哈密分局推进依法管理的实践和思考

1、深化依法管理 推进跨越式发展-哈密分局实施依法管理的调查和思考2001年以来，哈密分局站在企业发展的战略高度，以安全畅通作为分局的立局之本，积极探索符合分局实际的发展之路，提出了“以人为本、依法管理、机制创新、科教兴局”的十六字经营管理方针，通过不断摸索、实践，逐步建立了一套符合当前国企体制特点、适应现代企业制度发展需求、符合跨越式发展思路的、以依法管理为核心的、具有哈密分局特色的管理模式。分局逐步实现了由人治向法治、从经验管理向现代科学管理的转变，开始步入有法可依、有法必依的良性循环轨道，为分局推动企业跨越式发展提供了平台。一、分局提出依法管理的背景1.推行依法管理是强化企业内部管理的重要手

2、段。管理薄弱一直是企业竞争力低下、效益不高的重要因素。在以往管理中我们存在管理决策随意、管理制度不规范、管理思想不系统、执行标准不自觉等致命因素。我们推行依法管理的基本内涵：就是以国家法律法规为依据，运用现代科学管理理论对企业行为实施控制和管理，具体的讲，就是借助法的科学性、明确性、预见性、规范性和强制性特征，赋予企业内部各种管理规章制度以“法”的概念，把各种规章制度的落实、企业内部各环节管理的规范，以法的形式固定下来、贯彻下去，达到“决策程序化，工作模式化，管理制度化，作业标准化”目标，让干部职工依法履行职责，落实责任，依法规范行为，按标管、按标干；从而形成管理上的统一，保证企业经济效益和社

3、会效益的提高。只有推行依法管理，才能从根本上解决传统管理存在的随意性等弊端，才能从根本上维护企业职工的民主权益，才能推进企业管理文明进步，才能建立规范的现代企业制度。2. 依法管理是分局适应形势发展的现实需求。跨入21世纪，分局各项工作全面进入快速、持续、稳定发展的新阶段。安全生产有序可控，于2001年1月19日胜利实现了安全十周年，连续实现了第六个安全年；西部大开发和地方经济的稳定增长，为分局的长足发展创造了良好的外部环境，分局运输能力快速增长；经过“三讲”教育，以及“三个代表”重要思想学习实践活动的锻炼，党组织的凝聚力和战斗力进一步增强，政治核心作用和思想政治工作的服务保证作用更加有力；长

4、期的改革发展实践中，广大干部职工在与企业一道前进的过程中，看到了希望。这些有利的外部环境和直接的推动力量，为分局跨越式发展提供了基础条件。这些无疑是分局加快改革发展不可多得、而又不能错过的优势条件和重要机遇期。但由于分局受所处地域的限制，受管理体制和机制的约束，分局的发展空间相对狭小，更需要通过不断的管理创新，构建适应跨越式发展要求的管理平台，来获取新的发展动力，保持发展的活力。认真研究面临的形势和任务，冷静分析面临的机遇和挑战，按照体现时代性、把握规律性、富于创造性的要求，分局适时提出以依法管理为主导思想的管理理念，是分局顺应时代发展潮流、符合哈密分局发展实际的正确决策。3.推行依法管理是落

5、实和实践“三个代表”重要思想的具体体现。依法管理作为分局的基本管理理念和管理模式，从深层次讲，就是要在铁道部、铁路局主导思想要求下，以建立现代企业制度为先导，在管理上有新举措、新方法，通过不断的管理创新和实践前沿管理理论，在管理理念、管理模式都要有新的突破，创建分局特色的管理之道，更好地调动广大干部职工关注和投身与分局发展事业的积极性，更好地提高分局的管理水平、生产效益和安全质量，使生产关系适应于生产力的发展，更好地解放生产力和生产关系，进而创建科学的、和谐的、人文的、柔性的管理环境和文化，达到以管理施治、以管理图治、以管理制胜的境界。分局推行依法管理，始终以更新观念为第一要素，以加快发展为第

6、一要务，以改革创新为第一要旨，抓住了与时俱进的时代性特点，符合现代企业制度要求和适应跨越式发展的需求，充分体现了“三个代表”重要思想的具体要求。二、推进依法管理的主要做法哈密分局推进依法管理是不断变革、不断创新发展的过程。经过2001年推行依法管理、2002年深化依法管理、2003年分层推进依法管理达标三年的实践，分局大胆探索、不断创新，坚持运用系统的方法，用大运输、大安全、大管理、大政工的理念来抓各项工作，产生了许多先进的管理理念和方法，各项工作标本兼治、系统推进、整体提高，促进了分局改革和发展进入一个新阶段,为分局实践跨越式发展奠定了良好的基础。 （一）建立制度体系，规范管理基础。建立科学

