关于车商工作的思考

1、关于车商工作的思考在工作过程中我经常问自己：我们到底要什么，有什么样的目标，采取怎样的策略。带着这样的困惑，我将自己遇到的问题剥茧抽丝，整理成文。虽然有可能我的想法不甚成熟和不够着眼全局，但是确实是中肯之言，句句源于对工作的思考和总结。总体概括起来是：缺乏主动性和目标性。在与4S店博弈过程中，我们一直处于被动地位。这其中有4S店渠道建立之初保费规模成几何倍数增长的原因，但更重要的是我们没有在管理上对这一渠道给予足够的重视，拿出系统的管理方案。下面我将具体阐述一下4S店业务发展过程中存在的问题并对之进行分析。第1、 渠道业务发展缺乏主动性策略。对于4S店的业务发展，我们一直采用的是事后管理策略，

2、而不是事前管理策略，对渠道内市场应对缺乏前瞻性和预判性。具体表现为政策滞后，一般是根据市场表现出来现象给出政策，这非常不利于我们把握有利时机，掌握合作主动权。对于这一点我将从新车和次新车两个方面来综述。新车业务。新车业务是渠道内各家争抢的重点，所以我们也在这一块投入的人力、物力最多，但却并不具有长远性和制约性。目前主要采取的是“送礼”的方式，给总经理、销售经理、甚至销售顾问，这些都是带有短期利益性的方式。导致如此被动局面的根本原因是我们对送修资源的管控缺乏及时有效的反馈。目前分公司对送修资源的管控日渐成熟，但时效性上稍有偏差。比如说送修数据一个月才下发一次；比如驻店员对勘察员推荐送修车辆的反馈

3、不够或不及时，对送修成功的车辆未能全面跟踪，对送修不成功的车辆没有后续跟进。次新车业务。我们对渠道内次新车、尤其是二网次新车业务缺乏掌控能力和拓展能力弱。次新车业务占了4S店存量业务的绝大部分份额，我们要保存量，争增量，首要的是保证次新车业务的续保率。而次新车业务究竟能花落谁家，主要取决于以下几个因素：一是上年承保新车的数量，如果没有特殊情况，次新车续保会选择原承保公司，除非是客户对原承保公司理赔服务不满意，或者店内有相关的政策调整，所以说我们对新车业务的掌控能力和拓展至关重要。二是驻店员与店内员工的良性互动情形及的衔接的紧密程度，包括二网的老板。我们虽然是在4S店工作的非4S店人员，但是我们

4、要本着真诚、热情、有礼有节的原则融入那个大家庭，与之形成良性互动、紧密合作的关系。三主要是针对二网次新车业务，二网次新车一般是不会回店续保的。一方面是因为二网一般都有自己经营的修理厂，4S店为了维持平衡的合作关系，一般不会强制其回店续保；另一方面是因为店内所给的手续费偏低，一些不考虑换送修的次新车业务绝大多数被手续费高的公司买走了。我们的驻店员如果能掌握店内合作的各个二网的情况，找到突破口，就可以各个击破，争取更多的次新车保费。二是缺乏有针对性的、系统化的目标管理制度。目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目标管理亦称“成果管理”，俗称责任

5、制。是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。我在这里所说的目标主要是指狭义的可量化的数量目标，比如渠道的增长率、份额、续保率、赔付率、推送率等等。而我们对4S店的管理缺乏目标管理意识，没有将每个总体目标分解细化，更谈不上执行。造成这一现状的原因主要有三点：一是车商渠道发展时间尚短，问题是逐步暴露的，解决也需要一个过程；二是我们自始至终缺少一个车商发展规划。这个规划至少应该包括车商三到五年的中期发展战略规划，然后是每一年的战术发展计划，最后是季度、月度发展计划，季度和月度发展规划应细化到每一店，每一个指标；三是缺少

6、沟通的机会和渠道，使得从上到下的车商人能够经常来个圆桌会议或者头脑风暴，碰撞出更多的想法和火花，挖掘出更有价值的信息。基于主动性和目标性的缺失，我将自己的一些思考总结如下：一是制定系统的车商发展规划和目标。有明确目标和详细计划的事业总是能让参与者充满激情，忘我的投入其中，达到事半功倍的效果。三到五年的中期发展战略是我们长期工作的共同目标和愿景，在这一目标的指导下，综合分析影响车商发展的因素制定年度发展计划、形成年度目标；然后将年度计划进行分解成季度和月度发展计划，并形成年度和月度目标。以上目标不但要有全忻州市车商的计划和目标，也要有每个支公司、甚至每个店的计划和目标。做到层层有指标，人人有目标

7、。二是制定科学合理的目标管理业务数据指标。总体上这个指标的建立依据就是分公司业务发展的各项目标，因为个人对理赔不是很熟悉，所以只对承保上的业务数据给出建议，渠道保费规模、渠道份额、渠道续保率具体如下：保费规模=渠道上年基数*（1+分公司企划增长率）；续保率=渠道内部自主续保比率+续保到本公司其他渠道的比率（渠道续保率应与公司整体车险续保率持平，渠道内部自主续保率应大于等于渠道内上年分期车保费所占比重，渠道续保率之所以要包含续保本公司其他渠道的部分就是为了鼓励驻店员通过自己的努力发展业务，这样既可以增加驻店员的收入，又可以减轻公司送修方面的压力）；渠道份额=上年渠道份额+市场增长率（市场增长率是

8、我们根据上年市场发展情况，本年市场发展情况以及综合各种主客观因素的一个预判）；新车份额=上年新车市场份额+市场新车增长率（新车市场份额这个数据我没见过，行业协会的数据里是否有这个指标；市场新车增长率是我公司根据经营情况预估的新车增长目标）两项指标分公司和支公司都有明确的目标，但支公司却没有将目标细分到每个店，纳入驻店员考核权重之中。这两项指标是我们可以掌控的总体指标，应该在考核中付以较大的权重。九原目前设有关于续保率的考核指标，但考核标准的来源并不是目标分解，而是根据以往续保情况的估计。两项指标包含的不可控因素较多，且处于经常变动状态，但个人建议予以考虑，可以付以较小的考核权重。三是建立与目标

9、管理相匹配的评价考核制度。在某种程度上，评价考核完全可以视为目标管理的一部分。如果光有目标而没有每阶段的绩效评价考核，那么这个目标可能永远不会有实现的一天。要真正实施目标管理，就必须以评价考核为后盾。对之前制定的承保和理赔目标进行评价考核，既是对达成目标人员进行奖励的依据，也是总结经验教训的过程，通过评价考核工作可以为下一个阶段制定目标，达成目标奠定良好的基础。四是希望建立一个理赔、承保和车商良性沟通机制。4S店驻店员能够充分利用各自收到的杭流信息，通过回访客户、与送修资源管控群里的情况核对、与4S店售后对接等方式，摸清出险客户情况，形成当天的送修资源台账（包含出险日期、地点、被保险人姓名、报案人电话、车牌号、保单号、损失情况、估损金额、推荐修理厂、实际修理厂等信息），并按时上报，为车商部管控送修资源提供第一手资料，同时也能提高我们送修核对的准确性。查勘人员和驻店员是协作关系，驻店员对理赔实务会有许多疑问，