结合工程特点和工程部意向，初步确定参加投 标的合格劳务分包商及劳务招标时间等。 4 根据工程难度及工程履约要求，分析工程履约过程中劳务管理难点，提出应对 方案和管理措施。 9.1.3 劳务筹划实施 1 工程部负责劳务管理工作和责任结构分解，落实各项劳务管理责任。 2 编制各阶段劳动力详细使用方案，在工程实施过程中跟进方案的执行情况，并

34、根据现场需求对方案进行调整。 3 细化各项劳务管理风险应对措施，施工期间与劳务分包商保持有效沟通，及时 解决劳务管理问题，根据现场实际情况动态修正劳务管理实施方案。 9.2 劳务分包商选择 9.2.1 局、公司分公司建立合格劳务资源信息库，参加投标的分包商必须从资源 库中选择。 工程部在劳务分包工程开工前20天向公司分公司报送劳务分包申请，公司 分公司在工程开工前选定劳务分包商。公司分公司成立劳务招议标工作小组，编制招标文件，确定分包方案、 评标方法和程序、招标方式，在合格劳务分包商中邀请三家以上单位参加投标，769.2.1 9.2.2 9.2.3 按照“合理低价、优质优价的原那么选择劳务分包

35、商。 公司分公司会同工程部组织拟中标劳务分包商工程经理、班组长进行现场 答疑。确定中标单位，发出?中标通知书?，签订劳务分包合同后，工程部组织 分包商进场。 9.3 9.3.1 劳务分包合同管理 劳务招议标小组负责起草?劳务分包合同?，原那么上采用?劳务分包合同示 范文本?。劳务分包合同及补充协议经工程部、相关部门评审，报公司分公司 领导批准后正式签订。 劳务分包合同同时加盖双方法人公章和法定代表人印鉴。合同签订后 9.4 9.4.1 9.4.2 劳务分包商进场 公司分公司向劳务分包商签发入场通知书，并抄送工程部。 劳务分包商进场时需向工程部至少提供以下资料备案：务工人员花名册、身份 证复印件

36、、体检健康证明、技能等级证书、特种作业人员上岗证复印件、劳务 用工合同，以及向公司交纳履约保证金或履约保函的证明、人员及机具进场计 划等。 工程部验证劳务分包商提交的入场资料，对进场人员进行登记，发放工作牌。 当发现与花名册及证件不符时，应责令劳务分包商清退不合格人员。 工程部应对劳务分包人员进行入场教育，对现场管理制度、平安生产制度、劳 动保护、平安技术规程等 9.4.4 9.5 劳务分包商管理 9.5.1工程部设立专兼职劳务管理人员，成立“劳务人员工资支付协调处理小组， 监督劳务工资支付。 工程部监督分包商实时更新劳务人员花名册、建立劳务人员档案包括出勤表、 工资表、工资卡、工作卡、床头卡

37、等。 工程部组建务工人员业余学校，对劳务作业人员进行培训。 工程部应催促劳务分包商每月支付劳务人员工资，按月报送出勤表、工资表， 779.5.2 9.5.3 9.5.49.5.5 9.5.7 张榜公示工资发放结果。 工程部向劳务分包商下达?施工任务书?，分包商提交?作业方案书?，经工程 部批准后实施。 工程部劳务工程师汇总各施工区作业面工程师记录的劳务人员出勤情况、 门禁记录、分包商报告的班组出勤情况，综合形成劳务人员出勤记录，编制现 场劳动力情况统计表。 工程部妥善保存?工程部门禁记录劳务人员出入资料?、?工程部劳务人员出勤 记录表?、?现场劳动力情况统计表?、?劳务人员工资发放记录?等相关

38、资料。 出现劳务纠纷时，工程部应迅速采取措施稳定农民工情绪，控制事态进一步发 展，并立即展开调查，做好相关资料、证据的收集整理工作，会同分公司公 司研究制定解决处理方案。 9.5.6 9.5.8 9.6 9.6.1 劳务分包结算与支付 在施工过程中，工程部按分包合同规定与分包商办理进度款结算。分包工程完 工后，工程部与分包商办理分包工程最终结算。 分包工程结算由分包商按合同约定提出申请及相应结算资料。工程部对工作量、 进度、材料消耗、现场配合等情况进行审核会签后，将结算资料报公司分公 司审定。 公司分公司对结算审批手续完成的劳务分包商按照合同约定及月度考核情 况进行付款。 公司分公司、工程部催

39、促劳务分包商优先支付现场劳务人员工资，在支付劳 务费时，要求劳务分包商必须提供上月劳务工人工资实际发放表和人员出勤记 录表。 工程部建立劳务本钱定期分析制度，分公司公司对工程部上报的人工费分 析资料进行汇总分析，并提出指导意见。 9.6.2 9.6.3 9.6.4 9.6.5 9.7 9.7.1 劳务分包商退场 78劳务分包商完成约定范围内的工作后，可申请或由工程部通知办理退场手续。 分包商违约或履约能力不能满足工程管理要求时，工程部按约定扣除履约保证 金或保函，核定违约责任后，安排分包商退场。 9.7.2 工程部制定退场方案，明确分包工程收尾安排、工程及生活区、生产设施移交 时间和方式，以及