7、、规范的制度体系，是实现由“以人治企”向“依法治企”转变的基础。为从源头上规范管理，我们将ISO9000标准具有的管理的系统性、操作的规范性、过程控制的严肃性和质量责任的明确性引入整章建制中，建立健全了技术标准、管理制度、作业标准、行为规范等四大制度体系，使规章制度的结构更加严谨、内容更加具体、标准更加明确。同时，与贯彻安全生产法相结合，赋予各项规章制度“法”的特性，增强干部职工“遵章就是守法、违章就是违法”的意识，逐步培养干部必须按章办事、职工必须按标作业的良好行为，确保各项工作“按作的写、按写的作”。（二）制定依法管理大纲，统一管理模式。科学的管理模式对企业发展具有决定性。但如何结合自身实

8、际，如何制定出适合企业需要的科学的管理制度和管理模式，无疑是企业迫切需要解决的问题。2002年末，分局在充分调研和总结提炼各单位推行依法管理经验的基础上，制定出台了依法管理大纲，在2003年分局职代会上通过，确立了分局依法管理模式的基本结构、思想内涵和运作方式。旨在高度统一全分局的管理理念和管理思想，规范管理制度和管理行为，进而构建适合分局特点和需求的科学管理模式。在实践中不断的完善依法管理大纲，使分局由依法管理模式向科学管理、现代管理、人本管理、知识管理的方向靠近，最终实现现代化管理模式。（三）建立工作模型，固化管理程序。我们按照工作布置、检查、落实、反馈、考核、再部署的环式闭合模式，积极创

9、新和不断完善工作落实机制。我们将工作中经常性、关键性的工作项目进行细化分解，在每道工序上落实责任主体和质量标准，通过量化、细化各个环节上的工作要求，让每项工作的执行者不但清楚干什么、干到什么程度，更明白应该怎样干，形成相互关联的一道道工序，上道工序始终为下道工序负责，并以流程的形式固定下来，形成工作环式管理模式，有效杜绝了工作有部署无反馈、有安排无落实的现象，工作质量明显提高。（四）实施流程再造，创新管理方法。发展必须创新，推行依法管理建设要与管理创新有机结合起来，积极促进新思想、新方法、新技术在企业管理过程中的运用，为分局的发展注入活力。流程再造作为既有理论又有实践的一种发展模式，在结合分局

10、具体情况下得到推广应用。我们在生产管理中，强调以人为中心，大力开展优化生产体系活动，通过对关键作业流程进行细分，从优化作业过程、完善相关制度和作业指导书入手，通过合并、重组、简化、格式化等手段设计和优化岗位、工艺、时间等重要要素，重新设计工作模型，减少流程中无效和不增值管理活动，消除以往生产组织结构设置中班组与班组的壁垒，使工作全过程环与环合理衔接、岗位与岗位相互咬合，点与面有机融合，变推动式管理为拉动式管理，确保整个作业过程高效运转。一是在机务和车辆系统检修部门全面推行精益生产制。结合实际，通过改变传统检修生产流程，置换原有生产组织、质量控制、现场管理、工作效率、工艺规程中的不合理因素，实现

11、生产的即时化、自控化，最大程度地降低成本，消除无效劳动。柳园机务段作为分局第一个推行精益生产制的单位，实施以来，劳动生产率提高了40%，机车基础质量也明显提高。二是在运输指挥调度和行车运用系统全面推行准时生产制。分局制定了哈密分局运输精益生产实施方案。将分局运输生产过程划分为运输组织指挥系统、运力保障系统、设备维护系统、行车辅助系统四大系统，通过梳理分析找出了各系统的关键卡控点，制定了相应的卡控措施及标准。分局各运输生产单位都结合分局的要求，制定了本单位的运输精益生产实施细则，通过改变生产观念、优化生产流程、调整生产系统和人员组织结构，建立了一套切合分局实际的精益生产管理机制。运输生产精益方式

12、的实施为确保分局运输秩序有序稳定发挥了积极的作用，有效地缓解了结合部管理责任不清、组织不精细、点上运输能力不足、车流不均衡以及团队合作意识差带来的各种弊端，大大提高了劳动生产效率，实现了运输生产结合部之间的紧密衔接。实施流程再造，从根本上改变了传统的管理组织模式，实现了生产组织的跨越式发展。同时，各单位将精益生产的思想引入到管理工作的方方面面，在成本核算、制度管理、企业经营中发挥出显著的作用。（五）强化管理细分，实施精细化管理。一是强化责任细分。20关键的少数制约着80次要的多数。分局认识到，但凡现场作业层发生问题，根本原因就在于管理者的管理责任未得到落实，致使现场失控行为发生。分局以哈密电务

