培训资料(2)复习进程

1、如何履行好车间班组长职责班组长是企事业组织生产经营活动的基本单位，是企业最基层的生产管理组织。企业的所有生产活动都在 班组中进行，所以班组工作的好坏直接关系着企事业经营的成败，只有班组充满了勃勃生机，企业才会有旺盛 的活力，才能在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地。首先，班组长应当知道自己在企业里所扮演的角色。准确的把握自已的权利和义务，公司领导对自己的期望以及员工对你的期望。班组长的特殊地信决定了他要对三个阶层的人员采取不同的立场：面对部下应站在代表 经营者的立场上，用领导者的声音说话；面对经营者又应站在反映问下呼声的立场上，用部下的声音说话；面 对他的直接上司又应站在部下和上级辅助人员的立

2、场上讲话。班组长在生产管理中的责任、提咼产品质量质量关系到市场和客户，班组长要领导员工为按时按量地生产高质量的产品而努力。二、提高生产效率提高生产效率是指在同样的条件下，通过不断地创新并挖掘员工生产积极性、改进操作方法和管理流程，生产出更多更好的高质量的产品。三、降低生产成本降低成本包括原材料的节省、能源的节约、人力成本的降低等等。四、防止工伤和重大事故有了安全不一定有了一切，但是没有安全就没有一切。一定要坚持安全第一，防止工伤和重大事故，包括努 力改进机械设备的安全性能，监督职工严格操作规程办事等。很多事故都是由于违规操作造成的。那么，又如何做好班组长？首先，应当知道自己在企业里所扮演的角色

3、。准确的把握自己的权利和义务，公司领导对自己的期望以及员工对你的期望。准确的讲有三个方面：一、对自己角色的规范、权利和义务的准确把握。班组长要代表三个立场： 对下代表经营者的立场， 对上代表生产者的立场， 对待直接上司既代表员工的立场， 同时又代表上级的辅助人员的立场。如果班组长不清楚这一规范，也不知道自己空间有多少权利、义务、职责，应扮演何种角色，那么他虽然占 据着班组长的位置，却未能发挥班组长的作用，是没有实际价值的班组长。当然，在对自己角色的把握上也不 可过激，西方把这种现象称为印象整式，说得通俗些就是“装蒜” ，以至不认识或不了解下级群众。二、了解领导的期望值作为下级， 必须准确地了解

4、领导的指示， 以及领导指示的背景、 环境和领导的风格。 有时候作为下级的你费 了很大的力气做某事，但并不是领导所希望的，结果费了力气反而没有达应有的效果。当然也有可能你是正确 的，但是领导不了解，怎么办呢？这时要选择适当的时机把自己的建议呈上，让领导比较全面、准确地接受或 者采纳你的建议。现在西方有一种说法：驾驭好你的领导，即要了解领导的风格，才能更好地协调好关系，开 展好工作。三、了解下级对你的期望值 下级对上级有以下六个方面的期望：1、办事要公道。 办事要公道说起来容易，便做起来却非常难。我国由于过去长期受传统的小家经济和计划经济 的影响，公平常常被错当成平均主义，所以需要班组长在分配工作

5、中做到办事公道，奖罚分明，分配利益 时也要做到公道，只有这样才能够服众。2、关心部下。 缺乏对员工在工作、生活上的关心和了解，员工自然也会不满意你。3、目标明确。 目标明确是做领导的一个最重要和最起码的的前提。作为一个班组长，目标也应非常明确，否则 就纯粹是一个糊涂官。4、准确发布命令。 班组长作为一线的指挥者，发布命令的准确程度应像机场上的管制员给飞行员发布命令一样 的准确，否则容易产生歧义，在命令的传播过程中必然会出现这样或那样的失误，造成工作中的事故。5、及时指导。 工作中，下属总是希望自己能时常得到上司的及时指导，因为上司的及时指导就是对下属的关注 和培训。6、需要荣誉。 作为班组长还

6、应做到非常慷慨地把荣誉和资金分给大家，你部下的劳动模范越多，你的工作就能 做得越好。一般来讲，做好生产现场的班组长应当了解以上的问题，但这还远远不够，还必须更仔细，更 准确的了解公司的企业文化，领导习惯以及员工的性格特征，物料的过去、现在、将来的情况，以及车间设备的使用状况。生产管理如何做好班组做好班组生产作业管理要以实现企业生产经营管理的目标为出发点， 达到按需生产、 经济生产、 均衡生产、 文明生产、安全生产人要求。不同生产类型的投入出产进度控制的方法，一般可采用产量报告表同投入出产日历进度计划表（或轮班计 划表）进行比较，控制每日投入出产进度、累计投入出产进度和一定日期内生产均衡性。在大

