面向决策者销售培训讲义

1、面向决策者销售培训讲义客户最终的价值认定，是来自于客户决策者的主、客观判断。客户最终的价值认定，是来自于客户决策者的主、客观判断。 英国经济学人报英国经济学人报- 2004- 2004企业决策者篇企业决策者篇 导导 言言客户为何要向你买空调？客户为何要向你买空调？你的销售满足了客户那些需求？你的销售满足了客户那些需求？请列举一个实际案例：请列举一个实际案例： 客户名称客户名称 采购内容采购内容 客户买产品的动机客户买产品的动机 你的销售如何满足客户的需求你的销售如何满足客户的需求导入篇导入篇效益是什么？效益是什么？ 商品本身的质量、价格、服务并不是效益。如果你把这些定位成效益，你和其他供应商商

2、品本身的质量、价格、服务并不是效益。如果你把这些定位成效益，你和其他供应商 有何不同？有何不同？ 效益是除商品本身外衍生出来的价值效益是除商品本身外衍生出来的价值，这种价值让你和其他供应商出现差异化。，这种价值让你和其他供应商出现差异化。 效益一定要让决策者认知是对他有利的，它可以是私利，也可以是公利。效益一定要让决策者认知是对他有利的，它可以是私利，也可以是公利。 效益不仅是一种抽象的观念，它应该尽可能被量化成具体的数字。效益不仅是一种抽象的观念，它应该尽可能被量化成具体的数字。效益是决策者的最爱效益是决策者的最爱,它是创造差异的方法，也是决策者拍板它是创造差异的方法，也是决策者拍板的决定性

3、因素。的决定性因素。导入篇导入篇价值价值=产品优点产品优点+ 情感体验（效益）情感体验（效益） 价格（感知价格）价格（感知价格）效益效益 = = 利益利益 成本成本/ /风险风险利益利益 = = 增加正面的东西增加正面的东西 销售收入销售收入 市场份额市场份额 客户满意度客户满意度 存货周转率存货周转率 人员忠诚度与稳定性人员忠诚度与稳定性 股东价值股东价值 客户基础客户基础 无形资产无形资产.成本成本/ /风险风险 = = 减少负面的东西减少负面的东西 成本成本 订单完成时间订单完成时间 费用开支费用开支 退货率与不良率退货率与不良率 损耗损耗供货或存货周转期供货或存货周转期 人员流动率人员

4、流动率 无形负债无形负债 .管理成本管理成本购置成本购置成本 制造成本制造成本 销售成本销售成本 财务成本财务成本 政治成本政治成本 机会成本机会成本导入篇导入篇LS空调业务人员可带给客户的效益是什么？空调业务人员可带给客户的效益是什么？了解决策者对待变革的态度了解决策者对待变革的态度革新主义者革新主义者高瞻远瞩者高瞻远瞩者实用主义者实用主义者保守主义者保守主义者落后者落后者 保持现状相关成功案例他们想要的他们想要的他们想买的他们想买的你的价值定位你的价值定位不要落后解决问题的进展革新被公认技术发展领先水平创新尝试 客户化解决方案 整体解决方案 低价格没有风险的 行业标准 现有服务的增进产品优

5、越性变革未来竞争优势投资回报保证投资保护决策模式篇：决策模式篇：了解客户决策模式的第一步了解客户决策模式的第一步了解客户决策的关注点了解客户决策的关注点“我们的客户基于什么因素做决定我们的客户基于什么因素做决定”？财务财务$技术技术T关系关系R业务业务B决策模式篇：决策模式篇：了解客户决策模式的第一步了解客户决策模式的第一步 品牌品牌 价格价格 佣金佣金 财务状况财务状况 使用费用使用费用 维护费用维护费用 性能性能 质量质量 服务服务 故障率故障率 交货期交货期 原有关系：原有关系： 新建关系新建关系 内部关系内部关系 外部关系外部关系 直接关系直接关系 间接关系间接关系 用途用途 项目性质

6、项目性质 企业性质企业性质长期：伙伴长期：伙伴短期：快、准短期：快、准关注对手关注对手附：关于价格的学问附：关于价格的学问 顾客的心理：顾客的心理：1 1、高价、高价= =高质；高质；2 2、高贵、高贵= =尊贵；尊贵；3 3、不是买便宜，为了占便宜；、不是买便宜，为了占便宜；4 4、追高不追低。、追高不追低。 定价的原则：定价的原则：1 1、公司战略；、公司战略；2 2、目标客户；、目标客户；3 3、产品差异化；、产品差异化；4 4、竞争环境。、竞争环境。 价值创新切入口：价值创新切入口：1 1、文化创新；、文化创新；2 2、服务创新；、服务创新；3 3、附件创新。、附件创新。 价值提升方法

7、：价值提升方法：1 1、赋予产品一种情感象征意义；、赋予产品一种情感象征意义； 2 2、让顾客产生情感共鸣；、让顾客产生情感共鸣； 3 3、销售人员更好地传递情感。、销售人员更好地传递情感。 报价的学问：报价的学问：1 1、加小数点后面、加小数点后面2 2到到3 3位；位； 2 2、高价折扣；、高价折扣； 3 3、突出产品的亮点；、突出产品的亮点； 4 4、在市场和利润中寻找合理的平衡点；、在市场和利润中寻找合理的平衡点； 5 5、注意价格的磁石效应。、注意价格的磁石效应。109109万元万元 109 109万元万元179179万元（万元（60%60%） 179 179万元（万元（45%45%