13、段“4.30”信号故障为典型案例，对整个作业过程进行细分，对管理责任进行细分，查找出事故隐患的深层次原因，并最终追究到分局主管领导应付的责任，按照80的责任由管理层承担，20的责任由作业层承担的原则，对所有责任者进行了定性考核。改变了以往考核重工人、轻干部的不良倾向。使抓管理就要抓干部、找问题就要找管理者责任的思想深植于每个管理者中，有效强化了干部的责任意识。二是强化目标细分。实施项目负责制，强化项目组负责人的第一责任，按照责、权、利对等的原则，形成一对一，全面负责的管理关系，项目组发生问题，首先要追究项目第一负责人的责任，为确保各项工作达到即定目标，各项目组要细分项目目标，把任务分解到日、落

14、实到人，确保人人身上有压力、每个关键点、每个项目都全面受控。三是强化过程细分。分局拍摄了管理透视信号故障的背后专题片，组织分局全体干部职工观看，学习领会细分思想，制定和形成细分工作模型，以流程和模型为载体，以责任链为主线，对细分的环节实施重点控制，确保每一项措施都落实到位，每一个问题都追查到底，每一项责任都落实到人，确保各项工作在实施中更加精益求精，使细分成为落实责任、强化过程管理的利器。 （六）建立长效机制，提高管理有效性。管理在落实，落实靠机制。在推进依法管理过程中，分局以人为本，充分考虑人性化特点，建立适合分局特点的管理责任、监督和考核机制，通过机制促规范，抓落实。1.实施“亮差点”公示

15、考核机制。分局按照“木桶盛水的多少取决于最短的一根木条”的木桶原理，实施了安全管理“亮差点”公示考核机制，每个百日，分局采取评估排序、媒体公示、责任追究、领导帮促的方式，对基层站段按日常考核和结果考核进行综合评价和“亮差点”公示，通过引入社会压力触动和激发了全体干部职工的安全意识，有效地落实了站段管理者对安全工作第一位的责任。目前，“亮差点”公示考核机制已延伸到分局工作的方方面面，通过不断的查找和对各种形式、各个方面的差点进行补强整改，使工作整体得到提高。从根本上解决了考核硬不起来，责任落不下去、工作得不到落实的问题。2.建立和完善劳务市场运作机制，增强岗位压力。分局以“让岗上岗下人员都产生压

16、力，合理调配劳动力格局”为原则，在各单位建立了内部劳务市场，让评价考核处于尾数的职工脱离原岗位，降低工资待遇，进入劳务市场待岗，经过系统培训合格后重新竞争上岗，形成了“下岗培训竞争上岗”的环流机制。在干部管理方面，分局硬性规定按照 7%、4%、3%的比例进行干部诫免、待岗、解聘，实施了干部综合考核办法和职称评聘分开，形成了能者上、庸者下的竞争环流机制。3.建立五大监督体系，完善监督机制。为强化动态管理和过程控制，提高分局整体工作的有效性和实效性，分局建立了安全生产监控、重点工作督查、企业管理行为监督、宣传舆论监督、民主管理监督五大监督体系。各监督体系主体部门根据各自工作重点，制定监督方案和百日

17、监督内容，进行动态量化检查，通过问题分析反馈和跟踪督查整改，不断改进和纠正管理中存在的偏差。分局安全监察大队在铁路局安全监察总队的指导下，充分发挥异体监督作用，全天候、全方位覆盖现场作业，重点加强关键环节、重点作业、特殊天气和夜间作业的检查，促进了作业标准的有效落实。分局闭电新开辟了安全法厅、管理聚焦等电视栏目，运用社会舆论和媒体对各单位安全工作进行监督。五大监督体系强大的监督网络形成了无形的压力，促使每名干部职工都必须时刻警醒自己的头脑，依法规范自己的行为。（七）科教兴局，加快信息化建设步伐。信息化不仅是一个新型工业化发展的必由之路，也是分局不断实施管理创新的有力支撑。分局充分认识到信息技术

18、对原有企业管理模式所产生的深刻影响，企业信息化的过程，也是引进现代管理理念的过程，积极探索信息技术与企业管理模式有机结合的途径。一是超前规划，加大投入力度。近年来分局投入大量资金，积极推进TMIS运输生产信息系统、局域网、实时监控系统等计算机网络技术，对管理和生产过程进行控制，实现生产的即时化、自控化。2003年是分局的信息化建设年，分局制定了详细的信息化建设发展规划，积极适应目前发展的趋势，在生产、管理中不断开发引进先进、科学的软硬件系统，提高劳动生产率。分局建立了微机监测系统数据分析模型和机车监控装置数据分析模型，定期对机车JK-监控设备、电务微机监测设备的数据进行分析，寻找相关系统影响行