7、量生产条件下，投入出产进度控制的方法，一般可采用产量报告表同投入出产日历进度计划表（或轮 班计划表）进行比较，控制每日投入出产进度、累计投入出产进度和一定日期内生产均衡性。大量生产条件下的生产控制，除了控制投入出产进度外，还要对生产均衡程度进行控制。衡量均衡生产的 主要指标是生产均衡率。 生产均衡率也就是生产作业计划完成率。 它表示凡是按作业计划完成的视为均衡生产。 实际完成产量超计划仍按 100% 计算，均衡率最高水平是 100%。实际均衡生产最基本的要求，是所有和平环节 都要完成生产作业计划所规定的任务，它是所有生产环节的均衡，绝不能单纯地把它看成是等量地出产成品。在成批量生产条件下，产品

8、品种多，零部件多，配套问题突出。因此，一方面要控制投入、出产的提前期 和生产周期 Klein 一方面要控制品种、批量和成套性。主要是依据投产计划、配套计划表、零部件日历出产进 度表和加工路线单等来控制。在单件生产条件下，投入出产进度控制，主要是根据生产周期综合进度表和加工路线单或单工序工票等， 按订货所规定的日期，把主要工艺阶段的实际进度同计划进度进行比较，保证按规定日期进行交货。此外，控制好工充进度也是保证班组生产管理的重要因素。如何控制工序进度？1. 采用加工路线单进行控制加工路线单以零件为对象，按零件批别，一批开一张，包括零件的所有工序，从投料、加工、检验到入库 为止的全部过程。加工路线

9、单随着零件，按工艺路线，在各工序顺序进行流转，每完成一道工序就送检登记， 再送到下一道工序继续使用。在这里，加工路线单是派工指令，是指导生产工人根据既定加工路线顺次回工的 文件，同时，又是进行行业核算，控制零件生产进度，协调上下工序之间衔接配合，以及掌握在制品流转交接 的手段。2. 采用单工序工票进行控制单工序工票以工序为对象，一序一票，一道工序加工完毕，工票就随工件的验收而收回，下道工序别开一张工票。每完成一道工序，收回该工序工票后，即在台账上登记，以台账随时控制零件加工进度。许多企业把单工序工票和加工路线单结合起来使用，即加工路线单留在工段、班组作在制品流转之用，再按工序给工人开 单工序工

10、票进行加工。其次是在制品管理。在制品包括车间在制品和半成品库的半成品，安们的管理方法各有不同的特点。1. 车间内在制品流转和占有用量的控制 车间在制品，是车间内正在加工制造、检验、运输和停放等待加工的制品。要恰到好处地搞好各个生产环 节之间的平衡衔接，要掌握在制品的物流和信息流，即对各个环节的在制品实物和账目进行控制。2. 半成品流转和占用量的控制 半成品是车间之间的在制品，通常存储在蹭仓库(半成品率、零件库) 。控制的制度和方法主要有：1) 严格执行半成品收发、储存和原始凭证、台账、报表管理制度。2) 建立关成品储备定额和生产成套性检查制度，定期检查半成品进出和库存的成套情况，注意掌握半成品

11、数 量变化情况，使其数量经常保持在定额水平。3) 定期清点盘存，保证半成品账实相符。3. 物料搬运控制所谓物料搬运控制，是指为提高 物料流转、仓库储存、工业包装的作业效率所进行的控制工作。 物料搬运控制工作的主要任务是：1) 缩短物料搬运距离，减少或取消搬运。2) 物料及时流转，减少在制品数量。3) 逆向手动最小化，保证合理利用空间和过道。4) 缩短运输时间。使停工待料时间最小化。5) 保证产品质量，减少搬运过程中的磕碰、损失和变质情况的发生。 做好物料搬运控制工作，生产主管要特别重视工作器具的作用，推行工作器具的合理化、标准化、定量化和省力化。怎样才能让新入职人员尽快融入组织在每个人的职业生

12、涯中，都会经历过这样的情景，都会有过最初步入新工作单位的那些事情，或记忆犹新， 或已经渐渐淡出。但是，它都给我们的职业生涯打上深深的烙印。作料新入职人员怎样才能融入组织，被组织 接纳？怎样才能让新入职人员尽快融入组织？这是每个人的职业生涯和企业人力资源工作的永恒命题，也是一 个老生常谈的话题。然而，面对日益严峻的人才竞争和员工的频频流失，对此问题的重新思考就赋予了新的意 义。一、新入职人员的困惑 一个刚刚入职的新人，步入新的工作岗位时，往往面对“四新“的困扰：面对一个新的环境，新的上司，新 的同事，新的工作。这一切都会给他造成诸多的心里压力，如不习惯周围的生活环境；自己现有能力能否完成 新的工

