现场管理管控

1、建筑工程项目管理控制本次我们讨论的话题主要是针对建设项目的施工阶段，称为施工项目管理。施工项目的管理主体是施工企业，施工项目管理的对象是施工项目。施工项目管理的周期也就是施工项目的生命周期，包括工程投标、签订工程项目承包合同、施工准备、施工、交工验收及用后服务等。项目工程管理的四个阶段，即策划（计划）阶段、实施（工程施工）阶段、检查（竣工验收）阶段、总结（对实施中存在问题、参建单位考评、项目考评、报告分析）阶段为下一项目做好准备。下面介绍一下项目管理工作中的要点及方法。一、 项目管理重点及范围1.1施工企业项目管理要抓三个重点：项目经理责任制、项目管理责任制和项目成本核算制。1.2项目管理范围

2、二、 项目组织管理施工企业应确定各相关项目管理组织的职责、权限、利益和应承担的风险。企业的管理层应按项目管理目标对项目进行协调和综合管理。制定项目管理制度；实施计划管理，保证资源的合理配置和有序流动；对项目管理层的工作进行指导、监督、检查、考核和服务。 三、 项目管理责任制3.1项目责任制包括：项目项目管理责任制、项目经理责任制、成本核算制。u 项目项目管理责任制施工企业应对项目管理责任书完成情况进行考核，根据考核结果和项目管理目标责任书的奖惩规定，提出奖惩意见，对项目经理部进行奖励和处罚。 u 项目经理责任制项目经理是企业法人派到项目中的代理人，是上下级关系，是通过企业内部的“项目管理目标责

3、任书”来实现企业制定的以项目经理为责任主体的施工项目管理目标责任制度，施工企业应该结合本企业的具体情况贯彻执行建设工程项目管理规范制定对施工项目的管理考核办法或实施细则。加强对项目的管理和目标考核。u 成本核算制项目成本核算制是用制度对项目的成本核算做出规定，使其制度化、规范化，把项目管理部作为成本中心，努力降低成本,成本降低了,利润就有了来源。四、 合同管理控制合同是法律的依据。无论是成本管理、进度管理、质量管理还是组关系，都离不开合同的条款约定。在处理各个单位之间的利益关系时，合同是最有力的裁判者。所以，合同管理是统揽全局的管理，是渗透于项目实施过程中方方面面的约定的规矩。4.1施工企业应

4、建立合同管理制度，设立专门机构或人员负责合同管理工作。合同管理应包括合同的订立、实施、控制和综合评价等工作。合同评审应在合同签订之前进行，主要是对招标文件和合同条件进行审查、认定和评价，并监督项目管理部的合同执行行为及协调各分包人的合同实施工作。4.2项目合同管理是指对项目合同的签订、履行、变更和解除进行监督检查,对合同履行过程中发生的争议或纠纷进行处理,以确保合同依法订立和全面履行。其目标有二:一是使整个工程在规定造价和工期内达到规定质量要求;二是保证在项目实施过程中合同争执较少,合同各方面能相互协调,工程结束时各方都非常满意,有助于双方建立长期友好合作关系。所以合同管理必须把住以下几点关键

5、。4.2.1 项目总体策划项目总体策划是在项目开始阶段,对那些带根本性和倾向性,对整个项目、整个合同实施有重大影响的问题进行确定。内容包括:工程承包方式和费用的划分;合同种类的选择;招标方式的确定;合同条件的选择;重要条款的确定;确定资格预审标准和参加投标单位数量、定标的标准以及标后谈判的处理。 4.2.3 项目合同实施保证体系该体系包括4个方面:作合同交底,分解合同责任,实行目标管理;建立合同管理的工作程序;建立文档系统;建立报告和行文制度。 4.2.4合同实施控制总承包合同定义整个工程建设的总目标,这个目标经分解后落实到各分包商,这样就形成了目标体系。其中,合同的分解与交底是关键。合同分解

6、必须保证各分解单元间界限清晰、意义完整,内容大体上相当,这样才能保证应用分解结果明确、有序,且各部分工作量相当。还要易于理解和接受,便于应用,即要充分尊重人们已形成的概念、习惯。最后就是便于按照项目组织分工落实合同工作和合同责任。合同交底指承包商合同管理人员在对合同的主要内容作出解释和说明的基础上,使大家熟悉合同中的主要内容、各种规定、管理程序,了解承包商的合同责任和工程范围,了解各种行为的法律后果等,使大家树立全局观念,避免在执行中的违约行为,同时使大家工作协调一致。其内容包括:工程质量、技术要求和施工中的注意点;工期要求;消耗标准;相关事件之间的搭接关系;各工程小组责任界限的划分;完不成责