8、）199199万元万元决策模式篇决策模式篇: :了解客户决策模式的第二步了解客户决策模式的第二步 - - 了解客户公司的采购流程了解客户公司的采购流程 产生需求产生需求 取得资源取得资源 - - 采购计划采购计划 采购规范采购规范- 寻找供应商寻找供应商 规范审查、比较与修正规范审查、比较与修正 - 比价与议价比价与议价 合约讨论合约讨论 批准批准 签约签约 交货交货- 验收验收 付款付款对照组织架构了解采购流程中牵涉的部门与人员，他们都是决策影响者，对照组织架构了解采购流程中牵涉的部门与人员，他们都是决策影响者， 成成事不一定足，但败事一定有余。事不一定足，但败事一定有余。SPIN（顾问式销

9、售）（顾问式销售）决策采购决策采购I:确认需求确认需求V随时间而随时间而发展新需求发展新需求IV实施安装实施安装III解决疑虑解决疑虑II 评估方案评估方案采购周期采购周期决策模式篇决策模式篇: :了解客户决策模式的第三步了解客户决策模式的第三步 - - 了解客户公司的决策者了解客户公司的决策者所谓决策者是指在客户组织内能使你的销售成立，或使之不成立的人。所谓决策者是指在客户组织内能使你的销售成立，或使之不成立的人。因此决策者有两种不同的定义：因此决策者有两种不同的定义：广义的决策者：在采购过程中能影响或改变采购的人广义的决策者：在采购过程中能影响或改变采购的人狭义的决策者：对这项采购最终拍板

10、的人狭义的决策者：对这项采购最终拍板的人决策模式篇决策模式篇: :了解客户决策模式的第四步了解客户决策模式的第四步 - - 了解客户公司的决策模式了解客户公司的决策模式组织型决策模式的特色：组织型决策模式的特色：公司组织分工较细公司组织分工较细较符合现代化企业管理原则较符合现代化企业管理原则公司规模较大公司规模较大领导者较尊重专业意见领导者较尊重专业意见决策多由下而上形成决策多由下而上形成对销售的影响：对销售的影响：影响决策者较多影响决策者较多业务时间较长业务时间较长专业要求较高专业要求较高较难面对最高决策者较难面对最高决策者决策模式篇决策模式篇: :了解客户决策模式的第四步了解客户决策模式的

11、第四步 - - 了解客户公司的决策模式了解客户公司的决策模式强人型决策模式的特色：强人型决策模式的特色：领导者个人魅力强领导者个人魅力强最常见于家族或私人企业最常见于家族或私人企业政治氛围高政治氛围高非组织型人员干扰多非组织型人员干扰多决策多由上而下形成决策多由上而下形成对销售的影响：对销售的影响：高层销售能力要求高高层销售能力要求高人际关系敏锐度要高人际关系敏锐度要高决策模式不一而足决策模式不一而足问题在你是否深入掌握问题在你是否深入掌握向决策者销售的重要性向决策者销售的重要性无论客户的决策模式如何，向决策者销售都帮助你取得决定性的决策影响力。无论客户的决策模式如何，向决策者销售都帮助你取得

12、决定性的决策影响力。向决策者销售有助于和客户业务关系的持续性。向决策者销售有助于和客户业务关系的持续性。向决策者销售有助于你扩展业务广度。向决策者销售有助于你扩展业务广度。向决策者销售有助于你日后业务发展的深度。向决策者销售有助于你日后业务发展的深度。基本认识篇基本认识篇: :向决策者销售的基本观念向决策者销售的基本观念绝不要从单一销售的角度看待决策人员绝不要从单一销售的角度看待决策人员他是你长期业务拓展的【资产】他是你长期业务拓展的【资产】基本认识篇基本认识篇: :你在决策者面前扮演什么角色你在决策者面前扮演什么角色决策者关注点决策者关注点阶段阶段1 1阶段阶段2 2阶段阶段3 3阶段阶段4

13、 4你的目的你的目的在向我销售在向我销售提供的是一种贡献提供的是一种贡献提供了一种见识和提供了一种见识和洞察力洞察力可权衡和有影响可权衡和有影响意义的意义的你的贡献你的贡献对我工作的打扰对我工作的打扰逻辑思考者逻辑思考者重要的思考者重要的思考者有战略意义的资有战略意义的资源源你与决策者的关系你与决策者的关系间歇性的单向联系间歇性的单向联系互动的互动的高度兴趣的高度兴趣的相互依赖的相互依赖的你在决策者心中的你在决策者心中的位置位置一般供应商一般供应商首选供应商首选供应商有价值的资源有价值的资源可信任的顾问可信任的顾问能够被决策者采用能够被决策者采用的程度的程度不被考虑的，打发不被考虑的，打发给下

14、级人员处理给下级人员处理被考虑的被考虑的特殊的特殊的持续的持续的基本认识篇基本认识篇: :商业关系层级商业关系层级基本认识篇基本认识篇: :向决策者销售前的心理建设向决策者销售前的心理建设向决策者销售必需让他发觉、强化、确认需求的存在，而你能够满足他的需求。向决策者销售必需让他发觉、强化、确认需求的存在，而你能够满足他的需求。向决策者销售绝不仅在销售你的产品，更重要的是产品可带给他的效益。向决策者销售绝不仅在销售你的产品，更重要的是产品可带给他的效益。面对决策者时，你和他只有头衔不同，没有身份差异，记得你是帮他解决问题，带给他效面对决策者时，你和他只有头衔不同，没有身份差异，记得你是帮他解决问

