怎样提高团队的沟通能力

1、怎样提高团队的沟通能力怎样提高团队的沟通能力每个人都希望了解公司的状况、地位、方向、使命和“游戏"规则。这取决于总裁的沟通，总裁是教练、顾问和裁判员，他必须为职工提供他们完成任务所必需的条件和手段。他还必须提供适当的目标和动力以促进任务的完成。 弗雷德弗洛詹西克怎样开发有效的反馈技能在沟通中开发有效的反馈技能十分重要，可以从以下几点作起：强调具体行为反馈应具体化而不要太笼统。要避免下面这样的陈述：“你的工作态度很不好”或“你的出色工作留给我深刻印象”。这些都过于模糊。因为在提供这些信息时，你并未告诉接受者足够的信息以改正他的态度，或你凭什么判定他完成了“出色的工作”。反馈，尤其是消极

2、反馈，应是描述性的而不是判断或评价性的。反馈应针对具体工作，而永远不要因为一个不恰当的活动而指责个人，“很笨”、“没能力”等等，这样会激起极大的情绪反应，这种反应很容易忽视了工作本身的错误。当你进行批评时，记住你指责的是与工作相关的行为，而不是个人。使反馈指向目标 不要把反馈完全“倾倒”到别人身上。如果你不。得不说一些消极的内容，应确保其指向接受者的目的。问问你自己是否希望通过反馈帮助别人。如果答复是“我只想把我心里想说的话都说出来”，那么你会自食其果。这类反馈降低了你的领导威信，并会减弱以后反馈的意义与影响。确保理解一次成功的沟通需要双方信息的传递与理解。为了使反馈有效，应确保对方理解它。与

3、倾听技术一样，可以让接受者复述你的反馈内容，以了解你的本意是否已被彻底领会。 使消极反馈指向接受者可控制的行为让他人知道那些自己无法左右的缺点毫无意义。消极反馈应针对接受者可以改进的行为。比如，责备员工因为忘记给钟表上闹铃而上班迟到是有价值的。但不要因为每天上班必乘的公共汽车出了故障而责备他的迟到。把握反馈的良机接受者的行为与获得对该行为的反馈相隔时间越短，反馈越有意义。比如，当新员工犯了一个错误时，最好在犯错误之后或在一天工作结束时就能够从经理那里得到改进的建议，而不要等到几个月后的绩效评估阶段才获得，这样可能会让人心烦，如果你需要浪费时间重新回想当时情境和恢复某人的记忆，那么你所提供的反馈

4、很可能是无效甚至会起到相反作用的。当然，如果你尚没有获得充足的信息，当你很恼火，或者情绪极为低落，此时仅仅为了快速的目的而匆忙提供反馈也会适得其反。在这些情况下，反馈的“良机”意味着“一定程度的推迟使自己平静”。协调及协调的原则协调是领导和管理者重要的管理技能，提高这项工作，有助于领导者妥善处理企业内外、企业上下、部门之间、各经营环节之间的人与人、组织与组织、人与物、人与事、物与物、事与事、时间和空间等方面的各种问题和冲突。一个善于协调的管理者，总能让自己的工作顺畅有序地进行，上级乐于支持，同事乐于配合，下级乐于拥护，为自己的工作顺利展开营造一个良好的环境。有效的协调应注意以下几个原则：一是及

5、时性原则。及时性原则是指发现冲突和问题应该及时解决。问题一旦出现，若得不到及时协调，会积少成多、积小变大，甚至无法正常解决，有些问题当初只要稍加注意，用很少的时间和精力就可以解决，这样也可以降低协调的成本。二是关键性原则。关键性原则有两层含义：第一，要抓住重大和根本的问题主要包括：影响深远的问题，影响全局的问题，薄弱环节，代表性的典型问题，员工意见大、反映强烈的问题。第二，解决问题时要标本兼治。不仅要解决问题本身，还要解决引发问题的根源，只要原因存在，问题就会不断重复发生。 三是沟通情况和信息传递原则。及时沟通传递信息，可以保证配合顺畅，反应迅速，也能达到相互的支持和理解，减少误会；问题发生以

