总承包项目经理培训——工程项目管理概论课件

1、总承包项目经理培训工程项目管理概论 概论、进度管理和费用概论、进度管理和费用/ /进度综合控制进度综合控制 ( 工程项目概要和控制技术 )工程建设项目经理培训教材工程建设项目经理培训教材 1版版总承包项目经理培训工程项目管理概论3 3、嬴得值（挣值）管理技术、嬴得值（挣值）管理技术4、工程网络计划技术工程网络计划技术 1、工程、工程项目管理基础知识项目管理基础知识 （管理过程、理论基础、管理组织）（管理过程、理论基础、管理组织）2、工程项目各阶段简介工程项目各阶段简介 （初始阶段、工程设计、采购、施工、试（初始阶段、工程设计、采购、施工、试运行运行）讲讲 课课 内内 容容 和和 学学 习习 要

2、要 求求总承包项目经理培训工程项目管理概论工程项目定义和主要特性工程项目定义和主要特性 项目是为完成某一独特的产品或服务项目是为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力。所做的一次性努力。 工程项目就是在工程建设领域内为完工程项目就是在工程建设领域内为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努成某一独特的产品或服务所做的一次性努力。力。 工程项目的特性工程项目的特性 ：一次性、独特：一次性、独特性、渐进性。性、渐进性。概概P1 工程项目都是在一段有限的工程项目都是在一段有限的时间内存在，有明确的开始和结时间内存在，有明确的开始和结束时间。一旦项目的目标达到，束时间。一旦项目的目标达到，项目也就结束

3、项目也就结束 尽管工程项目某些产品或服务，有尽管工程项目某些产品或服务，有较大的共性，但是不同的时间、不同的较大的共性，但是不同的时间、不同的地点、不同的业主、不同的设计和不同地点、不同的业主、不同的设计和不同的规范，其本身仍然是惟一独特的。所的规范，其本身仍然是惟一独特的。所以称之为以称之为“独特独特”（或称（或称“惟一惟一”）。）。 由于每个工程项目的产品或服由于每个工程项目的产品或服务都是独特的，惟一的，因此对其务都是独特的，惟一的，因此对其产品或服务，不可能产品或服务，不可能“一下子看到一下子看到底底”，必须是逐渐地深化。是一种，必须是逐渐地深化。是一种持续不断的增长过程。持续不断的增

4、长过程。 总承包项目经理培训工程项目管理概论 概概P3美国项目管理学会美国项目管理学会(PMI)把项目管理定义把项目管理定义为：为：“项目管理就是把项目管理的项目管理就是把项目管理的知识知识、技能技能、工具工具和和技术技术应用于项目活动，以实应用于项目活动，以实现项目目标。现项目目标。”项目管理项目管理（Project Management ）总承包项目经理培训工程项目管理概论应用于应用于项目活动项目活动实现项目实现项目目标目标项目管理项目管理知识知识技能技能工具工具技术技术系统工程系统工程信息论信息论控制论控制论等等例例领导技能领导技能信息沟通技能信息沟通技能谈判技能谈判技能解决问题技能解决

5、问题技能等等例例嬴得值管理技术嬴得值管理技术工程网络计划技术工程网络计划技术等等例例管理软件管理软件电子通信电子通信设施设施标准化工具标准化工具等等例例补概补概P3P3总承包项目经理培训工程项目管理概论项目管理项目管理 一、按项目活动规律划分成五个过程组启动过程组策划过程组实施过程组启动过程组策划过程组实施过程组控制过程组结束过程组控制过程组结束过程组概概P20二、按创造项目产品的过程，工程项目划分为： 立项立项设计设计采购采购施工施工试运行验收试运行验收总承包项目经理培训工程项目管理概论概概P22起动过程组起动过程组 策划过程组策划过程组 控制过程组控制过程组 实施过程组实施过程组结束过程组

6、结束过程组项目管理过程按项目活动规律划分成五个过程组组通常控制方式重要变更控制方式总承包项目经理培训工程项目管理概论1、项目综合管理；、项目综合管理；2、项目范围管理；、项目范围管理；3、项目进度管理；、项目进度管理；4、项目费用管理；、项目费用管理；5、项目、项目QHSE管理；管理；6、项目人力资源管理；、项目人力资源管理；7、项目信息（、项目信息（沟通）沟通）管理；管理；8、项目风险管理；、项目风险管理；9、项目采购管理。、项目采购管理。工程项目管理按功能划分工程项目管理按功能划分概概P20P20总承包项目经理培训工程项目管理概论工程建设项目经理工程建设项目经理培训教材培训教材按工程建设项