19、车安全的关键点和倾向性问题，从而实现监控监测数据信息资源共享。二是将信息技术手段与分局依法管理有机融合。分局根据计算机程序化和模块化特点，积极将计算机技术应用到管理各个领域。分局自行开发的闭环管理信息系统，引入工作流程管理系统的思想，按照各项作业程序制定了环环相扣的工作流程，采用计算机、网络技术模拟各项管理行为和流程，使一些管理活动在网络上运行，所有的业务处理都体现为数字化的信息流，所有的管理流程都本着集权有道，分权有序，授权有章，用权有度，精心优化重组，并且得到全过程的监控，促进了分局各项工作的有序开展和有效落实。闭环管理系统的应用减少了管理过程中的中间环节，大大提高了整体工作效率；做到了工

20、作件件有落实、信息条条有回音、督办事事有反馈，这种硬性约束体现了考核的公平性和严肃性，从而进一步规范了各业务流程和管理行为；强化了管理过程中的过程控制。也为分局管理应用提出了一个思路，对认识信息化建设的意义有了更深一步的认识。各基层单位的信息技术管理工作也快速发展，哈密机务段的运用系统、检修系统、成本控制系统。柳园机务段的人力资源管理系统，全成本控制系统，哈密车辆段的生产作业计算机网络控制系统，柳园工务段的生产调度、计算机控制系统等等，相继投入运用，信息的收集处理、分析、反馈等已基本形成规范化的运作体系并服务于安全管理之中。分局信息技术广泛应用于运输生产、经营管理各个领域，改变了传统的生产方式

21、，提高了铁路生产率和市场竞争力，已经成为分局实施现代化管理的重要手段。（八）以人为本，全力提升职工素质。企业间的竞争主要是人才的竞争。分局在推进依法管理进程中，将以人为本的柔性管理和依法管理的刚性管理相结合，强化全员素质提高管理，从根本上提高企业综合素质。1.实施岗位研究和分析，加强人力资源管理。运用岗位分析的方法，重组传统模式下的岗位设置，建立贴近岗位实际的考核评价体系，规范和界定岗位工作责任、细化量化岗位工作标准、评价考核标准、强化逐级负责制落实，明确各岗位的工作责任和安全责任，使安全生产的全部责任落实到每一个干部职工岗位。目前，分局各单位已完成前期培训和岗位分析工作，哈密车辆段率先在机关

22、干部中根据岗位评定进行了薪酬改革试点，为分局下一步加强人力资源开发奠定了基础。2.全面创建学习型组织。学习是企业生命力的源泉。分局下发了创建学习型组织指导意见，确立哈密机务段、敦煌车站、哈密工务段、分局机关4个示范单位。按照逐级负责，分层推进；抓点带面，循序渐进；资源整合，齐抓共管的原则，抓实“四个结合”、“四个纳入”，即把推进分局、站段各层面工作改进、创新的具体项点和长远工作目标与党委中心组学习相结合，与职工政治业务学习、岗位培训相结合，与各种文化活动相结合，与建立质疑渠道、搭建员工参与管理平台相结合。将创建活动考核评价纳入分局运输主业百日安全管理“亮差点”和工附业单位半年“亮差点”综合考核

23、，纳入基层单位的方针目标诊断，纳入红旗党委、好班子综合评比，纳入领导干部绩效考核。目前，各单位创建活动已经全面启动。3.完善职工教育管理机制，转变培训方式，狠抓全员培训。一是推行“学分制”。借签高等院校修学分的方法，将职工教育课程分为必修课和选修课两大部分，对每门课程按照与生产和岗位结合的紧密度及难易度赋予一定的学分，要求每名职工必须在规定期限内修够规定的学分，以累计学分反映职工的综合素质，实施考核奖惩，有效的缓解了工学矛盾，激发了职工学习的积极性。二是强化考试和培训责任制。实行“考教分离”。分局建立由上一级主管部门对下一级的培训质量进行认定，将职工接受培训后的实际技能情况直接与授课人员的利益

24、挂钩，提高了各级职教人员的质量意识，保证了培训质量，有效解决了培训、考试走过场的问题。三是引入“海尔大学”的职教方式，建立健全兼职教师队伍，发挥技术骨干在职教工作中的积极作用，采取集中培训和现场教学相结合的方式，提高了职教工作的有效性。四是广泛运用了多媒体教学手段，在闭路电视台开辟了职工教育频道，实施远程教学；建立了各工种、各级别的考试题库和案例教育题库，通过计算机实现考试网络自动化、职教管理自动化和教育资源信息共享；五是统筹安排、严密组织，分期分批对职工组织培训，确保两年完成100%全年的全员培训计划。三、推进依法管理产生的效果和体会1.有效解决了传统管理存在的弊端。一是实现了经验管理向法制管理的转变。推行依法管理，建立规范的管理规章制度体系，明确了管理标准，逐步消除了管理重复和脱节现象。尤其是在完善逐级负责体系中加入干部岗位描述，使干部和职工一样具有了明确的