6、后，协调矛盾和解决冲突也要快得多。四是激励性原则。合理使用激励手段，不仅可以预防问题和矛盾的发生，而且在问题发生以后，也可以调动各方协作的意愿。 领导人的协调方法会议协调 为了保证企业内外各部门之间在技术力量、财政力量、市场力量等方面达到协调，保证企业的统一领导和力量的集中，使各部门在统一目标下密切配合，必须经常开好各类协调会议。会议协调的类型有以下几种： 第一种是解决问题会议这是会同有关人员共同讨论解决某项问题的会议。目的是使与会人员能够统一认识，共同协商解决问题的方案。第二种是培训会议。旨在传达指令并增进了解，并对下一步执行的政策、计划、方案、程序进行解释。这是动员、发动和统一行动的会议。

7、第三种是信息交流会议。这是一种典型的协调沟通的会议，通过交流各个不同部门的工作状况和业务信息，使大家减少会后工作之间可能发生的协调沟通问题。第四种是表明态度会议。与会者对上级决定的政策、方案、规划和下达的任务表明态度和意见，并对以往类似问题执行中的经验、教训提出意见。结构协调结构协调就是通过调整组织结构、完善职责分工等办法来进行协调。对待那些出现在部门与部门之间、单位与单位之间的“三不管地区”的问题，以及诸如由于分工不清、职责不明所造成的问题，应当采取这种协调措施。“结合部”的问题可以分为两种，一是“协同型”问题，这是一种“三不管”的、问题，就是有关的各部门都有责任，又都无全部责任，需要有关部

8、门通过分工和协作关系共同努力完成。二是“传递型”问题，它需要协调的是上下工序和管理业务流程中的业务衔接问题。可以通过把这种问题划给联系最密切的部门去解决，并相应扩大其职权范围以适应扩大的责任。现场协调现场协调是一种快速有效的协调方式。也就是把有关人员带到问题的现场，请当事人自己讲述产生问题的原因和对问题的看法，同时允许有关部门提要求，使决策者有一种“压力感”，感到自己部门确实没有做好工作，并使其他部门也愿意提供帮助，或出些点子，这样有利于统一认识，使问题尽快解决。对于一些扯皮太久，群众意见大的问题，采用这方式尤其有效。怎样协调人的冲突在一个组织中，这一个人和那一个人，这一些人和那一些人，对某项

9、任务、某个问题在利益和观点上不一致，是常有的事。有时甚至双方会剑拔弩张，面红耳赤，搞到十分紧张的地步。有人估计，领导者要花上20左右的时间来处理各种冲突。说明冲突在人际关系中是固有的，不能回避，必须予以适当地处理，方能形成“人和”的气氛。这需要领导者巧妙运用调停纠纷和处理冲突的技巧，协调各方在认识上的分歧和利益上的冲突。那么如何来处理纠纷、中突和分歧呢?说来并无现成的公式可循，不过，领导者能不能成功地处理冲突，主要受以下三个因素的影响：领导者判断和理解冲突产生原因的能力；领导者控制、对待冲突的情绪和态度能力；领导者选择适当的行为方式来处理冲突的能力。具体说解决冲突，保证人和一般可以采取以下几种

10、办法。“彼此谦让”的方式。就是使争执双方各自退让一步，达成彼此可以接受的协议。这是调停纠纷、解决冲突最常用的办法。这种解决办法，关键在于找准双方让步的适度点。无论调停政治纠纷，还是解决日常组织工作和生活上的冲突，要使双方团结起来，共同行动，就不能用偏袒一方，压服另一方的做法，而应该运用“互相让步”方式解决问题。“接受时间”的方式。这是指当解决冲突的条件还不成熟时，需要维持现状，等待时机给予解决；或者经过一段时间问题的积累，由工作或生活本身逐渐地加以调整。采取“接受时间”的方式，可以让人们通过时间，逐渐放弃IEI有的成见，适应新观念和既成事实。这种解决冲突的方法是十分明智的。因为一个人的信仰、观