40、人员、机具、退场的安排。分包商填报离场清单，经工程部 审批、验收，退还证件、借用工具或器物，办理放行手续后退场。 工程部按合同约定办理分包结算及履约保证金退还手续。 9.7.3 9.8 9.8.1 劳务分包商考核 工程部对劳务分包商实行定期考核制度，每月对分包商进行月度考核评价，分 包工程结束后对分包商进行完工考核评价。公司分公司组织对分包商进行 年中和年终考核评价。 对分包商考核评价 9.8.3 79日 月 年21 11 01 9 量流量8用需度7月106-9YB5析分量4流员 人3务劳2 1 数人峰高 数人均平 种工 ：称名 目号项序80 80 第十章 材料管理 10.1 10.1.1 工

41、程材料筹划 公司分公司材料管理部门应在工程进场后30天 1 根据商务部门提供的工程材料预算量、公司规定的损耗控制标准、生产部门提 供的进度方案，确定材料需用总方案YB-1001。 2根据材料需用总方案、工程合同规定和分包管理方式，制定材料采购方案YB- 1002，明确采购责任方、分析材料价格风险因素，制定采购本钱控制措施。 3 根据生产管理部门提供的周转料具需用方案、自有资源储藏和分包合同范围， 制定周转料具采购方案YB-1003，明确周转材料来源、分包管理方式，制定损耗控制 目标和控制措施。 4 根据材料采购方案和质量平安管理要求制定对分包单位材料的管理方案YB- 1004，明确监督管理的材

42、料种类、质量平安监控要点，制定监控方法。 10.1.3 工程材料筹划实施 1 工程部应明确各部门、责任人员在材料管理过程的各项管理职责及流程关系， 组织材料和相关专业的工程师共同落实筹划2 工程部材料部门每月对材料筹划工作的实施情况进行检查，分析出现的问题， 推动实施方案的有效落实。 3 工程实施期间，由于合同范围调整、设计变更等原因需要调整材料需用总方案 或管理方案时，工程部应对筹划10.2 供给商管理 10.2.1 公司对材料供给商进行统一管理，建立材料供给商考察、评审制度，建立合格 供给商名册。对首次接触的新供给商进行资格预审。当供给商不在合格供给商名册中、供给商经营范围发生变化、对材料

43、有特殊要求 和相关方对供给商评定尚未包括的内容或产品提出调查要求时，公司应组织相关8110.2.210.3.3 10.2.5 10.2.6 10.2.3 管理人员和专业技术人员，对供给商进行考察，形成供给商考察报告。 考察结束后填写?材料供给商评审表?YB-1005，公司组织供给商评审小组 进行评审，涉及技术、质量等方面有特殊要求的材料，应安排相关专业技术人 员参加。评审合格的供给商经公司领导批准后，纳入合格供给商名册。 10.2.4对供给商预审、考察、评审经确认的材料采购方案或分包商材料进场方案应告知工程生产管理部门，以便 协调工程门禁放行、现场道路交通和堆放场地安排。日常情况下，工程部根据

44、 实际所需材料的情况，提出?材料申请表?、?零星材料申请表?、?砼申请表?， 公司分公司安排供货后向工程发出?已订货通知单?。 10.3.4材料方案应明确材料名称、规格型号、数量、质量标准，进场时间等主要内容， 定制加工材料应提供图纸，必要时提供样品。8210.4.8 10.4 材料采购 10.4.1材料采购实行公司分公司集中采购，远征工程可在公司分公司授权范围 10.4.2 材料采购主要采用招标方式，大宗材料和主要材料应按照材料招标采购流程进 行LC-1001。价格低、批量小的材料，经公司分公司分管领导批准后可 通过非招标方式，按阶段实行定点采购。 10.4.3 材料部门根据采购方案要求，在

45、合格供给商名册中选择有同类材料供给经历的 供给商及建设方、工程部推荐的供给商进行询价及相关效劳咨询。 10.4.4 根据采购询价结果选择参与投标的入围供给商，如果进入招标范围的供给商不 在合格供给商名册中，应通过合格供给商考察、评审。 10.4.5 招标采购应符合以下要求： 1 招标在入围的合格供给商中进行，参加投标的供给商数量不少于3家。 2成立由材料、财务、商务、法务、技术等部门及工程部人员组成的采购招标小 组，负责采购招标的评标、比价、定标。 3按规定的时间当场开标，招标小组共同评标。按合理低价的原那么，确定中标单位。 4 招标结果由公司分公司领导审批后，对中标单位发出中标通知书。 10

