如何成为一名优秀的督导

1、如何成为一名优秀的督导主讲：祝文欣核心内容n一督导的自我认知及角色定位。n二督导培训能力成长八部曲。你完成课程后的收获：n1 树立正确的督导礼念。n2 弄清加盟总部的基本三要素。n3 明白自己作为督导员的角色和职责。n4 理解怎样才能算得上是一个优秀的督导。n5 提升你非凡的培训能力。n6让各位在以后的工作中每天进步5。督导的自我认识 及角色定位 我骄傲因为我是一名督导n督导员定义n即加总部对各加盟店的代表，帮助和指导加盟店的经营管理运作，执行传达公司政策的任务并监督加盟店的执行情况。服装品牌零售发展的毕然产物n督导产生的背景。n督导的价值。n督导发展的光辉未来。服装品牌的发展趋势n制造商品牌

2、。n商业品牌公司品牌。n零售商品牌。在这种趋势下n我们埋头苦干的督导n -你们在想什么？n未来会怎样？最快成功的四大秘诀n开店n人才n系统n复制督导如何让企业加盟商自己共赢n推广成功的店铺运作系统。n加盟商的核心竞争力。n督导的养老保险。督导身价无限n知识面的拓展n心理素质的提升n人脉就是财富n组织能力策划能力n免费的MBAn三家合一身价无限了解督导智慧成长的阶梯n学-n做-n教-n真知灼见 混乱 无知 理解 好奇 言传身教 觉悟了解事物及能力过程无知无知好奇好奇理解理解混乱混乱觉悟觉悟真知灼见真知灼见言传身教言传身教督导的职责和角色n1帮助加盟店提升店面业绩。n2顺应季节调整加盟店的商品结构

3、。n3店务管理的改善。n4总部政策活动的执行，信息的沟通。n5 与加盟店主情谊的建立。督导让“服务”动起来 n何谓服务？（S.E.R.V.I.C.E)n创造您的被使用价值:n微笑S_(SMILE)n效率E_(EFFICIENCY)n诚恳R_(RECEPTIVENESS)n活力V_(VITALITY)n兴趣I_(INTEREST)n礼貌C_(COURTESY)n平等E_(EQUALITY)如何让“服务”动起来n积极主动的沟通n宣扬助人为乐精神,提倡换位思考n让员工和顾客参与新服务项目的开发n鼓励加盟商对员工充分授权n鼓励加盟商赞扬员工n把普通员工当顾客看督导的一般程序督导前期准备受督导单位汇报考

4、察询问收集信息分类分析各种信息及产生原因产生评价及改进意见通过总结会谈初步反馈意见撰写督导报告正式反馈督导报告优秀督导的特征n自信 创意 n诚信 责任n沟通 激情n调查 干预n评价 舍弃优秀督导的五个绝对n绝对的专业：专业知识 专业形象n绝对敬业n绝对学习n绝对付出n绝对热忱优秀督导的培训职责n建立信赖n引发动机n带动气氛n有效解说n促成交易优秀督导的五大能力n拆招点招解招能力n沟通能力n转换能力n听话能力n转移能力优秀督导的特征优秀督导的特征n正确的传达总部的经营理念方针及策略。n就加盟店的营业额达成目标提出有效的计划。n对加盟店所发生的问题进行具体化的辅导。n对加盟店有关店务商圈及消费者情

5、报能正确的收集，分析及评估，并及时反馈公司。n督导加盟店遵守与总部的契约并活用作业手册。n定期而持续的巡回视察各加盟店。n定期提出加盟店运作情况报告书至总部。n建立与加盟店之间彼此信赖的人际关系。n以公平而客观的态度来面对各加盟店。n有 信心的发挥领导统御功能。n能耐心的倾听各加盟店的抱怨及所遭遇的困难，并且迅速查出问题的症结n信守对加盟店的承诺。n偶尔也能当加盟店主个人的咨询对象，提供建议，解决私人问题。n自我钻研连锁有关的专门知识和技巧。n随时充实涉猎其他领域的知识，培养广度的知识及视野。督导员对自我素质的提升专才与通才兼顾 联想集团组织结构的发展与变革 指导教师：王凤彬 教授 第二小组：