13、作；害怕工作中出现意外状况 cf 公司的规章制度不了解；办事流程不清楚；和新同事能否处得来；上司 是否平易近人；担心工作会有难度等等。这些都会给新人造成恐慌和不安，尤其是新人刚刚入职的13 天内，思想变化相对很大，这些问题也成为他们最大的困惑。二、设法解决新入职人员的困惑使其融入组织对新入职人员的困惑如果在最佳的时间内得不到解决， 就会使其对组织失去信心， 甚至很快产生离职的念头 不和想法，这对其个人的组织来说都是一个损失。所以，组织要设法解决新入职人员的困惑，使其尽快融入组 织，愉快的承担起工作任务。1、人文关心，以情动人事实上， 新人入职的最初几天或者一段时间内， 从人性的角度讲是最需要别

14、人关心和帮助的阶段。 直接影响 他们的是因素是新上司和新同事在态度上的热情和工作上的指导。所以，首先要指定一名有工作经验的员工或 直接业务负责人来事新人进入工作，帮助新人了解工作任务和办事流程，带新人认识其他同事，其他同事也要 主动的与新打招呼， 要热情、 真诚， 上司要多关心询问其困难和有无需要帮助解决的事情， 解决好其住宿问题， 给其留下好的印象和感觉，这样才能使新人感觉到家的温暖，逐步融入到组织的大家庭，坚定留下来的决心， 坚定与组织一起发展的信心。2、员工手册，明确事项 随着组织的不断发展和壮大，企业要用员工手册来明确员工应遵守和履行的责任和义务，人手一册，在员工入职的第一天就应该拿到

15、手，明确地回答员工什么应该做，什么不应该做，在企业中应该怎样做才算是 个合格的员工福利、工作规范、考勤制度、工资、津贴和资金制度、员工发展等事项。3、岗前培训，不可忽视人们在成长的过程中， 对知识的的掌握总是有限的， 特别我们所处的时代是一个信息时代， 知识的更新要求 组织必须是一个学习型的组织， 个人必须不断的学习和掌握新的知识和专业技能， 以适应自己职业生涯的需要。 那么，对于新入职的人员来说，岗前培训尤其重要，可以很好的解决新入职人员岗位技能的匹配，很快的适应 新的工作。所以，要对新人在入职后很快的安排岗前培训，使他们很快熟悉工作。岗前培训的内容一般是企业 的发展史、企业愿景和使命、企业

16、文化、企业规章制度、奖惩条例、行为规范、财务制度、岗位职责、业务知 识与技能、 业务流程、 部门业务等。 只有让新人很快的了解和熟悉了这些内容， 新入职人员才会做到心中有数， 增强工作的干劲，很快进入工作状态并产生业绩。4、认真小结，及时指导新人在入职工作一段时间后， 很想让上司和同事对其工作作出肯定和夸奖， 这是每个新入职人员非常期待的 一件事情， 也是最能激发其工作的积极性和热情的最佳时期。 这是地， 作为上司和同事就要客观的对其这一段工作进行认真小结，在肯定其长处和优点的同时适度的拷出其工作和不跳和需要改进的方面。作为上司应该注 意不要太追求完美，对其工作表现地于挑剔，不要操之过急的在很

17、短时间内对其下结论，伤害其工作的积极性 和干劲，使其失去前进的动力。这一点对新入职人员以后的发展至关重要。三、新入职人员应该积极表现主动融入组织一个新入职人员是否能够融入到当中， 这不是单方面的事情， 需要双方共同努力才能达到。 组织以各种方式 设法解决新人困惑使其融入组织，新人也应该积极表现主动融入组织。1、遵守劳动纪律作为新人到一个新的工作单位， 首先应该做到遵守组织的劳动纪律， 不要迟到早退， 要按时到岗， 注意自己 的仪容仪表，表现出朝气蓬勃、精神焕发、阳光大气的精神风貌，这是自身要求融入组织的积极表现，这是更 容易被组织、上司和同事所接纳。2、圆满完成工作任务一个新入职人员加入到一个

18、新的组织， 具有共同完成组织目标的义务和责任， 要积极的把组织的目标和自己 的目标结合起来。所以，新人应该把本职工作任务的完成作为自己的第一要务，要具有强烈的工作责任心，表 现出爱岗敬业，对于上司给予的工作任务要圆满地完成，不要有丝毫的懈怠，能圆满完成工作任务就是自己能 力的体现，也说明了本身已经融入到了组织之中。3、树立团队协作意识奉献是一种美德， 协作是一种能力。 作为一个新人， 在组织的活动当中不要对干多干少斤斤计较， 要有乐于 奉献的高尚情操，要主动的承担起部门的工作任务，多替他人分担，尤其要团结同事，不要搞“小团体“，要 互相协作， 搞大团结， 协同完成部门的工作任务， 树立团队协作