7、任的影响和法律后果等。 4.2.5对合同实施进行跟踪与监督在工程进行过程中,由于实际情况千变万化,导致合同实施与预定目标发生偏离,这就需要对合同实施进行跟踪,要不断找出偏差,调整合同实施。作为总承包商对分包合同以及采购合同的实施要进行控制,对其进行跟踪和监督,以保证总承包合同的实施。在这个过程中,最重要的一点是合同的跟踪与诊断。合同跟踪的对象包括:具体的合同事件,如安装质量、工程数量、工期、成本的增加和减少;工程小组或分包商的工程和工作;业主和工程师的工作;工程整体施工秩序状况。五、 采购管理控制施工企业应设置采购部门，制定采购审核管理制度、工作程序和采购计划，依据项目合同、设计文件、项目管理

8、实施规划和有关采购管理制度编制采购计划。 采购管理控制的主要内容及要点有如下：51采购方式：甲方提供；项目部采购；分包方采购。52材料计划管理材料计划的编制，工程技术部门根据月度施工进度计划编制月度物资需用计划。经项目生产经理审核，项目技术负责人批准后的物资需用计划，由编制人员按采购分类报项目物资部,其中属甲供物资由项目物资部报甲方，5.3样品样本报批凡需送样审批的材料，工程技术部应在材料申请计划中注明提交样品样本时间、批准人。项目材料部负责样品样本搜集、询价并办理报批手续。54材料采购供应管理包括： 供应商资格预审 供应商考察 供应商评选 采购合同的签订55 供货安排项目材料部采购员按照材料

9、采购计划的要求，按时组织材料的进场。56 材料进场验证项目材料部编制材料进场检验计划，经项目技术负责人批准后实施，产品验证由项目部材料员与采购员共同完成，产品检验由项目部材料员配合试验员完成；57材料贮存571 业主提供的材料和项目经理部采购的材料由材料部负责保管，分包方采购的材料由分包方负责保管，材料保管员对已进场验收合格的材料建立台帐，记录规格、数量、进出库情况；572 材料的接收与领取前应办理交接手续，库管员应保存验收入库、出库交接记录；58材料的标识危险品、爆炸品、有毒物品标识用红色标记；各类材料要采用挂牌或用记录或堆放区域作标识。59不合格材料的处置评价材料是否合格时，既要考虑质量标

10、准，也要考虑环境标准；发现不合格材料，检验人员应将不合格情况记录在不合格材料记录上，将不合格材料退出施工现场，严禁不合格材料用于工程中；510对分包方采购材料的控制在与分包方签订合同时，应明确分包方采购材料的范围、样品样本报批、供应商评价、采购合同签署等内容；分包方采购的材料，由分包方负责验证，项目材料部对分包方验证情况进行监督；分包方负责提供质量证明、检验报告、试验报告等文件，材料部予以验证并保存验证记录。511项目材料成本管理要点5111建立项目经理负责的材料成本责任体系，落实成本管理责任。5112在单位工程开工前项目部对项目成本进行预测分析，制定合理的项目成本目标，实行目标责任成本管理。

11、5113项目部将对分项责任成本目标进一步分解，制定成本降低的具体措施，把成本的关键点、实现点逐一定位并落实到相关部门和责任人。5114项目部专职成本核算员，做好项目材料帐务稽核和成本核算，保证项目成本数据准确、可靠。5115项目材料成本控制主要突出收、发、存管理。5116项目成本报表实行会签制度，对成本数据应由相关责任人确认。六、 进度管理控制应建立项目进度管理制度，制定进度管理目标。依据合同文件、项目管理规划文件、资源条件与内外部约束条件编制项目进度计划。提出项目控制性的进度计划。 6.1影响工程进度的主要因素要提前预测和协调，制定相应措施以实现计划目标。影响进度的主要因素有：1)相关单位协

