创业营销第八章：对接企业内部创业

1、创业营销Entrepreneurial marketing第八章 对接企业内部创业 【学习目标】了解企业内部创业制度；掌握项目对接的形式；掌握开展有效对接的保障措施。参考教材：谌飞龙：创业营销:创业项目包装与推介 （2017），机械工业出版社第八章 对接企业内部创业0101 企业内部创业制度02 对接内部创业的实施03 有效对接的保障4 第八章 对接企业内部创业1.1 “大企业病”的产生极其表现 从公司发展周期来看，成熟企业无法像成长期那样保持两位数、三位数的高成长率，但企业规模庞大，市场地位已经得到承认，公司运转稳定。同时，事业发展多元化，大多数也已经开展全球业务，但在辉煌成就的时候往往也存

2、在走向衰落的趋势，这时候企业所出现的问题就是我们通常所说的“大企业病”。5 第八章 对接企业内部创业1.1 “大企业病”的产生极其表现创新意识缺乏 忽视市场和环境的变化； 全然失去挑战精神 将精力耗在人事斗争和拉帮结派上，而忽视了企业的发展。决策流程冗杂 决策机构日趋复杂，所招聘的人员也越来越多应变能力弱化 在企业成长成熟之后，领导人只需要坐在办公室里接收着下属反馈过来的信息，无法看清企业未来的发展趋势，也就意味着企业将无法应对市场环境发生的变化。新员工成长受阻 第一批筚路蓝缕的创业者必然占据重要位置，不轻易退居二线部门运转僵化 包括财务方面、产品设计方面、制造方面和销售方面视频：揭秘奇虎36

3、0的内部创业6 第八章 对接企业内部创业1.1 “大企业病”的产生极其表现延伸阅读8-1社会创业者和内部创业者7 第八章 对接企业内部创业1.2 内部创业制度应运而生在现实生活中，企业的成长落后于组织中个人的成长，而领导又没有那么开明，优秀的职业人眼瞅着自己经营的业务大量地为公司创造着利润，而这些利润却大部分和自己无关，不可能不面临着自己创业的诱惑。在这样的背景下，企业内部创业体系孕育而生。定义：由一些有创业意向的企业员工发起，在企业的支持下承担企业内部某些业务内容或工作项目，甚至是一个子公司的运作，进行创业并与企业分享成果的创业模式。8 第八章 对接企业内部创业1.2 内部创业制度应运而生本

4、质：将创新精神植入已经建成的企业中，鼓励员工在企业内部像企业家一样做事，培养和造就企业家，以推动企业的持续创新，并由此赢得持续性的竞争优势。9 第八章 对接企业内部创业1.3 企业内部创业的模式10 第八章 对接企业内部创业1.3 企业内部创业的模式1、阶段管理式 代表企业：柯达发起人可以将20%的工作时间用于完善创业设想。如果设想可行，便可进入下一阶段，即业务开发阶段。这时发起人可以离开原有岗位，并可获得高达7.5万美元的项目资助。如果进展顺利，创业项目可以再进一步进入运作启动阶段。在这一阶段，项目可获得高达25万美元的资金支持，并在通过严格的项目评审后还可获得更多的资金。11 第八章 对接

5、企业内部创业1.3 企业内部创业的模式2、事业部庇护 代表企业：宏碁一开始作为部门存在，新创部门在母公司的庇护下，集中优势资源开展业务。等新创事业在部门制下度过了生存期后，就采取引入外部资金的形式组成新公司。12 第八章 对接企业内部创业1.3 企业内部创业的模式3、转为代理商或外包业务商 代表企业：用友、华为鼓励员工离职创立新公司，帮助打通全国的分销网络。支持：为创业的员工免费提供价值相当于员工所持华为内部股1.7的公司产品。条件：创业公司产品不能同业竞争，并且不能挖墙脚。支持员工离开公司，转为自行创业的代理商，公司提供资金和产品。员工级的能获得8万元、经理级的能获得15万元赞助。用友：由于

