集团文化的框架下如何建设子公司亚文化

1、在集团文化的框架下如何建设子公司亚文化主文化、亚文化是一个相对的概念。亚文化是相对于总体文化下的次属文化。对国家、 民族文化来说，企业文化属于亚文化范畴。相对于集团文化来说，子公司文化是亚文化。集 团主文化是建立在各子公司个性文化基础上的共性文化，它统率、规定和指导着亚文化的建设。亚文化是主文化的有效体现、延伸和细化。亚文化建设，是集团文化的重要组成部分。 如果只有集团文化，而没有形成个性鲜明的子公司亚文化， 集团文化将会失去立足点和落脚 点，成为空中楼阁。因此，子公司亚文化建设，从文化体系的形成和完整性看，必须不断强 化。在子公司亚文化建设过程中，一要做到与集团文化“和而不同”。和，就是指各

2、子公 司在坚持执行“统一集团理念、统一行为规范、统一标识、统一司歌、统一司旗”的“五统 一”的前提下，不能与集团的文化追求相冲突，无论形成什么文化特色与风格，都要与集团 文化和谐一致，不能另搞一套。不同，就是要求各子公司要大胆追求个性，在集团文化旗帜 下发挥基层企业文化建设实践中的积极性、主动性与创造性，要根据自身实际，形成在集团 旗帜下“对外旗帜一面、对内百花争艳”的文化格局。绝不是简单的整齐划一，绝不是由集 团一管到底，也绝不是没有原则的信马由缰。二要突出子公司亚文化的实践性和可操作性， 要注意在集团愿景目标和价值观的指导下，精细各项管理制度，精细可操作的考核管理办法。 要注意操作考核的简

3、便可行，切不可把简单的管理复杂化，同时又要防止粗放管理现象。倡 导管理人员对管理实践的哲学思考，形成文化管理的浓厚氛围。子公司亚文化一旦建立起来，就有一个长期的提升过程，这是由企业文化建设的性质和任务决定的。那么，如何提升子公司亚文化建设水平呢？一是从巩固基础上抓提升。企业文化建设，巩固本身就是一种提升。在完成理念识别、 行为识别、视觉识别等三大体系导入的基础上，借助文化建设初期声势推进的热浪，进一步做实做细。特别要继续加强理念宣灌工作，这是一项长期的任务，切不可有告一段落的思想，要“反复抓、抓反复”，持之以恒地抓下去，这样才能深入人心，才能形成文化力量。二是从不断完善亚文化体系上抓提升。各子

4、公司要总结提炼本企业具有鲜明特色的管理文化，按照与集团理念“概念上不重复，内容上不冲突”的原则要求，对集团文化进行适当补充。集团文化是共性的、宽泛的，不一定能覆盖各子公司每一岗位的行为要求。因此，要重点补充行为规范的内容，使每个岗位、每个员工都有规范可供遵循。同时又由于管理具有开放性、阶段性、发展性的特点，随着时间、空间的推移，需要不断修正、扬弃和创新，这就决定了进行亚文化建设必须经历一个不断策划和实践的过程。三是从分支文化建设上抓提升。要发动各职能部门，不断总结安全文化、廉洁文化、质量文化、营销文化、班队文化、群团文化等各管理分支的文化，不断挖掘、充实、丰富亚文化的博大内涵。四是从行为养成上

5、抓提升。要在不断加强对员工行为规范教育培训的基础上，加大起步阶段的规范、约束和检查考核等配套管理措施的到位，制订“6S” （准时、清洁、标准、整理、安全、素养）的考核规范，不断培养行为养成。五是从理念渗透上抓提升。理念只有渗透到管理过程中，才是文化管理的最终落脚点。要用理念梳理现有的各项管理制度，对原有制度与理念相冲突的，要进行修订；对一些理念还没有配套制度的，要尽快进行补充完善；对制度还不够精细的，要进一步细化。使每条理念，都有相应的制度作支撑。要按照精细化管理的要求，制订“4E” （每一天、每个人、每件事、每一处）闭环式考核管理办法，建立可量化、可操作并与薪酬激励机制相统一的考评规定。要推

6、行管理人员走动式管理，建立工作督办机制，强化管理人员服务一线、靠前指挥 的意识，及时协调解决一线工作的具体问题，提高办事效率。六是从环境面貌改造上抓提升。要重视环境的绿化、美化，加强办公区、员工作业区 的环境建设，全面整治工作、生活环境，通过一流的环境建设向员工和社会公众传递文化信 息。七是从丰富员工激励手段上抓提升。要落实以人为本，就是要从尊重人、关心人、激 励人的工作出发，在考核奖惩、选拔干部、薪酬激励、评优表彰等方面，形成一整套科学的 激励机制，使企业的倡导和主张得到鲜明的反映，发挥文化引领作用。八是从队伍改造上抓提升。对于管理者队伍，要通过教育引导，克服粗放式、经验式 管理的习气，强化文化管理