12、作配合的影响（包括政府规划、各建设主管部门、设计单位、设备及材料供货商、运输单位、供电供水单位等）；2) 材料、设备供应时间及质量的影响；3)资金供应的影响；4)设计变更的影响；5)调整工作持续时间；6)风险因素（包括台风、暴雨、冬雨季施工、工程质量事故、安全事故等）的影响；7)自身管理失误（施工方案不当、现场管理混乱、制度不健全、总分包管理及各专业不协调等）的影响。8）合同、劳务队伍（制定合同漏洞多、争议多，选择队伍不合理，实力弱、无充足劳动力）的影响。6.2施工进度计划的审查及工程进度主要控制要点：1)工程进度计划图中的施工顺序、流水划分与施工方案和施工方法一致。2)用网络计划技术评价工程

13、进度计划，是否已尽可能达到施工均衡、连续，工期费用节省，留有调整余地的要求。3) 工程进度计划与机械配置、劳动力调配、材料、成品、半成品、设备采购供应计划是否相一致。4）工程进度计划与合同总工期是否对应，是否推迟及相应改善措施。6.3计划管理控制具体措施1）工程开工前必须编制与合同相符的施工总进度计划。各总、分包单位须在每月月末对所针对的工程进行月进度的总结，包括现完成工程量已完成总工程量的*，剩余工程量*，或占总进度的百分比，并详细列出后期剩余施工内容及施工周期。2）工程进场施工非甲方原因而造成工程延误工期，追查相关人员责任并进行处罚。3）属施工单位原因未能按进度计划表中日期进、退场的，对相

14、关单位进行经济处罚，并制定具体处罚措施，每次支付工程款扣除。4）属于工程部或监理指挥不当、指挥错误及材料供应不及时等原因造成的要追究相应责任人。5）属设计图纸不到位、改动、预算错误等，因设计人员原因造成的延误工期天数，由该设计人员和设计单位承担相应责任，在委托设计院协议中应明确。6）制定工期奖惩措施，签定施工目标责任书。七、 质量管理控制：7.1施工企业应遵照建设工程质量管理条例和质量管理体系GB/T19000族标准的要求，建立持续改进质量管理体系，设立专职管理人员和专职人员。质量管理应满足发包人及其他相关方的要求以及建设工程技术标准和产品质量的要求。通过对人员、机具、设备、材料、方法、环境等

15、要素的过程管理实现过程、产品和服务的质量目标。7.2使得项目管理部真正成为施工企业质量管理体系中的一部分。应该对项目管理部执行质量管理体系的情况进行检查、考核，定期进行内部审核，并将审核结果作为管理评审的输入，促进项目管理部的质量改进。应了解发包人及其他相关方对质量的意见，对质量管理体系进行审核，确定改进目标，提出相应措施并检查落实。 7.3质量管理控制要点：质量管理应该做到全面质量控制、全过程质量控制和全员参与质量控制。 事前控制、事中控制和事后控制1) 事前控制 事前控制强调质量目标的计划预控，并按质量计划进行质量活动前的准备工作状态的控制。事前控制的内涵包括两个方面，一是注重质量目标的计

16、划预控，二是按质量计划进行质量活动前的准备工作状态的控制。2) 事中控制 事中控制是指对质量活动的行为进行约束、对质量进行监控，实际上属于一种实时控制。事中控制是对质量活动主体、质量活动过程和结果所进行的自我约束和他人监督两方面的控制。其关键是增强质量意识，发挥行为主体的自我约束控制。3) 事后控制 事后控制一般是指在输出阶段的质量控制。事后控制也称为合格控制，包括对质量活动结果的评价认定和对质量偏差的纠正。 7.4质量控制的主要方法：采用PDCA循环管理法，P制定计划目标，确定达到目标的方法；D实施；C检查结果；A总结处理，采取措施。7.5质量控制原则：坚持质量第一原则，坚持以人为控制核心

17、，坚持以预防为主，坚持质量标准，贯彻科学公正守法的职业规范。7.6影响质量控制的因素： 人，全面提高人员素质，加强人员管理，关键岗位持证上岗。机，合理选择机械，正确使用，完善机械检查制度，持证上岗，料，严格材料选用、检验、管理，制定严格制度，不合格材料禁止进入工地。法，做好施工组织设计，严格把关施工的审核，采用先进技术开发新方法，环，营造良施工环境，根据当地环境制定合理方案，加强环境保护。八、 职业健康、安全管理控制8.1施工企业应遵照建设工程安全生产管理条例和职业健康安全管理体系GB/T28000标准，坚持安全第一、预防为主和防止结合的方针，建立并持续 改进职业健康安全管理体系。应根据风险预