15、题，带给他效 益的人。益的人。决策者也是人，只要是人就能找出切入的方法。决策者也是人，只要是人就能找出切入的方法。向决策者销售不是你个人行为，而是团队力量的整合，甚至是你所有可用资源的总动员。向决策者销售不是你个人行为，而是团队力量的整合，甚至是你所有可用资源的总动员。基本认识篇基本认识篇: :向决策者销售最忌讳的行为向决策者销售最忌讳的行为做不实或夸大的陈述做不实或夸大的陈述做无法或没有把握能否兑现的承诺做无法或没有把握能否兑现的承诺急于取得业务的机会急于取得业务的机会对竟争对手做负面或攻击性的评论对竟争对手做负面或攻击性的评论在决策者面前评述他的属下，无论正面或负面在决策者面前评述他的属下

16、，无论正面或负面在决策者面前述说其他企业的商业机密或缺点在决策者面前述说其他企业的商业机密或缺点使用决策者惯用或了解的语言使用决策者惯用或了解的语言自认关系到位，在公开场合里使用逾矩的言语或态度自认关系到位，在公开场合里使用逾矩的言语或态度决策者的共同特质决策者的共同特质领袖气质领袖气质使命感使命感自信心自信心视野宽阔视野宽阔自我中心自我中心杈威性格杈威性格利益取向利益取向决断性强决断性强容易接受新观念容易接受新观念怀疑性格怀疑性格不懂装懂不懂装懂愿意承担风险愿意承担风险基本认识篇基本认识篇: :了解决策者特质了解决策者特质基本认识篇基本认识篇:了解决策者乐见的结果了解决策者乐见的结果决策者乐

17、见公司营业规模扩大决策者乐见公司营业规模扩大决策者乐见公司获利增加决策者乐见公司获利增加决策者乐见公司成本变低决策者乐见公司成本变低决策者乐见公司效率提升决策者乐见公司效率提升决策者乐见公司员工忠诚、勤奋、工作品质良好决策者乐见公司员工忠诚、勤奋、工作品质良好决策者乐见公司形象在业界被赞许决策者乐见公司形象在业界被赞许决策者乐见个人领导权力稳固，被属下、上级或业界认为是好领导。决策者乐见个人领导权力稳固，被属下、上级或业界认为是好领导。基本认识篇基本认识篇:了解决策者关注的话题了解决策者关注的话题决策者关注与产业相关的宏观动态决策者关注与产业相关的宏观动态决策者关注竟争者动态与客户动态决策者关

18、注竟争者动态与客户动态决策者关注公司在市场的地位与形象决策者关注公司在市场的地位与形象决策者喜欢讨论公司未来发展方向与潜力决策者喜欢讨论公司未来发展方向与潜力决策者喜欢介绍公司具有优势的策略、产品、团队决策者喜欢介绍公司具有优势的策略、产品、团队决策者愿意听取能够提升公司竟争力的想法决策者愿意听取能够提升公司竟争力的想法决策者乐意讨论任何可以扩展市场的机会决策者乐意讨论任何可以扩展市场的机会基本认识篇基本认识篇请举一个实际成功案例来说明请举一个实际成功案例来说明1 1、客户名称、客户名称2 2、决策模式为何？为什么？、决策模式为何？为什么？3 3、决策者是谁？姓名和职称、决策者是谁？姓名和职称

19、4 4、你认为这个决策者主要的人格特质为何？、你认为这个决策者主要的人格特质为何？5 5、除了你的产品外，决策者和你谈的最多的话题是什么？、除了你的产品外，决策者和你谈的最多的话题是什么？6 6、你认为决策者最终决定向你采购的原因是什么？、你认为决策者最终决定向你采购的原因是什么？ 客户信息来源客户信息来源亲友介绍亲友介绍客户介绍客户介绍网上查询网上查询报章杂志报章杂志行业协会行业协会上级交付上级交付盲目拜访盲目拜访业务信息何其多，业务信息何其多，但只有其中少数信息但只有其中少数信息值得你进行；值得你进行；更只有少数中的少数更只有少数中的少数会进行到最高层销售会进行到最高层销售信息要被整理、过

20、滤、深化，确认有价值才进行信息要被整理、过滤、深化，确认有价值才进行客户信息篇：向决策者销售的第一步客户信息篇：向决策者销售的第一步 - - 取得客户信息取得客户信息客户信息篇：如何深化客户信息客户信息篇：如何深化客户信息 - - 调查与访谈调查与访谈企业网站企业网站客户的客户客户的客户客户的供应商客户的供应商客户的竟争者客户的竟争者经营年报媒体经营年报媒体企业员工企业员工介绍关系人介绍关系人上级主管单位上级主管单位调查访谈对象与方法调查访谈对象与方法经营项目经营项目经营绩效与规模经营绩效与规模市场地位与评价市场地位与评价组织规模与架构组织规模与架构人力资源与福利政策人力资源与福利政策决策者风

21、格与评价决策者风格与评价未来发展计划未来发展计划调查访谈目的与内容调查访谈目的与内容客户信息篇：客户信息篇：请实际制作一个客户信息管理表请实际制作一个客户信息管理表 经营项目经营项目经营绩效与规模经营绩效与规模市场地位与评价市场地位与评价组织规模与架构组织规模与架构人力资源与福利政策人力资源与福利政策决策者风格与评价决策者风格与评价未来发展计划未来发展计划 说明你的客户定义说明你的客户定义 用一个实际客户案例用一个实际客户案例 完成客户深化资料完成客户深化资料前期准备篇：前期准备篇：向决策者销售的前期准备向决策者销售的前期准备除非有非常直接的高层关系，否则不建议在完成前期准备前接触决策者。一次