6、丛晓萌、魏晓彬、高祥振、唐旭、赵兴兵一、历史背景介绍n联想集团是一家有着先进的经营管理思想先进的经营管理思想的计算机及IT公司n柳传志是企业界的名人，被誉为中关村的教父n柳传志有许多企业经营管理思想：“贸工技”的产业化发展道路；“搭班子，定战略，带队伍”的管理三要素；等等。二、新闻背景介绍n2003年4月 联想集团换标 Lenovo，预示着国际化进军的构想n2004年3月联想集团与国际奥委克签署全球合作伙伴协议，所谓TOP赞助计划，预示着国际化进军又迈进了一步n2004年3月28日 联想集团总裁兼CEO杨元庆接受面对面王志的采访，其中，杨元庆谈到，2003年业绩比2001年和2002年下降了，

7、2004年3月裁员5%，要进行战略调整和组织结构调整组织结构调整，以提高效率。三、案例讨论题1、请概述联想在各发展时期的组织结构特点及演变动因，分析各时期中层单位的自主权及与总部的关系？ 发展阶段 发展时期组织结构形式 组织结构特点初创期19841987“平底快船”式的简单结构1 没有权力等级的简单结构；2 组织结构合理高效、统一；3 对外面向市场，内部相对集中的组织思路。成长期19881992“大船结构”的直线职能制1 集中指挥、统一协调；2 各业务部门实行经济承包合同制；3 公司实行集体领导；4 逐步实现制度管理。大公司时期19932000“舰队结构”式的事业部制1 基本业务经营单位（事业

8、部）对产供销实行统一管理，享有经营决策权，财务支配权和人事管理权；2 贯彻大财务的管理思想，总部实行统一财务管理。分拆后时期2001至今“航母结构”式的控股集团型1 联想控股公司主要进行控股运营和筹划联想集成战略；2 联想集团公司和联想神州数码有限公司具有独立法人地位、治理结构和运行规则。 组织结构演变的主要原因：n1 组织内部变化和规模发展； n2 适应外部环境的变化；n3 组织资源的有效应用和整合；n4 组织业务调整的需要；n5 组织战略调整的需要。组织结构的调整调整的主要两个原因“平底快船”式的简单结构“大船结构”的直线职能制1 组织内部变化和规模发展；2 组织资源的有效应用和整合。“大

9、船结构”的直线职能制“舰队结构”式的事业部制1 适应外部环境的变化；2 组织资源的有效应用和整合。“舰队结构”式的事业部制“航母结构”式的控股集团型1 组织业务调整的需要；2 组织战略调整的需要。企业生命周期： 克服成长危机的组织结构领导危机自主危机文牍主义战略调整简单型职能型事业部矩阵型控股型 创业时期 成长时期 规范化时期 协作时期 分拆时期n1 资本层面的战略决策权n2 业务层面的战略决策权n3 具体产供销经营权n4 具体操作权发展时期总部的职权中层的职权初创期1、2、3、4成长期1、2、34大公司时期 1、23、4分拆时期12、3、4小结：n1 在不同的发展时期，导致组织结构演变的几种

10、原因所起作用的大小不一样；n2 随着公司的发展，组织结构演变，公司实行的是一个逐步放权的过程；n3 发展时期及相应的组织结构的划分是人为的，其实是一个连续的，渐变的过程；n4 作为公司的“硬件”,组织结构是至关重要的（企业文化是公司的“软件”） 。2、你认为联想从2000年开始实行的矩阵模式是否会在“平台体制”下继续运行下去？中央区 华东区 北方区 西北区 西南区 海外区 商用技术部消费市场部大客户市场国际市场部技术服务部商务部经营管理部总经理室企管办台式电脑事业部服务器网络事业部笔记本电脑事业部软件事业部OEM产品事业部北方制造厂南方制造厂发展规划部客户关系部 品牌推广部人力资源部财务监控部