18、防要求和项目的特点制定职业健康安全生产措施计划，确定职业健康及安全生产事故应急救援预案，完善应急准备措施，建立相关组织。发生事故，应按照国家有关规定，向有关部门报告。在处理事故时，应防止二次伤害，应建立分级职业健康安全生产教育制度，实施公司、项目管理部和作业队三级教育，未经教育的人员不得上岗作业。还应该建立消防保安管理体系，制定消防保安管理制度。 8.2施工项目安全管理组织措施1）建立施工项目安全组织系统项目安全管理委员会，2）建立与项目安全组织系统相配套的各专业、部门、生产岗位的安全责任系统，3）建立建全安全生产责任制，明确岗位职责及安全责任。4）做好施工安全技术措施，经监理部及公司总工程师

19、批准。8.3安全控制的基本原则安全控制是施工项目经理部日常生活管理的重要组成部分，是一门系统的综合性的管理科学，控制的对象是施工过程中一切人、物、环境的状态，是一种动态的管理，具体实施过程中，必须正确处理五种关系和坚持六项基本原则。 正确处理五种基本关系：安全与危险并存、安全与生产的统一、安全与质量的关系、安全与速度互保、安全与效益兼顾。安全管理的六项基本原理、管生产必须管安全、坚持安全管理的目的性、必须贯彻预防为主的方针、坚持“四全”动态管理、安全管理重在控制、在管理中发展和提高8.4做好安全生产教育8.4.1实施安全教育与培训，能增强管理人员和职工的安全生产意识，了解安全生产知识和有效防止

20、人的不安全行为，减少人的失误。安全教育与培训，是对人的行为控制的重要方法和手段,因此，进行安全教育培训要适时、因人、内容合理和方式多样并形成制度，实施安全教育应严肃、科学和讲究实效。8.4.2安全教育的主要内容1)新工人入场前应完成安全三级教育。对新工人，安全三级教育的重点应偏重于一般的安全知识、生产环境和生产纪律等，强调操作的非独立性。2)要结合施工生产的变化，适当进行安全知识教育，每半月组织一次为宜。3)安全意识教育的内容不易确定，应随安全生产的形势变化确定阶段教育内容，结合发生的事故，深刻接受事故教训的教育。4)受季节和自然变化影响时，要针对由于这种变化而出现生产环境和作业条件变化而进行

21、教育，其目的在于增强安全意识，控制人的行为，使工人尽快地适应变化，减少人为失误。8.4.3安全教育登记进行各种形式、不同内容的安全教育，都应把教育的时间、内容等清楚的记录在安全教育记录本或记录卡上，以备案。8.5施工现场控制8.5.1施工现场安全控制主要可分为四个方面：u 安全组织管理项目管理部安全管理组织的建立，应符合安全生产保证体系以及主管部门及相关法律法规和规章的要求，并适应具体工程的实际情况。1)安全组织机构项目经理为项目安全生产第一责任人，并应根据工程规模配备一定数量的专职安全员，对各分部分项工程设立兼职安全员，对施工进行安全监督。2)规定职责和权限项目管理部对参与安全管理、执行和检

22、查的监督部门和人员，应该明确其职责、权限和相互关系，安全体系的各要素应有机地分配到相关职能部门或岗位，建立健全安全生产责任制，并形成书面文件。u 资源配备为使施工项目管理部能正常有序高效地实施安全控制，应确定并提供充分而必要的资源，如 (1)持证上岗的管理、执行和检查人员；(2)施工安全技术及防护设施；3)用电和消防设施；(4)施工机械安全装置；(5)必要的安全检测工具；(6)安全技术措施经费。u 场地设施管理场地设施管理主要指对施工现场各生产要素所处状态不断地进行整理、整顿、清扫、清洁和素养。u 行为控制防止和控制产生人的不安全因素，必须认真落实安全技术措施，进行针对性的安全技术义底，落实安

23、全生产责任制。反对违章指挥，反对违章作业。消除人的不安全行为，实现作业行为安全化。8.6伤亡事故的调查处理程序1）发生伤亡事故后，负伤人员或最先发现事故的人应立即报告领导。企业对受伤人员歇工满一个工作日以上的事故，应填写伤亡事故登记表并及时上报。2）企业发生重伤和重大伤亡事故，必须立即将事故概况用快速方法分别报告企业主管部门、行业安全管理部门和当地公安部门、人民检察院。发生重大伤亡事故，各有关部门接到报告后应立即转报各自的上级主管部门。3）对事故的调查处理，必须坚持“事故原因不清不放过，事故责任者和群众没有受到教育不放过，没有防范措施不放过”的“三不放过”原则。4）事故发生后成立调查小组，分析