22、失败的接触，轻除非有非常直接的高层关系，否则不建议在完成前期准备前接触决策者。一次失败的接触，轻者要花许多功夫来补救，重者会失去业务的机会。者要花许多功夫来补救，重者会失去业务的机会。了解或创造客户的需求了解或创造客户的需求了解客户的组织架构与采购流程了解客户的组织架构与采购流程了解客户的决策模式了解客户的决策模式掌握决策影响者与决策者人格特质掌握决策影响者与决策者人格特质准备好满足客户需求的产品方案准备好满足客户需求的产品方案你的方案能带给客户的效益你的方案能带给客户的效益前期准备什么前期准备什么前期准备篇：前期准备篇：如何完成前期准备如何完成前期准备完成前期准备的不二法门完成前期准备的不二

23、法门 前期拜访前期拜访拜访什么人拜访什么人 与你业务有关的承办人、承办主管及其他决策影响者。与你业务有关的承办人、承办主管及其他决策影响者。了解需求状况了解需求状况收集客户资讯收集客户资讯建立内部人际关系建立内部人际关系拜访目的拜访目的前期拜访不是只做一次，它该被不断的进行，直到你确定前期准备己经完成。前期拜访不是只做一次，它该被不断的进行，直到你确定前期准备己经完成。重中之重重中之重前期准备篇前期准备篇: :前期拜访的重点前期拜访的重点 需求需求前期拜访中能否确定客户的需求？前期拜访中能否确定客户的需求？Yes Yes 代表你有业务机会代表你有业务机会别高兴太早，弄清楚是真正的需求，还是别高

24、兴太早，弄清楚是真正的需求，还是隐性需求。隐性需求。No No 代表你没有业务机会代表你没有业务机会不要失望，能否动员内部人员争取形成需求。不要失望，能否动员内部人员争取形成需求。还是无法形成需求还是无法形成需求别轻言放弃己做过的努力，在完成前期别轻言放弃己做过的努力，在完成前期准备后，争取拜访决策者，说服决策者准备后，争取拜访决策者，说服决策者来形成需求。来形成需求。改善现状的需求改善现状的需求 有不满但不自觉有不满但不自觉 不是真正的需求不是真正的需求 - - 自觉不满但尚能容忍自觉不满但尚能容忍 不是真正的需求不是真正的需求 - - 自觉不满且要求改善自觉不满且要求改善 真正的需求真正的

25、需求对自我突破的需求对自我突破的需求 追赶竟争者追赶竟争者 最大需求强度最大需求强度 - - 超越竟争者超越竟争者 - - 保持领先优势保持领先优势由上发动的需求由上发动的需求 非决策者很难了解需求的定义，只有接触决策者才能真正了解需求。除非它己被交非决策者很难了解需求的定义，只有接触决策者才能真正了解需求。除非它己被交 付下级执行，换言之已经是公司政策。付下级执行，换言之已经是公司政策。由下而上产生的需求由下而上产生的需求 因执行工作遭遇困难产生的需求，可在中、下层拜访中了解到。因执行工作遭遇困难产生的需求，可在中、下层拜访中了解到。显性需求显性需求 政策上己同意投入资源进行改善，是明确的业

26、务机会。政策上己同意投入资源进行改善，是明确的业务机会。隐性需求隐性需求 有痛苦但还在忍受，销售者应去诱导、强化这种痛苦，让中、下层扩大痛苦，形成决策压有痛苦但还在忍受，销售者应去诱导、强化这种痛苦，让中、下层扩大痛苦，形成决策压 力，同意改善痛苦。力，同意改善痛苦。前期准备篇前期准备篇前期准备篇前期准备篇: :前期拜访的重点前期拜访的重点 客户资讯客户资讯利用前期拜访收集客户资讯，除了补充客户信息管理表的相关内容外，最重要是著重于掌握牵利用前期拜访收集客户资讯，除了补充客户信息管理表的相关内容外，最重要是著重于掌握牵涉采购决策流程中的影响因素，其中包括：涉采购决策流程中的影响因素，其中包括：

27、决策模式决策模式牵涉决策的人牵涉决策的人相关人员的人格特质相关人员的人格特质非正式组织或非正式流程中会影响决策的人或事非正式组织或非正式流程中会影响决策的人或事 这些资讯都应记录到你的客户信息管理表中这些资讯都应记录到你的客户信息管理表中前期准备篇前期准备篇: :前期拜访的重点前期拜访的重点 人际关系人际关系利用前期拜访建立客户内部人际关系，除了最基本的业务承办人及承办主管外，尽可能接触与采购流程有关或非正式组利用前期拜访建立客户内部人际关系，除了最基本的业务承办人及承办主管外，尽可能接触与采购流程有关或非正式组织的【决策影响者】。织的【决策影响者】。拜访这些人员的目的是：拜访这些人员的目的是

28、：寻求内部支持意见寻求内部支持意见形成创造需求的内部压力形成创造需求的内部压力了解竟争对手动态了解竟争对手动态掌握谁是唱反调的人掌握谁是唱反调的人布置内线信息来源布置内线信息来源非正式谘询他们对你产品的意见非正式谘询他们对你产品的意见前期准备篇前期准备篇: :决策影响者的真面目决策影响者的真面目决策影响者是谁决策影响者是谁业务承办人业务承办人业务主管经理业务主管经理顾问顾问财务监督财务监督办公室经理办公室经理会计师会计师行政总监行政总监人事主管人事主管决策影响者的主要特征决策影响者的主要特征技术背景技术背景喜欢发现问题并解决它喜欢发现问题并解决它关注手边的工作关注手边的工作有防卫思想有防卫思想

