责任成本预算管理

1、责任成本预算1.1. 总体要求充分分析建设合同存在的项目管理风险，以集团公司下发的责任 成本预算为依据，严控劳务、物资、设备、管理费等成本要素，强化 责任成本分析，查找管理漏洞采取针对性措施，深化二次经营创效， 全面完成集团公司下达的目标。1.2. 成本方面合同风险分析1 .工期风险：项目施工受征地拆迁及军运会影响较大，应提前谋 划、合理组织，确保项目早日开工、如期竣工，避免增加赶工费用。2 .安全风险：本项目涉及深基坑、用电、工地运输、大型设备使 用和吊装作业多等施工风险，应防范安全事故发生，避免工伤费用。3 .质量风险：主体质量终身负责，应确保工程质量合格，杜绝返 工。4 .材料涨价风险：

2、本项目实施周期较长，除钢材.、水泥、混凝土 等材料调差外，地材不调差，项目实施过程中应结合市场波动情况合 理备料。1.3. 责任成本编制按照集团公司对工程项目管理的要求，集团公司成本管理部组织 相关部门及项目经理部共同对项目责任成本预算进行测算，计划于 2011年6月30日前完成初稿，7月15日前下达。根据集团公司下达的责任成本预算，项目经理部组织相关部门和 人员对责任成本预算进行二次分解，将责任成本目标按照人工、材料、 机械、措施费、试验费、保险费、管理费等成本单元进行细化分解， 并细化到各责任部门及责任人。对各分部分项成本目标的管控和落 实，保障项目整体责任成本管理目标的实现。1.5. 责

3、任成本管控措施1 .实行主要成本要素限价管控。一是集团公司成本管理部根据项 目施工组织、劳务分包计划、工程量大小、施工难度、风险程度等确 定项目分包限价。项目部在实施过程中严格执行分包单价，强化劳务 限价的控制约束力。二是在全面调查的基础上发布主要材料、周转材 料和机械设备限价，作为项目实施过程控制成本的依据。2 .全面开展分包集中招标，充分引入竞争机制。对于重点分包工 程项目，由局联合市政公司进行统一招标，其他工程由市政公司组织 招标，分包单项合同额200万元以下的工程施工由项目部组织招标。 选择综合素质强的外协队伍参与工程施工，进一步降低分包风险，为 项目施工的有序推进创造条件。3 .规范

4、合同管理。分包合同必须经过上级主管部门审批后方可签 订，合同签订前项目部要履行集体评审程序，并留有集体评审记录。 合同额超过1000万元的分包合同必须经集团公司相关部门评审、补 充合同须按主合同评审层级报批后方可签订，严禁先进场后签合同。 严格执行合同交底制度，将合同约定的分包范围、单价费用组成及工 作内容、材料供应、付款约定、结算管理等关键要素，分解到各责任 部门。明确相关部门和人员的合同责任及执行要点、合同风险和防范 措施等，便于在日常管理工作中及时正确履行职责，避免造成损失。4 .加强主要物资管理。一是依托股份公司、局招标中心平台，进 行集中招标和网上集采；二是在施工过程中严格按量、价分

5、离的原则 进行控制；三是物设部要加强与材料厂商的联系，动态掌握材料价格, 在价格处于跌落或涨幅增大前做到原材贮备。四是实行限额发料制 度，加强物资核算，定期清查盘点。5 .严格分包结算管理。坚持以劳务分包合同为依据，工程内容、 数量、单价在结算上均不能超出合同约定范围；以现场实际完成工作 量为基础，以设计文件、技术交底数量为控制标准，在结算时坚持现 场收方，严格按照收方结算程序开展结算及付款工作。6 .严格控制现场管理费支出。控制管理人员数量，确保其满足管 理要求的条件下，适度精简。控制办公设施配置方案，满足使用需要 的条件下，尽量节约。7 .工期成本控制。根据施工组织的合理规划，调整、减少因

6、工期 不合理造成的停工、窝工、返工等损失，使其达到工期最短、成本最 低的最佳工期点。8 .按月（季）开展责任成本分析，主要分析实际成本与责任成本 的偏差情况。通过责任成本分析，查找项目成本管理不足。以问题为 导向，开展原因分析，针对性地制定整改纠偏措施，保障项目效益目 标的实现。1.应用成本管理信息系统功能V2. 0。项目部要按要求使用2. 0 系统，规范劳务收方结算、扣款、资金支付等行为，堵塞管理漏洞。 1.6.责任成本分析项目经理部在项目经理的组织下，按期开展责任成本分析。主要 分析实际成本与责任成本的偏差情况，及时采取纠偏措施。责任成本 分析应及时确认收入，正确归集成本，真实反映项目成本状况。坚持 实际产值与实际成本“同步”原则，严格划清己完工程成本与未完工 程成本的界限。通过责任成本分析查找管理薄弱环节，制定整改措施, 定人、定期完成整改。1.7.劳务分包限价根据集团公司下达的劳务分包限价，对新增的或遗漏的分包项