11、念和立场的改变，往往需要一个漫长的过程。采取强加于火的做法，反而可能会使矛盾激化，隔阂加深，损伤人们的感情，产生不良的后果。而“接受时间”，则可以使冲突的解决比较自然和顺畅。如当有人对组织的决议持不同意见时，组织上允许其保留意见，而不滥用组织手段强迫其改变观点。当然前提是在行动上必须执行决定。这儿的“允许保留意见”，运用的就是“接受时间”的方式。“迂回前进”的方式。这是说在特定的环境下，对一些无法可依的纠纷应采取含糊的处理方法，或者为了解决某些冲突，可作出一些必要的折衷。或退让、妥协。比如鼓励冲突的双方把他们的利害关系结合起来，使双方的要求都得到一定的满足；或者驱使一方放弃自己的利益去满足另一

12、方的要求；或者用暗示或不管的方式鼓励冲突双方自己协商去解决分歧，等等。 还有一种情况便是假若双方都是搞派别斗争，为他们各自的小集团的私利而闹纠纷，完全违背整体利益。在解决这样的纠纷中，就不必去分清谁是谁非，事实上也没有必要分清谁是谁非，可采取各打五十大板的方法来处置。又如，对某些闹事问题的处理，从闹事本身看并不正确，但为着有利于组织安定，可对他们的要求作出一些不损害大原则的妥协，以缓和矛盾。这样处理纠纷的方式看来显得简单和有点不分是非，但仍不失为一种解决冲突的方法。“泄愤释怒”的方式。双方发生冲突以后，应该让每个人都有机会泄愤释怨，不要让心头的愤感禁锢起来。这样可以缓和冲突的紧张程度，打开解决

13、冲突的大门。部门冲突的协调方法我们已经知道组织是由若干个部门或团体组成的。组织中部门与部门、团体与团体之间，部门、团体与组织之间，由于各种原因也常常发生冲突。组织理论者认为，组织中团体之间的冲突一般有这些原因：一是各部门之间目标上的差异。组织由于划分成不同功能的各个部门、单位，每个部门、单位在组织设计时就已确定目标和各自的职责，各个子目标的组合就构成组织的整体目标。但在执行过程中，各部门和单位的工作行为常以本单位利益为中心，可能会忽视组织的整体目标和与其他部门、单位的协调，使各部门和单位相互隔绝，致使冲突与矛盾产生。二是各部门之间认识上的差异。如甲单位的领导者认为实施A方案最好，乙单位的领导者

14、则认为实施B方案最好，由于彼此认识上的差异，致使两单位意见一时难以协调，也可能引起部门间的冲突。三是各团体之间的职责权限划分不清。如权力交叉或职责缺漏等引起的权力与责权纠纷。四是不健康的思想意识或反面的团体作风，也可引起团体间的冲突。部门间的冲突，不仅会造成各部门之间关系的不协调，而且也会给整个组织领导工作带来反面影响。因此，协调好组织内部各部门之间的关系，对于形成组织系统的合力，发挥组织系统的整体效应，具有十分重要的意义。 组织系统部门之间的关系，在很大程度上是部门主管人员之间的关系问题。各部门主管人员能否顾全大局，他们之间的人际关系是否融洽，对部门关系影响很大，因此，作为经理人来说，要处理

15、好部门之间的关系，就要加强各自的配合与协调意识。首先要做好沟通工作。这既是做好部门工作的需要，也是处理好部门关系的第一步。沟通是双向的，也是多方面的，主要应当从目标上、思想和信息上加强沟通，进而取得共识，这是协调各部门领导关系的基础。一是在目标上沟通。首先强调整体目标，使他们认识到各部门对整体目标的作用，以及相互配合、协调的重要性，力争把部门利益与共同的目标联系起来，进而增强各自对组织目标的关切感，减少部门间不必要的冲突。其次要在具体目标上取得沟通和共识。各部门领导，在目标的确立上，要相互理解和支持；在目标的实施上，要相互帮助；在目标的冲突上，要相互调整和适应；在目标的成功上，要相互鼓励和总结