29、对现有的供应资源忠诚对现有的供应资源忠诚不喜欢冒险或作决定不喜欢冒险或作决定总喜欢看更多的数据总喜欢看更多的数据决策影响者喜欢的话题：决策影响者喜欢的话题：技术方面：特征、功效、外形和未来的技术方面：特征、功效、外形和未来的产品产品 你的产品方案怎样适合实际的或可能的你的产品方案怎样适合实际的或可能的需要需要你的方案在实际工作中怎样运作，如果你的方案在实际工作中怎样运作，如果没有如预期运作会发生什么没有如预期运作会发生什么决策影响者想要看见的结果：决策影响者想要看见的结果： 与权力一样累积的知识与权力一样累积的知识 在可能的情况下，最正确、完美、零缺点的方在可能的情况下，最正确、完美、零缺点的

30、方案案 你的方案是对他个人或部门有利的你的方案是对他个人或部门有利的决策影响者的成功：决策影响者的成功：得到最佳价格得到最佳价格提升的技术和知识基础提升的技术和知识基础被认为能解决所有问题被认为能解决所有问题持续不断的工作保证持续不断的工作保证对产品和技术比销售人员知道的更多对产品和技术比销售人员知道的更多前期准备篇前期准备篇: :决策影响者的真面目决策影响者的真面目前期准备篇前期准备篇: :对决策影响者作更多的观察对决策影响者作更多的观察决策影响者们不喜欢作决定决策影响者们不喜欢作决定决策影响者们是分析者决策影响者们是分析者决策影响者们视野狭窄决策影响者们视野狭窄 决策影响者们喜爱技术决策影

31、响者们喜爱技术决策影响者们可能永远不会因度假而放弃影响决策决策影响者们可能永远不会因度假而放弃影响决策决策影响者们通常比较敏感，他们不接受批评决策影响者们通常比较敏感，他们不接受批评决策影响者永远是挑毛病的人决策影响者永远是挑毛病的人决策影响者最在意他在决策者面前的影响力决策影响者最在意他在决策者面前的影响力前期准备篇前期准备篇: :决策影响者是重要的信息来源决策影响者是重要的信息来源决策影响者不介意会误导你，在公司里，他们是最不可能在你销售时对你诚实的人。决策影响者不介意会误导你，在公司里，他们是最不可能在你销售时对你诚实的人。决策影响者不会注意到公司里新的重要商业计划，而这些计划可能经理、

32、高管、甚至消息灵通的客户都已经知道了。决策影响者不会注意到公司里新的重要商业计划，而这些计划可能经理、高管、甚至消息灵通的客户都已经知道了。决策影响者是公司里那些最喜欢悄悄与你交换信息的人，他们以此作为阻碍你的竞争对手的手段。决策影响者是公司里那些最喜欢悄悄与你交换信息的人，他们以此作为阻碍你的竞争对手的手段。决策影响者会经常改变立场，他最终的立场是努力向决策者靠拢。决策影响者会经常改变立场，他最终的立场是努力向决策者靠拢。决策影响者开始可能各自意见不同，但会发展成少数几个不同意见组。这个现象帮助你观察决策影响者开始可能各自意见不同，但会发展成少数几个不同意见组。这个现象帮助你观察谁是意见领袖

33、，同时掌握组织内的政治生态。谁是意见领袖，同时掌握组织内的政治生态。 前期准备篇前期准备篇: :前期拜访的重点前期拜访的重点 人际关系人际关系前期拜访中一定要找到至少一位能于日后协助你见到决策者的人，例如秘书、亲信、副前期拜访中一定要找到至少一位能于日后协助你见到决策者的人，例如秘书、亲信、副 手，并与他维持良好互动关系。手，并与他维持良好互动关系。前期拜访要致力于【三摸】，摸预算、摸竟争对手、摸成交底线。前期拜访要致力于【三摸】，摸预算、摸竟争对手、摸成交底线。花较多的时间和唱反调的人打交道，争取他改变立场，就算不能转换他为你的业务助花较多的时间和唱反调的人打交道，争取他改变立场，就算不能转

34、换他为你的业务助 力，至少努力让他不是阻力。力，至少努力让他不是阻力。前期拜访中多听少说，多问少答。透过听与答了解客户的真正想法。前期拜访中多听少说，多问少答。透过听与答了解客户的真正想法。前期拜访中多谈产品方案，听取意见，避免报价，尤其不释出自己的底线。前期拜访中多谈产品方案，听取意见，避免报价，尤其不释出自己的底线。前期准备篇：前期准备篇：准备产品方案准备产品方案针对客户需求内容，准备你打算推荐的产品方案针对客户需求内容，准备你打算推荐的产品方案至少要有一个以上的替代方案至少要有一个以上的替代方案确认你的方案可以满足客户的需求确认你的方案可以满足客户的需求产品方案尽可能在前期拜访中与相关人