19、意识， 这是自身积极主动融入组织的重要表现， 因为通过团队协作，自己本身已经成为这个大家庭的一员了。综上所述， 通过组织和个人的共同努力， 一定会使新人顺利的度过入职的磨合期， 加上组织优秀的企业文化、 优厚了的薪资待遇、高素质的团队、崇高的企业使命和社会责任，新人会自觉自愿的下决心效力于企业，为企 业的发展建设而努力，达到企业和员工共同发展，个人和组织的目标最终得到实现。管理标准一、产量优选企业的产量任务的确定， 首先应该服从市场的需求， 同时也应都考虑充分利用企业的生产能力， 增加利润。 产量与利润的关系，可以运用盈亏平衡点法来衡量。所谓盈亏平衡点，就是当产量增加到一定界限时，产品生 产所

20、支付的固定费用和变动费用才能为销售收入所抵偿 used 品产量小于这个界限， 企业就要亏损； 产品产量大 于这个界限，企业才有盈利。这个界限就是盈亏平衡点。二、产品生产进度安排 编制生产计划，不仍要确定全年总的产量任务，而且要进一步将全年生产任务具体安排到各个月份，这就 是安排产品的生产进度。合理安排产品的生产进度，可以使企业的销售计划进一步落实，为完成计划与用户订 货合同提供数量和交货期限上的的保证。合理安排产品的生产进度，也有助于有效地运用企业的人力和设备资 源、提高劳动生产率、降低成、节约流动资金、从而提高企业生产的经济效果。那么怎样安排产品生产进度呢？ 有的企业，其产品的各季、各月的市

21、场需求量比较稳定，或者企业生产任务饱满。这类企业的产品生产进 度的安排， 应当实行均衡生产的方式。 这就是把全年的产量任务均衡地分配到各个季度和各个月份， 以便 充分 利用生产能力，增加产量，更好地满足社会需求。所谓生产进度的均衡安排，并不等于各季、各月的平均日产 量绝对相等，而是可以有多种的分配形式： 、 平均分配。即全年和平任务等量分配，各季各月的平均日产量相等。 、 分期递增。即产量分期分阶段增长，每隔一段时间平均日产水平有所增长，而在该段时期内平均日产 水平大致相同。 、 小幅度连续增长。随着企业生产技术水平与工人熟练程度的不断提高，各季、各月的产量逐渐地、小 幅度地不断上升。 、 抛

22、物线形递增。主要指新产品，开始是小批生产，然后逐渐扩大批量以至大量生产。由于工人技术熟 练程度提高，开始日产量提高较快，以后逐渐趋于稳定。有些企业，其产品的需求具有季节性，例如某些家业机械和农药、某些人民消费用品等。这时，全年任务 的进度安排，就可以有多种方式供我们选择： 、均衡安排方式。各月产量相等或基本相等。这样，有的月份产量大于销售需要，就有一部分产品作为库存储备起来，以供旺季时的需要，而有的月份则产量小于销售需求，则动用原有库存，如尚不足，为了不致 脱销，还需要组织外协。 、变动安排的方式。各月生产量的安排，随着市场销售量的变动而变动。销售量增长，生产量也随之增长；销售量下降，生产量也

23、随之下降。其累计的产量线与需求线基本重合，基本上没有库存和脱销现象。 、折衷方式。这是上述安排方式的结合。将全所划分为三个阶段，分别采取三个不同的月产水平。为了与市场需求相适应， 912 月的月产水平最低。这种方式，全年的进度安排变动三次，少于变动安排方式，而 其库存水平又低于均衡安排方式，所以是介乎前两种方式之间的一种折衷方式。三、品种搭配多品种生产的企业，生产任务的安排不仅要合理安排产品的出产进度，而且要搞好品种搭配工作。所谓多品种生产的品种搭配，就是在同一时期内，将哪些品种搭配在一起进行生产。合理组织各种产品的搭配生产，有利于按期、按品种完成订货合同，有利于稳定精制生产秩序，有利于提高企业生产的经济效果。因此，品种 搭配是多品种企业安排生产任务中的一项重要工作。采用“细搞好品种搭配，一般应该考虑下面几个问题：1. 要首先安排经常生产的和产量较大的产品。 对于这种产品， 应该在符合订货合同要求的前提下，水长流”的办法 ，尽可能在全年作比较均衡的安排，使各个季度、月度都能生产一些这种产品。这样可 以保持企业生产上的稳定性。2. 对于企业生产的其他品种，实行“集中轮番”的安排方式，加大产品的生产批量，在较短时间完成全年任务，然后轮换别的品种，对于同类型（同系列）的产品，宜采用这种方式，它能够在不减少全年产品 品种的前提下，减