24、、总结。九、 环境管理遵照环境管理体系 要求及使用指南GB/T24000的要求，建立并持续改进环境管理体系，应根据批准的建设项目环境影响报告，通过对环境因素的识别和评估，确定管理目标及主要指标，并在各个阶段贯彻实施。抓好施工现场的文明施工及环境体系的贯彻执行。十、 成本管理控制：10.1影响成本因素：设计原因，甲方原因，施工原因，材料原因，结算原因。10.2项目管理的成本控制包括成本预测、计划、实施、核算、分析、考核、整理成本资料与编制成本报告。项目经理部对施工过程发生的、在项目经理部管理职责权限内能控制的各种消耗和费用进行成本控制， 项目经理部承担的成本责任与风险在“项目管理目标责任书”中明

25、确。项目管理成本控制以项目经理为中心，按内部各岗位和作业层进行成本目标分解，明确各管理人员和作业层的成本责任、权限及相互关系，按企业进行项目成本预测，项目经理部编制成本计划、实施成本计划、进行成本核算、进行成本分析并编制月度及项目的成本报表，10.3项目管理成本控制的原则有开源与节流相结合、全面控制、动态控制、中间控制、目标管理、厉行节约、例外管理、责权利相结合8个方面，各方面相互影响、相互作用使项目管理的成本控制达到最好的效果。10.4项目管理成本控制的手段有计划控制、预算成本控制、会计控制、制度控制等，其中计划控制是施工过程中成本控制的标准；会计控制是必须的成本控制方法；制度控制用以指导和

26、约束管理人员和工人的工作行为。各手段是在同 项目上，同时用来进行成本控制的。项目管理成本控制的方法有很多，应根据工程项目的具体情况选择使用。以下介绍几种常见的成本控制方法。10.41 以施工图预算控制成本支出以施工图预算控制成本支出主要是对人工费、材料费、周转材料使用费、施工机械使用费、构件加工费和分包工程费的控制，在一定程度上保证各种费用的不超支。10.4_2 加强质量管理。控制质量成本质量成本是指项目为保证和提高产品质量而支出的一切费用，以及未达到质量标准而产生的一切损失费用之和。它包括两方面：控制成本和故障成本。控制成本包括预防成本和鉴定成本，属于质量保证费用，与质量水平成正比关系：故障

27、成本包括内部故障成本和外部故障成本，属于损失性费用，与质量水平成反比关系。当前迫切需要的是降低故障成本。因为故障成本是工程质量无缺陷时就会消失的成本，我国目前建安工程质量尚低，降低故障成本具有很大潜力。而且好的质量能树立良好的企业形象，为企业的长远发展奠定基础。因此，应十分重视提高工程质量水平，降低质量成本。10.43 建立资源消耗台帐和项目月度财务收支计划制度明晰的账目有益于资源的管理和运用，也有利于节约和超支的管理。对于月度已超支的项目应及时分析总结原因，制订资源节约的使用措施，落实到有关人员和生产组。10.44 坚持现场管理标准化。减少浪费现场的管理是成本控制的有效环节，减少施工现场的浪

28、费，直接影向成本控制的效果。10.45 用成本分析表控制成本用于成本分析控制手段的成本分析表包括月度直接成本分析表、月度间接成本分析表和最终成本控制报告表，这3种表格能直观的表示出成本的投入使用状况，有利于成本的控制。10.5建立、健全项目全面成本 管理的责任体系，明确业务分工和职责关系，把管理目标分解到各项技术工作中。做好企业管理层的项目全面成本管理的决策，确定项目的合同价格和成本计划，确定项目管理层的成本目标。抓好项目管理部的成本管理，负责项目成本的管理，实施成本控制，实现项目管理目标责任书中成本目标。10.6建立和健全项目成本考核制度，对考核的目的、时间、范围、对象、方式、依据、指标、组

29、织领导、评价与奖惩原则作出规定。应以项目成本降低额和项目成本降低率作为成本考核的主要指标。对项目管理部的成本和效益进行全面审核、审计、评价、考核与奖惩。十一、 施工方法控制11.1审查与监控施工组织设计及实施，制定严格的方案审核制度。11.2工程部督促施工单位在原投标过程中提交的施工组织设计的基础上，结合设计交底的情况，进一步编制详细的分项施工方案。必要时，还应要求施工单位就重点单位工程制订质量目标和质量保证措施，以及质量控制点明细表。11.3 经批准后的施工组织设计，工程部在其实施过程中应督促施工单位严格执行。如需变更或修改施工方案或工艺时，必须按公司的审核程序审批后才能实施。11.4.施工