46、.4.6 询价或招标完成后，填写?材料采购比价会审表?YB-1006。采购合同经评 审及相关部门会签后，由公司分公司领导审批、签署。 10.4.7与供给商签订材料采购供给合同中，应明确采购材料种类、规格、数量、质量 与检验标准、价格、供货时间、运输责任、结算与付款方式、包装要求以及所 需的售后效劳等 10.5.2 83公司分公司材料采购部门按采购合同规定与供给商办理材料结算、编制材 料款支付方案。 10.5 10.5.1 材料进场验收检验与出场 工程部编制材料进场验收检验方案，经工程部总工程师批准后实施。材料部门 按照材料采购进场安排，组织材料进场验收。材料检验由材料工程师配合试验 工程师完成

47、。 材料验收由现场责任工程师、材料工程师、相关验收监督人员共同进行。对材 10.6.3 10.5.3 10.5.4 10.5.6 料质量、环境和平安有特殊要求时，应安排相关专业技术人员参与验收。对业 主提供或业主控制材料，工程部应及时通知业主单位和监理单位参加材料验收 检验。 材料验收原那么上在工程现场有毒、有害、易燃易爆、腐蚀性等危险品和化学品应分类贮存，设置平安警示 标志，采取防护、隔离等预防措施，制定泄漏、着火等应急预案。我方自行采购材料及业主提供材料由工程部负责管理，分包方采购的材料由分 包方负责保管。材料工程师对已进场验收合格的材料建立?材料进出库台账?， 正确标识，记录规格、数量、

48、进出库情况，定期盘点，核对帐、物、卡，防止 库损或变质。 8410.6.410.8.2 10.7 10.7.1 材料使用与控制 工程材料实行按方案供给和分阶段总量控制原那么，工程按施工节点或按分项、 分部、单位工程对材料实行限额供给，包耗使用。公司应制定主要材料现场损 耗控制标准和其他材料费用控制标准。 工程材料工程师掌握各种材料的保质期限，按“先进先出原那么发放、使用材 料。不合格材料及时登记、申报并追踪处理。 库外储存材料，在办理材料进场验收手续后，同时将材料点交给分包单位，办 理领料手续。库 10.7.3 10.7.4?材料领用方案?与?施工进度方案?配套，由工程部责任工程师批准。 10

49、.7.5 分包商应明确专人负责办理材料领用手续，并出具书面委托书和身份证明。 10.8 业主提供材料的管理 10.8.1工程部建立业主供给材料清单，包括材料名称、规格型号、数量、质量要求以 及认价、结算、支付方式。 85工程部按合同要求管理业主提供材料，做好质量、样品、价格签证确认手续和 采购过程记录。 工程部根据?施工进度方案?制定?业主提供材料需用方案?，按合同规定组 织材料进场、验收检验、储存、使用管理和不合格材料管理。 工程部对业主提供材料定期清理，按合同规定对账，办理相应的结算手续。 工程部应跟踪、掌握为业主提供材料供给商的方案落实情况，发生因材料供给 影响施工进度时间后，应及时办理

50、相关签证。 10.8.3 10.8.4 10.8.5 10.9 10.9.1 对分包商材料的管理 分包商材料的试验检测工作由分包单位负责，检验结果必须报工程材料管理部 门备案，向业主监理报验的材料由工程部统一安排协调。 需要报业主、监理等单位的材料数量、品牌等资料由工程部审核，统一报出。 工程材料工程师应掌握分包进场材料数量，催促分包方按施工进度提供满足施 工需要的材料。 10.9.2 10.9.310.9.4 10.10 10.10.1 对工程质量、平安、环境有较大影响的分包方材料，工程部必须按照合同规定 和国家法规要求进行监督管理。 周转料具管理 公司分公司在编制?施工组织设计?时制定?周

51、转料具管理方案?和料 具需用总方案。工程部生产部门根据施工进度编制工程周转料具需用方案。 经工程经理审批后，由工程材料部门报公司分公司材料部门。 公司分公司确定购置、调拨或租赁的料具管理方式，由材料部门统一组 织，相应办理有关手续。周转料具必须符合现行技术标准和质量要求，进场 应进行验收、检验或技术验证，满足方案要求。 工程部建立健全周转料具的收、发、存、领、用、退手续，加强现场管理， 确保使用的周转料具按时、按量收回。定期进行料具平安性能检查，及时更 换残次废旧料具。 10.10.2 10.10.3 10.10.4周转料具进退场验收原那么上在施工现场 分包合同中应规定分包单位周转料具管理责任，明确损耗控制比例，节约分 成奖励和超耗赔偿标准。 公司分公司、工程部建立周转料具租赁台账，按月提供周转料具使用情况 表，定期对周转料具进行盘点，保证账、物相符。 10.10.6 10.11 10.11.1 材料核算 公司分公司材料部门按月对材料采购本钱进行核算、工程部按月对主要 材料消耗和工程材料本钱进行核算，有关费用的列支渠道与预算口径一致。 材料核算方法 10.11.2 1 材料采购本钱：核算采购本钱降低率，实际采购价格与同期市场价格比照。 2 主要材料消耗：核算材料节约率，材料实际消耗量与预算材料消耗量比照。3 工程材料本钱：核算材料本钱降低率，实际材料本钱与预算材料本钱