35、员沟通产品方案尽可能在前期拜访中与相关人员沟通进入正式采购流程后，产品方案的文本制作要专业，内容要与客户需求呼应，进入正式采购流程后，产品方案的文本制作要专业，内容要与客户需求呼应， 并说明可能的效益并说明可能的效益产品方案不是报价，未进入正式报价阶段前不要提供正式报价。产品方案不是报价，未进入正式报价阶段前不要提供正式报价。前期准备篇：准备你的效益说帖前期准备篇：准备你的效益说帖 效益说帖是产品方案的延伸。效益说帖是产品方案的延伸。 产品方案著重与满足需求的连结性，但效益说帖是证明你的产品方案除了满足产品方案著重与满足需求的连结性，但效益说帖是证明你的产品方案除了满足 需求外，还能够创造的衍

36、生效益与附加价值。需求外，还能够创造的衍生效益与附加价值。 这种衍生效益除了文字陈述外，尽可能转化为可量化的数字。这种衍生效益除了文字陈述外，尽可能转化为可量化的数字。 效益说帖要有足够的说服力和合理性，所以最好能提供佐证。效益说帖要有足够的说服力和合理性，所以最好能提供佐证。接触决策篇：接触决策篇：接触决策者接触决策者 一而盛，再而衰，三而竭。没有做好事前准备，不要轻易接触决策者。一而盛，再而衰，三而竭。没有做好事前准备，不要轻易接触决策者。 事前准备愈完整，你愈有与决策者接触的机会，因为你的准备工作己将你放到事前准备愈完整，你愈有与决策者接触的机会，因为你的准备工作己将你放到 不能忽略的竟

37、争地位。决策影响者不能不把你放进最终考虑名单内不能忽略的竟争地位。决策影响者不能不把你放进最终考虑名单内 与决策者第一次接触对业务成败影响钜大，所以请你回顾向决策者销售的基本与决策者第一次接触对业务成败影响钜大，所以请你回顾向决策者销售的基本 认识。认识。 与决策者接触时，弄清楚自己要扮演的角色和所处的商业关系层级与决策者接触时，弄清楚自己要扮演的角色和所处的商业关系层级 记得你记得你 不是去做销售。不是去做销售。接触决策篇：接触决策篇：接触决策者的方法接触决策者的方法直接式直接式直接进入式的直接进入式的方法主要通过方法主要通过 、邮件、邮件 内部支持者内部支持者通过客户组织通过客户组织内部可

38、靠的支内部可靠的支持者安全切入持者安全切入外部推荐者外部推荐者通过客户组织通过客户组织外部的推荐者，外部的推荐者，如顾问、合作如顾问、合作伙伴或朋友伙伴或朋友信息门卫信息门卫把信息门卫把信息门卫如助理、秘书等如助理、秘书等看作是一种资源，看作是一种资源，利用他们安全切入利用他们安全切入透过第三者安排去拜访决策者，表示你己有登堂入室的机会，难度是较小的，剩下的是你如何把握见面的过程。透过第三者安排去拜访决策者，表示你己有登堂入室的机会，难度是较小的，剩下的是你如何把握见面的过程。不过你要知道，第三者安排也是有一定风险的。相对来说，靠自己直接创造拜访决策者的机会，难度是最高的。不过你要知道，第三者

39、安排也是有一定风险的。相对来说，靠自己直接创造拜访决策者的机会，难度是最高的。接触决策篇：接触决策篇：直接接触的方法直接接触的方法直接接触决策者的方法：直接接触决策者的方法：下面方法都是手段，透过这些方法争取当面拜访决策者才是目的下面方法都是手段，透过这些方法争取当面拜访决策者才是目的 使用信件使用信件 信件到达决策者的机率低，即便到达决策者，也必需让他产生兴趣。信件到达决策者的机率低，即便到达决策者，也必需让他产生兴趣。 使用使用 约访是最佳方法，但如何在约访是最佳方法，但如何在 中争取面谈机会，可是一门学问。中争取面谈机会，可是一门学问。 语音留言语音留言 这是决策者一定会收到你的讯息的方

40、法，但是否回应得看你的留言是否打动得了他。这是决策者一定会收到你的讯息的方法，但是否回应得看你的留言是否打动得了他。 直接上门直接上门 决策者最排斥的方法。但当其他方法都无效时，它还是值得一试的。决策者最排斥的方法。但当其他方法都无效时，它还是值得一试的。 在对的时间打在对的时间打 。拿起拿起 之前，回想一下决策者的特质，你要把自己放在与他平等的位置。之前，回想一下决策者的特质，你要把自己放在与他平等的位置。与决策者通话之前，整理你的桌面，将你需要的每样东西放在便于寻找的位置。与决策者通话之前，整理你的桌面，将你需要的每样东西放在便于寻找的位置。开场白要有明显的停顿，使决策者有机会打断你。开场

41、白要有明显的停顿，使决策者有机会打断你。开场白中重要的字句要特别加强语气。开场白中重要的字句要特别加强语气。说话要慢，有信心而且有可信度。说话要慢，有信心而且有可信度。调整你的声调和讲话速度。调整你的声调和讲话速度。第一次第一次 拜访别用手机，在你的办公室，同时让你的同事配合减少噪音。拜访别用手机，在你的办公室，同时让你的同事配合减少噪音。我建议你站着，如果你坐着，注意不要懒散。笔直的坐着，背部贴着椅子。我建议你站着，如果你坐着，注意不要懒散。笔直的坐着，背部贴着椅子。 穿着适当，不管你今天打算做什么，就像要去见决策者一样的穿着。穿着适当，不管你今天打算做什么，就像要去见决策者一样的穿着。练习