6、原有的渠道成本压力太大，需要变革。华为：需要解决老员工的出路问题。创业不是目的，而是企业解决其他问题的工具。13 第八章 对接企业内部创业1.3 企业内部创业的模式4、停职留薪 代表企业：万科前提条件：从万科辞职；出资形式：股权、债权、可转债等；风险管控：万科员工的创业项目将不能使用万科的品牌，对规模较大项目，万科还会保留审计权利以控制运营风险。14 第八章 对接企业内部创业1.3 企业内部创业的模式延伸阅读8-2万科鼓励员工在万科生态圈内创业15 第八章 对接企业内部创业1.3 企业内部创业的模式5、创新提案模式 代表企业：丰田、本田、携程丰田&本田：通过实施合理化建议、质量控制小组

7、、改善看板等行动，几十年如一日地持续改进。携程：在公司内部成立“创新推进委员会”，并于每季度进行一次内部创新建议与项目评估，对“金点子”项目给予奖励。16 第八章 对接企业内部创业1.3 企业内部创业的模式6、创业基金模式 代表企业：富士通、松下内部成立专门的创业基金条件：工作3年以上的员工。形式：递交创业计划书。考核：（1）员工个人是否具有创业素质；( 2）创业领域、计划书的可行性以及是否风险较小，收益稳定。投资100亿日元设立了公司创业基金。形式：商业计划书。福利：(1）创业者初期出资比例可以在30%以下，以后再从松下公司回购股份；( 2）即使创业失败，5年内仍可回公司继续工作。富士通：更

8、利于让企业获得好的投资回报；松下：培育员工成为勇于向新生事物挑战的创业人才。17 第八章 对接企业内部创业1.3 企业内部创业的模式创业故事8-1“裂变式创业”成就激励新路径18 第八章 对接企业内部创业1.3 企业内部创业的模式7、公司风险投资式 代表企业：壳牌、英特尔英特尔：整合资源，内外兼顾。壳牌石油：项目组四处收集创意，并为最 有希望成功的想法提供资助。 公司将10%的技术预算按“风险 投资”的方法来使用19 第八章 对接企业内部创业1.3 企业内部创业的模式8、时间支持模式 代表企业：3M、谷歌3M:员工可以不经同意，使用15%的工作时间干个人感兴趣的事谷歌：员工有20%的自由工作时

9、间可参与Top100中的任何项目特点：自由和开放的空间。真正意义：创造了一种组织的理念，为公司的创业文化赋予了灵魂。20 第八章 对接企业内部创业1.4 内部创业的制度弊端弊端内部创业团队方面1、工作态度懈怠，效率不高2、缺乏危机意识，游戏心态3、专注目标混淆，面向上级企业方面1、计较成本，广撒网的态度2、流程复杂，项目推进迟缓21 第八章 对接企业内部创业01 企业内部创业制度0202 对接内部创业的实施03 有效对接的保障22 第八章 对接企业内部创业2.1 对接项目存在市场空间大企业内部创业存在着一定的制度障碍。而企业内部创业的制度障碍恰好为外部创业者实施项目对接提供了空间。如诺基亚本可

10、能是智能手机领域的市场领导者：它推出了一款类似于iPhone的智能手机，比iPhone面世早了两年。然而，当时诺基亚并未大力支持这个新产品线，结果给该公司带来了严重的后果。23 第八章 对接企业内部创业2.2 项目对接的形式 1、对接模式：独立还是依附？根本区别：是对接企业还是创业团队对初创项目享有控制决策权力。 2、项目接口：市场还是产品 1）产品对接：创业团队通过产品开发以对接有内部创业需求的企业 2）市场对接：指创业团队与有内部创业需求的企业共享市场渠道及客户资源 3、项目对接的合作方式 1）产品交易：对接企业和大企业内部创业项目 仅存在产品交易的关系 2）股权投资:大企业对来对接的创业

11、企业不仅有业务方面的合作，还掌握着该创业企业的一部分股份，进行股权投资。 3）全资收购：大企业根据其内部创业需要，收购预期内部创业相匹配的创业企业作为内部创业项目的“外援”。项目对接的形式24 第八章 对接企业内部创业2.3 项目对接的实施步骤1、确定对接目标假设创业者所拥有的项目很新。从市场的整体环境看来几乎没有同类型的竞争对手，同时将创业想法实现也暂时不需要大量的资金投入。当公司在快速发展的过程中竞争的激烈影响到了创业团队的市场地位时，需要资金的支持以维持目前的局面，缺了这笔钱可能会影响团队将来的发展，这时再开始寻求外界的资源注入就会将自己置身于不利境地。 创业者才是整个创业过程的核心，创