30、方案审查内容：a) 施工工序、流程安排的合理性。b) 选用的施工机具、作业设备的性能配置与数量。c) 主要项目的施工方法的合理性。d) 是否满足设计要求和规范的标准。e) 安全保障措施的可靠性。3.5 施工作业过程中，监理公司通过现场监督、巡视旁站、见证取样等办法、监控施工方作业及检验人员按规定的操作规程、工艺等进行施工及检验。十二、 信息管理施工企业应建立信息管理体系，及时、准确地获得和快捷、安全、可靠的使用所需的信息。应建立完善的信息管理制度和安全责任制度，坚持全过程管理的原则，并做到信息传递、利用和控制的不断改进。 十三、 项目风险管理施工企业应建立风险管理体系，明确各层次管理人员的风险

31、管理责任，减少项目实施过程中的不确定因素对项目的影响。项目风险管理过程应包括项目实施全过程的风险识别、风险评估、风险响应和风险控制，并对可能出现风险因素进行监控，根据需要制定应急计划。 13.1建设工程风险特点：1、风险大2、参与工程建设的各方均有风险3、决策阶段主要表现为投机风险，而实施阶段则主要表现为纯风险。13.2风险管理的目标 u 确定目标的基本要求： 1） 一致性，即要符合管理主体的总目标 2）现实性，即要考虑目标实现的可能性 3）明确性，即目标要明确，可执行、可检查、可评价 4）层次性，即目标要分主次、分轻重缓急 u 工程建设的风险管理目标 1） 投资不超计划 （投资风险） 2）工

32、期不超计划 （进度风险） 3） 质量满足设计要求（质量风险） 4）工程安全可靠、工地平安（安全风险） 5）对社会、对生态具有积极的影响（可持续性风险） 13.3风险管理过程包括：风险识别、风险评价、风险决策、决策的实施、实施情况的检查。 1）风险识别：即通过一定的方式，系统而全面地分辨出影响目标实现的风险事件，并进行归类处理的过程 2）风险评价：将建设工程风险事件发生的可能性和损失后果进行定量化的过程。 3）风险决策：是选择风险对策组合的过程（风险回避、损失控制、风险自留和风险转移） 4）决策的实施：即制定计划并付诸实施的过程 5）检查：即跟踪了解风险决策的执行情况，并根据变化的情况，及时调整

33、对策 13.4项目风险控制对策工程项目风险控制对策是指通过风险分析，风险的承受者面对明确了的风险采取何种措施进行处置，这种风险处置的方法叫对策。风险对策通常有两类，即：风险控制和风险转移。 风险控制：1)风险回避；2)风险自留； 3)风险预防； 4)风险隔离； 5)风险分担； 6)风险减轻损失控制；风险转移：1)保险； 2)风险控制型的非保险转移； 3)风险财务型的非保险转移 十四、 项目沟通管理施工企业应建立项目沟通管理体系，健全管理制度，采用适当的方法和手段与相关各方进行有效沟通与协调，项目沟通与协调的对象应是项目所涉及的内部和外部有关组织及个人，包括建设单位和勘查设计、施工、监理、咨询服

34、务等单位以及其他相关组织。应定期对项目沟通计划进行检查、评价和调整，同时做好冲突的预测工作，了解冲突的性质，寻找解决冲突的途径并保存相关纪录。十五、 项目收尾管理15.1施工企业应做好项目竣工结算工作，并准备好竣工决算编制的相关文件资料，在项目结束后对项目总体和各专业进行考核评价。考核评价的定量指标可包括工期、质量、成本、职业健康安全、环境保护等。 15.2管理收尾包括一系列零碎、繁琐的工作，如收集、整理项目文件，发布项目信息，重新安排项目人员，庆祝项目结束，总结经验教训等。具体的内容包括：1)建立项目文档；2)项目验收；3)项目移交评审；4）项目总结；u 建立项目文档为了保证文档版本的一致性，在项目执行之前就要对文档的输出格式、文档的描述质量、文档的具体内容、文档的可用性进行明文规定，并且要求所有的项目管理人员严格按照规定的要求输出、记录、提交文档。项目经理应事先在项目小组内部指定专门的文档管理员，对于符合质量要求的文档，统一由文档管理员管理；