42、，练习，练习你的开场白。练习，练习，练习你的开场白。接触决策篇：使用接触决策篇：使用 接触决策篇：使用接触决策篇：使用 的开场白的开场白 决策者姓名决策者姓名风趣的话风趣的话利益引导利益引导介绍介绍结束问题结束问题交谈的桥梁交谈的桥梁最初1520秒，你通话的首要目标：鼓励决策者打断你。鼓励决策者打断你。第二个目标是交谈你的语句不要使决策者感觉与销售谈话是：你的语句不要使决策者感觉与销售谈话是：1.浪费他的时间浪费他的时间2.你在挑战他的权力、控制欲和权威。你在挑战他的权力、控制欲和权威。开场白必须容许决开场白必须容许决策者保持权力控制策者保持权力控制欲和权威欲和权威接触决策篇：接触决策篇：开场

43、白示例开场白示例决策者姓名决策者姓名幽默的话幽默的话利益引导利益引导介绍介绍结束问题结束问题XXXXXX总经理总经理能与您说话，这真是太好了能与您说话，这真是太好了上周我与上周我与xxxxxx公司的主管公司的主管XXXXXX经理交谈过，经理交谈过，他告诉我他告诉我在使用本公司的设备后在使用本公司的设备后他们确实降低了他们确实降低了30%30%的使用量的使用量而且人员工作效率也提高了而且人员工作效率也提高了 YYYYYY先生告诉我先生告诉我 贵公司也有计划要降低这方面的使用量贵公司也有计划要降低这方面的使用量您是否有兴趣了解这样的产品？您是否有兴趣了解这样的产品？说话永远用敬称，永远记得说【谢谢

44、】说话永远用敬称，永远记得说【谢谢】接触决策篇接触决策篇: : 目标目标 - - 更多利益更多利益利益种类：利益种类：满意的结果满意的结果现有条件外的可视发展现有条件外的可视发展增加价值增加价值获得满意的指导获得满意的指导超出预期的投资回报超出预期的投资回报取得新机会的进展取得新机会的进展决策者希望得到的有形利益决策者希望得到的有形利益 提高效率提高效率 增长回报率增长回报率增加销量增加销量增大市场份额增大市场份额稳定减少固定或可变支出稳定减少固定或可变支出缩短上市时间缩短上市时间减少销售成本减少销售成本决策者希望得到的无形利益决策者希望得到的无形利益降低风险及忧虑降低风险及忧虑增加便利，易于

45、完成每天的任务增加便利，易于完成每天的任务能开创新趋势能开创新趋势能首先发现新的市场能首先发现新的市场得到行业、社会的认可、称赞及尊重得到行业、社会的认可、称赞及尊重 提高客户忠诚度提高客户忠诚度改善员工的士气和积极性，改善员工的士气和积极性， 改善劳资关系。改善劳资关系。接触决策篇接触决策篇: : 目标目标 - - 更多利益更多利益接触决策篇接触决策篇: :使用语音留言使用语音留言 客户有语音留言系统，而你确实无法联络客户时不妨使客户有语音留言系统，而你确实无法联络客户时不妨使 用语音留言。用语音留言。 语音留言压力小，因为不会直接面对客户？语音留言压力小，因为不会直接面对客户？ 语音留言是

46、更简短精致的语音留言是更简短精致的 拜访，如何在拜访，如何在1515秒内引起秒内引起 决策者兴趣。决策者兴趣。 留言内容要事先写好并演练，留言时一气呵成，记得你留言内容要事先写好并演练，留言时一气呵成，记得你 只有只有1515秒，无法浪费。如何引起兴趣？秒，无法浪费。如何引起兴趣？ 留言后等三天，如果没回应，隔三天留言一次。每次内留言后等三天，如果没回应，隔三天留言一次。每次内 容要有所修正。容要有所修正。我是谁我是谁为何留言为何留言【释出诱因】【释出诱因】我的我的联络方法联络方法 打搅了打搅了 谢谢！谢谢！语音留言的内容语音留言的内容 当你的邮件或当你的邮件或 都无法接触到决策者时，直接上门

47、拜访就是没有办法中都无法接触到决策者时，直接上门拜访就是没有办法中 的办法了。的办法了。 除非你己确定其他方法无法接触到决策者，否则不要未经约定就直接上门除非你己确定其他方法无法接触到决策者，否则不要未经约定就直接上门 拜访。拜访。 直接上门拜访要有长期抗战铩羽而归的心理准备，吃闭门羹是正常的。直接上门拜访要有长期抗战铩羽而归的心理准备，吃闭门羹是正常的。 直接上门拜访要做好一切准备动作，该带的资科、该穿的服装、准备的谈直接上门拜访要做好一切准备动作，该带的资科、该穿的服装、准备的谈 话内容。一旦获得接待，别因准备不足而造成一次失败的拜访。一旦失败，话内容。一旦获得接待，别因准备不足而造成一次

48、失败的拜访。一旦失败， 后面机会不再。后面机会不再。接触决策篇：接触决策篇：直接上门拜访直接上门拜访接触决策篇：接触决策篇：注意守门员注意守门员无论邮件、无论邮件、 或上门拜访，你一定会碰到守门员挡道。过不了守门员这一关，你无法破门得或上门拜访，你一定会碰到守门员挡道。过不了守门员这一关，你无法破门得分。分。 守门员的职责就是保护决策者，因此绝对不要为难守门员。得罪守门员对你一点好处都没有。守门员的职责就是保护决策者，因此绝对不要为难守门员。得罪守门员对你一点好处都没有。 守门员的关系应该在前期准备阶段就搞定。守门员的关系应该在前期准备阶段就搞定。 经常性联系，一点小礼物是突破守门员的方法。经