12、业者最先需要明确的是自己创业的目标，包括所属行业、产品雏形、目标受众、预期效果等。25 第八章 对接企业内部创业2.3 项目对接的实施步骤2、了解潜在的对接企业 行业领域信息 项目是否与对接公司战略保持一致 公司能够提供的资金额度与资源附加值 公司是否已经孵化类似或相竞争的项目 团队与对方是否有联系人 公司目前的投资孵化状况与活跃程度 地域相近性26 第八章 对接企业内部创业2.3 项目对接的实施步骤创业故事8-2腾讯投资了这家创业公司，难道是因为他们从宝马挖了这些人27 第八章 对接企业内部创业2.3 项目对接的实施步骤3、谈判准备团队情况：1、CEO本人的创业经历、战略眼光、视野、判断力、

13、执行力；2、团队是否有足够的能力支持他们在这个行业生存发展下去；3、团队核心人物和CEO之间的关系状况。产品盈利点与需求点：投资者看重的是项目的成长前景和未来的盈利。成熟的对接企业都明白过于在乎眼前盈利，会严重拖累早期项目未来的爆发性发展。28 第八章 对接企业内部创业2.3 项目对接的实施步骤与竞争对手比较1、创业者能够更加深入地了解自身的优势和劣势，更加准确地明晰自己在市场中的定位，2、在分析过程中能够客观的看待自己的创业项目，弄清楚自己的核心竞争力，明白自己的项目可以从哪里与对手拉开差距，脱颖而出。估值报价首轮融资估值过高，并不是一件很好的事。估值并不等于融资额；首轮估值过高，将公司增值

14、空间大大压缩；对于下一轮的融资而言压力会很大；同行的竞争压力会加剧市场的价格战。初创企业的估值由三个部分组成：团队的构成、项目的大方向以及市场情况，其中市场情况会占比较大的比重。29 第八章 对接企业内部创业2.4 后续资源运用后续资源运用1、合理开销1、不依靠资金进行运作，避免过于频繁的融资；2、留出一笔足够的备用金；3、根据市场形势决定资金的投入比例2、调整侧重点种子轮：打造产品，推向市场；A轮：打磨产品，招揽团队；B轮：团队与产品规模化；C轮：扣除所有费用后仍然能维持现金的流动与项目的成长。3、切忌造假30 第八章 对接企业内部创业2.4 后续资源运用创业故事8-3眼球跟踪技术公司Eye

15、fluence加盟谷歌31 第八章 对接企业内部创业01 企业内部创业制度02 对接内部创业的实施03 03 有效对接的保障32 第八章 对接企业内部创业3.1 运用股权杠杆分配股权的作用聚拢人才长期激励33 第八章 对接企业内部创业3.1 运用股权杠杆大企业股权分配问题投资引进时间问题1、先自己摸索，之后再考虑对接企业，引进资本；2、一开始就决定对接企业，导入资本。控股问题创始团队与对接企业之间在最初便签订一个代持协议，当创业团队达到一定目标，对接企业将股份分步一点一点地划分给创始团队。34 第八章 对接企业内部创业3.2 管控运营过程本质要求不同 1、根据企业的实际情况选择企业环境； 2、在进入企业之前便与企业进行谈判，提出针对性的建议，尽量为创业团队争取出一个更加宽松的创业环境。责任分割问题 1、将企业内部资源实现更大程度的共享； 2、增加内部员工对创业项目的了解；企业制度拖累问题35 第八章 对接企业内部创业3.2 管控运营过程高度集权 1、企业应该控制管理的深入程度，对创业团队的考核底线保持住各个创业项目之间的投入比例能够达到平衡，保持中立的立场； 2、以风险投资者的眼光来看待创业项目，随时做好亏损的准备，承担项目失败的风险。完全放权 1、公司不用担心团队在成熟之后脱离母公司的战略体系； 2、创业团队也能够有发挥自主决策能力的空间。企业组织权利分配问题视