11、信息管理部行政后勤部平台管理部中南区 图图8-8 1998年电脑公司组织结构图年电脑公司组织结构图财财务务部部财财务务部部信信息息管管理理部部信信息息管管理理部部企划部法务部审计部策略投资部企划部法务部审计部策略投资部企企划划企企划划人力资源部文化培训部行政后勤部人力资源部文化培训部行政后勤部人人力力资资源源人人力力资资源源供供应应链链供供应应链链采购商务部销售商务部供应链管理部惠阳厂北京厂采购商务部销售商务部供应链管理部惠阳厂北京厂华北区华北区华东区华东区深圳分部深圳分部西南区西南区西北区西北区东北区东北区欧洲区欧洲区美洲区美洲区亚太区亚太区客客户户关关系系客客户户关关系系海外市场部海外商务

12、部海外市场部海外商务部品牌市场部渠道市场部大客户/应用集成部市场发展部区域发展部客户服务本部品牌市场部渠道市场部大客户/应用集成部市场发展部区域发展部客户服务本部国国内内市市场场海海外外市市场场 台式电脑事业部 台式电脑事业部 笔记本电脑事业部 笔记本电脑事业部 服务器网络事业部 服务器网络事业部 软件事业部 软件事业部 信息服务事业部 信息服务事业部 QDI事业部 QDI事业部 手持接入事业部 手持接入事业部 外部设备事业部 外部设备事业部 宽带网络事业部 宽带网络事业部 科惠线路板制造有限公司 科惠线路板制造有限公司 联想专业系统有限公司 联想专业系统有限公司联想研究院技术发展部质量管理部

13、联想研究院技术发展部质量管理部产产品品链链产产品品链链2000年联想电脑公司组织结构图联想电脑公司图8-13 联想集团公司最新组织结构图8-（2002年）n1998年，电脑公司分为四大系统：1、产品事业部；2、七个大区和细分市场的部门；3、生产管理部门；4、企业管理系统。n2000年，电脑公司整合为两大系统：1、事业部；2、增值部门（直接增值部门和间接增值部门）n2002年，新联想组织体制为三大体制：1、业务群体制；2、平台体制；3、市场体制。（我们认为可以称为三大平台：1、业务群体平台；2、市场平台；3、支持和协调平台）n1998年，四维管理组织结构n2000年，二维管理组织结构（矩阵结构）

14、n2002年，三维管理组织结构n之所以有变化，主要在于：1、便于管理；2、有效利用和整合资源；3、更贴近客户。n我们认为会继续下去。3、联想进入新世纪后策划设立业务群组，这体现组织设计的什么原理？联想拟实行的业务群组结构与国外公司的“超事业部制”或“战略经营单位（SBUs）”有何异同？业务群组作为什么性质的利润责任中心或投资责任中心单位？n细分客户，更加贴近客户，从而在所有的市场遍地开花n联想的业务群体结构：以细分客户市场的客户需求为导向n事业群部，又叫超事业部或战略经营单位：以资源配置战略和产品战略为导向n利润责任中心：真实利润责任中心和模拟利润责任中心（领导者与现代企业组织P157)n投资责任中心：投资使用中心和投资决策中心（领导者与现代企业组织P159）n业务群组：模拟利润责任中心、投资决策中心4、联想设立业务群组结构与分拆神州数码公司，这两种做法有何联系和区别？n这个问题不仅仅是一个组织结构设计问题，更是一个战略问题。n联系：一个目的扩大业务和市场，做大做强n区别：n业务群体：以电脑市场（硬件和软件）为市场，进行细分，尽量占领各个细分市场（联想的过去留给了杨元庆）n神州数码：进入一个