10月22日副总工韩总访谈【精品文档】

1、韩副总工访谈记录受访者职务：副总工程师受访者联系方式：访问时间：2003-10-222003-10-22访问人：丁建泽、陈旺年、王津津笔记整理：王津津问：个人成长情况答：7070 年进厂，在工厂 3333 年工龄，。9292 年技术处副处长，曾担任过分厂厂长，30003000 多人的军品部技术副处长，现在是副总工。问：主要工作职责答：一块是技术质量，一块是检控，还有设备这一块。总之是总工布置的一些具体工作，还有技术处解决不了的问题。问：工艺制定能否下放到分厂、车间去？答：军品的工艺重大改进必须经军代表同意，经过评审，双方都认同才可以进行。从技术上说，过去一直由技术处负责协调各道工序接口的工作，

2、车间或分厂的技术人员基本都是中专、技校毕业，水平达不到要求；而且车间、分厂的技术科仅贯彻执行技术处的指令，他们 的工资都是由分厂发，也起不到应有的监督作用。目前，工人违反工艺的情况还比较少。建议：技术处搞完生产定型后，形成工艺再下放，这样工艺制定在总厂；由分厂来负责批量生产、现场的生产质量管理，同时生产定型完成后现场问题的处理下放到基层，而现在这部分工作还由总厂技术处负责，占用了技术处工程师大部分精力。例如：上次，有一个工艺定型十几年的老产品， 因为设备维修不到位，机床导轨磨损，不能正常工作。车间隐瞒真实原因，又找技术处派人解决技术问题。技术处的同志经验不足， 未能及时找到障碍点，造成停机很长

3、时间。问：关于技术处？答：技术处有 4040 多位同志，但是真正能独挡一面的只有一半左右。我觉得技术处的人员应该集中。其实这些人并不多，他们其实应付不了大型新产品的工装设计。同时，现在人员不 熟悉工艺，材料不合格，设备精度不够等工作都推到技术处，技术处成为了各方面的焦点。工厂上一个新产品， 就增加不少新工序， 就又增加了技术处的工作量，这么多年技术处层层第 1 页共 4 页积累的任务很重。问：科研所能否承担部分技术管理职能？答： 不需要。科研所设计完产品后，软件齐备，技术要求完备，检验完备，仅存在技术上 批量不合格等问题。而且科研所与技术处之间不存在衔接困难的问题。 只是这几年技术处渐 渐丢掉

4、了书写正规详细任务说明书的好习惯。问：技术处可以参与设计吗？ 答：技术处的产品组技术人员应具备设计知识，可以参与设计。实际上，科研所是开发新产 品，把握使命感，而技术处关键对成品把握好出厂关。他们之间不应该存在矛盾。问：科研与生产之间是否矛盾？答：批量生产与科研之间必然存在矛盾， 但是这些问题都应该在生产定型解决， 国家两部委 允许做微调，只要最后满足设计意图就可以了。问：有的同志认为技术处天天往下跑，该干的没有干好，您如何看待这个问题？ 答：和上面的问题一样， 工艺设计、 修改，接口的协调和保证接口的质量等职能应集中在技 术处（技术处应集中精兵强将） ；生产定型后工艺质量，贯彻执行问题应归口

5、各分厂、各车 间。当然工艺也不是一成不变， 如果下面各分厂有自主创新或工艺改进， 经上级组织的评审、 验证后符合要求的，可以由技术处再改。问：您如何看待今后新的分工（过去按产品，现在按专业）？答：专业厂按产品形态分， 不完全按照专业划分。 有的专业分厂例如冲压厂毛胚冲压后要经 过表面热处理等多道工序后才转到计加厂。问：检控400多人，能否改进？答：部里规定检验直接归厂里领导， 实际上可视为一个生产部门， 因为该部门有大量的检验 工人，负责半检和成检。 同时呢， 检控还有少量的管理职能 （包括进厂材料组、 靶场检验组、 技术组）同时他们还有监督权，可以直接向部里汇报情况。半检职能可以下放， 但成

6、检组必须保留在检验处， 必须要把握住最后出厂关。 也就是一进一第 2 页 共 4 页出（进厂和出厂）两头把关，中间工序可以下放。问：如何看待重组方案中把五个部门（检验、计量和理化、质保、科研、技术处）的职能合 并成立技术监督处？答：这样合并，一个部门的职能太多，缺乏应有的制约和制衡。当然，改革时机构要精，但 是互相监督、互相制衡一定要保留。检验、计量、理化可以放在一起，大体都是验证职能。 厂长考虑更多的是改革应设置尽量少的部门。这样设置一个部门，下属多个处，处下有多个组，这种结构实际变化不大。而且部门 领导可能非常累，日常事物太多，同时各方制约功能丧失。科研所不要和其他部门合并，因为他相对独立

7、，和生产又不太相关，而且在政策制定 上，他又享受一定的倾斜。质保负责监督任何单位的质量职责，也最好单独；技术处也应该 保持相对独立。真实的质量标准在产品设计时已制定，性能满足用户预期越高越好；但是我们还保留 在低级阶段，仅追求良品率但实际上更高层次是使用度。秦川属于机加行业，有相对成型的机构设置和流程设计，大的格局应成型，只有小的 地方调整才考虑因地制宜。问：生产安全部包括安全，公安处，供应，外协，机动等职能，很庞大，您如何看待？ 答：这个部门主要管生产安全， 供应是生产准备环节，外协管理配套节点（技术状态由技术 处负责）。这个部门职能集中多，但不太矛盾。机动能源处技术含量高， 部长不一定熟悉

8、， 这个部门对技术要求比较高， 但现在比较突 出的是这里人才流失比较严重， 所以这里必须想办法充实技术力量。 这个部门主要负责设备 管理， 现在只好返聘原退休技术人员来大修设备。 但是这些退休技术人员只熟悉老设备， 但 将来新设备、加工中心选型论证或出现技术问题，这里就没有可用人才了。 （备注：采购新 设备流程：技术处提出技术要求，机动处按标准去采购设备。 ）问：可否将生产安全部分为生产部和安全保障部？答： 可以分开，不然职能太多，管不过来。问：采购流程，能否改进？ 答：对于多品种，小批量以及少品种，大批量的采购任务，如何管理才能控制采购成本这一 块比较麻烦。 关键是人的敬业精神和道德约束力量

9、。 我们的产量不大， 所以采购任务也不多， 今年也就 400400 万左右。-发现-1、工艺制定和修改权利不能下放到各分厂，但是生产定型后工艺质量问题的处理应下放给各分厂，这样即可以提高各分厂技术人员的技术水平和责任心，还可以解放技术处的技术人员，将更多的精力投入到新产品上去。2、科研所相对独立， 主要负担科研攻关， 不用承担技术管理职能， 也 最好保持他的独立性。3、技术处的产品组可以参与部分设计工作，不过关键要把好产品的出厂关。4、检控处主要把好一进一出两头，不过中间工序可以下放，半检可以下放到各基层单位。5、在进行机构改革时，除了考虑机构的精简之外，还必须考虑到原部门设置之间的相互制衡关系，这种关系对于企业的发展是良性的，因为它对提高产品质量有好处。如果机构精简了，但办事效率降低了或生产成本增加了， 就不符合改革的真正目的。 在机