49、常性联系，一点小礼物是突破守门员的方法。 就算守门员不让进，也要请守门员递入信息。就算守门员不让进，也要请守门员递入信息。最常见的守门员是秘书、助理、副手、接待最常见的守门员是秘书、助理、副手、接待。接触决策篇：接触决策篇：与决策者见面与决策者见面当你取得与决策者见面的机会时：当你取得与决策者见面的机会时： 重新整理你的产品方案及效益说帖，模拟应如何筒洁有力的口述方式重新整理你的产品方案及效益说帖，模拟应如何筒洁有力的口述方式 尤其尤其 要如何突显效益。要如何突显效益。 带好所有该带的资料，不要丢三落四。如果有小礼物带好所有该带的资料，不要丢三落四。如果有小礼物 带著带著 检视你的客户资讯管理

50、表，针对你了解到的决策者特质，思考见面时的应对进检视你的客户资讯管理表，针对你了解到的决策者特质，思考见面时的应对进 退方式。退方式。 回溯你在前期准备阶段与决策者下属的沟通内容以及你曾做过的承诺。回溯你在前期准备阶段与决策者下属的沟通内容以及你曾做过的承诺。 选择一套适合的服装，整理自已的仪态。选择一套适合的服装，整理自已的仪态。 切记不要因自己的因素干扰或中断谈话。切记不要因自己的因素干扰或中断谈话。 千万不要迟到，在对的时间出现。千万不要迟到，在对的时间出现。给自己打打气给自己打打气 信心！决心！信心！决心！接触决策篇：接触决策篇：与决策者见面的几种场景与决策者见面的几种场景第一场景第一

51、场景 与决策者单独见面与决策者单独见面第二场景第二场景 先单独见面，过程中加入其他人。先单独见面，过程中加入其他人。第三场景第三场景 与决策者和其他决策影响者同时见面与决策者和其他决策影响者同时见面第四场景第四场景 会议式的见面会议式的见面 无论那种场景都弄清楚主配角。无论那种场景都弄清楚主配角。 防止配角的杀伤力，但切忌陷入与配角的争议。防止配角的杀伤力，但切忌陷入与配角的争议。 场景随时会变化，要有应付最大场景的准备。场景随时会变化，要有应付最大场景的准备。接触决策篇：接触决策篇：与决策者单独见面的场景与决策者单独见面的场景好好珍惜这个机会。好好珍惜这个机会。产品介绍不是重点，建立你的价值

52、和可信度最重要。产品介绍不是重点，建立你的价值和可信度最重要。让他了解你不是代表自己，你是代表整个团队来为他服务。让他了解你不是代表自己，你是代表整个团队来为他服务。抢开场白的先机，开完场后把主导杈交给决策者。抢开场白的先机，开完场后把主导杈交给决策者。一定要做笔记，注意听，顺著决策者的想法找对策。一定要做笔记，注意听，顺著决策者的想法找对策。善用善用YesButYesBut方法，先认可对方再提出意见。方法，先认可对方再提出意见。设计问题引导答案，而这个答案与你的价值相关连。设计问题引导答案，而这个答案与你的价值相关连。对超出自己杈限的事采用忽略法，忽略不是逃避。对超出自己杈限的事采用忽略法，

53、忽略不是逃避。如果当场出现决策关键时，单刀直入。如果当场出现决策关键时，单刀直入。注意你的态度与言词，在适当时间结束见面。注意你的态度与言词，在适当时间结束见面。 接触决策篇：与决策单独见面接触决策篇：与决策单独见面 - - 中途加入第三者的场景中途加入第三者的场景加入者是否为决策影响者？能否弄清楚他的身份？加入者是否为决策影响者？能否弄清楚他的身份？如不是，这种人最容易变成批评者。如不是，这种人最容易变成批评者。面对第三者的批评不要正面回应，除非决策者己对第三者的批评采认同态度。面对第三者的批评不要正面回应，除非决策者己对第三者的批评采认同态度。如果加入的是决策影响者，立刻回溯你的前期准备期

54、中与他打交道的记录，确认他是反如果加入的是决策影响者，立刻回溯你的前期准备期中与他打交道的记录，确认他是反 对者、支持者、对者、支持者、 还是中立者？还是中立者？重视反对者，拉拢中立者，运用支持者。观察反对者对决策者的影响力，避免正面冲突；重视反对者，拉拢中立者，运用支持者。观察反对者对决策者的影响力，避免正面冲突； 赞许中立者立场，使他变的友善；引用支持者意见，强化决策者信任度。赞许中立者立场，使他变的友善；引用支持者意见，强化决策者信任度。记得别弄错了主配角的位置。记得别弄错了主配角的位置。 接触决策篇：接触决策篇：与决策和决策影响者同时见面的场景与决策和决策影响者同时见面的场景如果事先知道是这个场景，带你的团队一起出席，你集中力量于决策者，你的伙伴照顾决策影响者。如果事先知道是这个场景，带你的团队一起出席，你集中力量于决策者，你的伙伴照顾决策影响者。立即判断决策影响者的立场，决定自己的谈话战术。立即判断决策影响者的立场，决定自己的谈话战术。利用技巧诱导决策者听取支持者的意见。利用技巧诱导决策者听取支持者的意见。不要因为决策影响者的加入而陷入产品本身的技术讨论。记得主角是谁，技术问题不是他的重点，效益才不要因为决策影响者的加入而陷入产品本身