16、。二是在思想上沟通。各部门领导不要单纯以本部门的利益得失考虑问题，而应当从各部门利益的互相联系上考虑问题，包括设身处地地替其他部门着想，达成彼此可以接受的意见，以防止思想认识上的片面性。同时各部门领导在思想观念、思想方法、思维方式上也是互有差异的，由此而形成的观点上的争鸣和分歧，可以通过平等的交流、启发，缩小认识上的差距，以达到统一认识。对于因工作关系所引起的思想误会、隔阂，各部门领导之间应严于律己，宽以待人，必要时多作自我批评，求得互相谅解。三是在感情上沟通。感情上的联络和加深，对部门领导来说是很重要的。很难设想没有任何感情交流的部门领导之间在工作上可以配合融洽。要增加感情上的沟通，除了目标

17、思想上的认同外，还可通过工作交流、参观访问、公共关系活动等不断加深，从而创造一种和谐共事的工作环境。四是在信息上沟通。沟通也是传达交流情报信息的过程。部门之间的矛盾与隔阂，都可以从信息沟通上找到原因。一般而言，凡缺乏沟通的部门，信息传递肯定不畅，极易造成部门之间的不了解、不理解和不协调，甚至造成冲突，。既影响工作，又影响团结；凡主动沟通的部门，必然信息流畅，往往容易赢得对方好感，取得信息，形成部门之间的良好关系。其次要倡导相互帮助。各部门领导之间在强调自己部门工作的地位和作用时，不能贬低其他部门的地位和作用。工作的配合与支持不能仅是单向的企求，而应成为双向的给予。各部门领导之间互相支持，是圆满

18、完成组织工作任务的前提。一个各部门之间相互支持配合的组织，才是有力量的组织。各部门之间的相互支持，体现在具体的工作之中。当某一部门工作遇到困难、阻力时，另外一个部门主动去排忧解难，在人财物方面给予帮助，是一种支持；当某一部门工作取得了成绩或出了问题，另一部门给予热情的鼓励或提出诚恳的批评，也是一种支持；当某一部门与其他部门发生矛盾，其他部门不是置之不理而是出面调解，帮助消除误会、解决矛盾，更是一种支持。各部门之间的相互支持，是避免冲突、消除矛盾、友好相处的重要条件。最后，要维护合理竞争。由于各部门在组织系统中处于不同的地位，具有不同的功能，部门之间既具有共同的利益和目标，也有各自不同的利益和目

19、标，因此必然存在竞争。组。织内各部门的地位和功能既反映了相应的权力和义务，也反映了相应的责任和作用。这是组织系统内部各部门在协作过程中存在竞争的客观基础。在组织内部，竞争是一种最活跃的因素和力量，具有使组织系统不断向前发展的功能。这种功能既可以使组织系统发生进步性变化，将组织的作用充分发挥出来，也可以使组织系统发生破坏性变化，造成组织系统的不稳定，产生内耗。合理竞争要求部门之间形成一种正常的竞争关系，最大限度地发挥积极性和创造性，共同努力实现组织系统的整体目标。在合理竞争中，既反对封锁信息，相互拆台，制造矛盾，也反对满足现状，不求进取，得过且过。尤其应反对的是那种不择手段、尔虞我诈的倾轧式竞争。组织系统部门之间出现矛盾冲突时，如果涉及范围小，可以采取“协商解决法”。即由冲突相关的部门彼此通过协商解决冲突。协商时双方都要把问题摆在桌面上，开诚布公，阐明各自的意见，把冲突因素明朗化，共同寻找解决途径。如果冲突