7、目按工程建设项目过程过程（阶段）（阶段）划分划分设计管理设计管理采购管理采购管理施工管理施工管理试行行管理试行行管理项目信息管理项目信息管理QHSE管理管理费用估算和控制费用估算和控制项目财务管理项目财务管理风险与保险管理风险与保险管理进度管理进度管理项目经理项目经理项目管理概论项目管理概论按功能划分按功能划分总体部分总体部分总承包项目经理培训工程项目管理概论 过程组、过程组、 过程、过程、按功能划分按功能划分启动启动过程组过程组策划策划过程组过程组实施实施过程组过程组控制控制过程组过程组结束结束过程组过程组1 项目综合管项目综合管理理1.1 编制项目章程编制项目章程1.2 编制项目初步编制项

8、目初步范围说明书范围说明书1.3 编制项目管理计编制项目管理计划划1.4 指导和管指导和管理项目执行理项目执行1.5 监控项目工作监控项目工作1.6 整体变更控制整体变更控制1.7 项目收尾项目收尾2 项目范围管项目范围管理理2.1 范围策划范围策划2.2 范围定义范围定义2.3 编制编制工作分解结构工作分解结构2.4 范围验证范围验证2.5 范围控制范围控制3 项目进度管项目进度管理理3.1 活动定义活动定义3.2 活动排序活动排序3.3 活动资源估算活动资源估算3.4 活动持续时间估算活动持续时间估算3.5 进度计划编制进度计划编制3.6 进度控制进度控制4 项目费用管项目费用管理理4.1

9、 费用估算费用估算4.2 费用预算费用预算4.3 费用控制费用控制5 项目项目QHSE管理管理5.1 QHSE策划策划5.2 QHSE保保证证5.3 QHSE控制控制6 项目人力资项目人力资源管理源管理6.1 人力资源策划人力资源策划6.2 团队组建团队组建6.3 团队建设团队建设6.4 团队管理团队管理7 项目信息项目信息（沟通）（沟通）管理管理7.1 沟通计划编制沟通计划编制7.2 信息分发信息分发7.3 绩效报告绩效报告7.4 利害关系者管理利害关系者管理概概P22总承包项目经理培训工程项目管理概论工程项目工程项目管理按功能管理按功能划分划分(44项项)1项目综合管理项目综合管理2项目范

10、围管理项目范围管理3项目进度管理项目进度管理5项目项目QHSE管理管理7项目沟通管理项目沟通管理8项目风险管理项目风险管理9项目采购管理项目采购管理6项目人力资源管理项目人力资源管理1.1 编制项目章程编制项目章程1.2 编制项目初步范围说明书编制项目初步范围说明书1.3 编制项目管理计划编制项目管理计划1.4 指导和管理项目执行指导和管理项目执行1.5 监控项目工作监控项目工作1.6 整体变更控制整体变更控制1.7 项目收尾项目收尾2.1 范围策划范围策划2.2 范围定义范围定义2.3 编制工作分解结构编制工作分解结构2.4 范围验证范围验证2.5 范围控制范围控制3.1 活动定义活动定义3

11、.2 活动排序活动排序3.3 活动资源估算活动资源估算3.4 活动持续时间估算活动持续时间估算3.5 进度计划编制进度计划编制3.6 进度控制进度控制5.1QHSE策划策划5.2QHSE保证保证5.3 QHSE控制控制6.1 人力资源策划人力资源策划6.2 团队组建团队组建6.3 团队建设团队建设6.4 团队管理团队管理7.1 沟通计划编制沟通计划编制7.2 信息分发信息分发7.3 绩效报告绩效报告7.4 利害关系者管理利害关系者管理8.1 风险管理计划编制风险管理计划编制8.2 风险识别风险识别8.3 定性风险分析定性风险分析8.4 定量风险分析定量风险分析8.5 风险应对计划编制风险应对计

12、划编制8.6 风险监控风险监控9.1 采购计划编制采购计划编制9.2 发包規划发包規划9.3 询价询价9.4 供货方选择供货方选择9.5 合同管理合同管理9.6 合同结束合同结束4项目费用管理项目费用管理4.1 费用估算费用估算4.2 费用预算费用预算4.3 费用控制费用控制工程工程项目项目策划过组策划过组（21项）项）概概P21P21总承包项目经理培训工程项目管理概论范围策划范围策划活动定义活动定义活动排序活动排序进度计划进度计划编制编制活动持续活动持续时间估算时间估算费用费用估算估算费用费用预算预算活动资活动资源估算源估算范围定义范围定义风险管理风险管理计划编制计划编制QHSEQHSE策划

13、策划沟通计沟通计划编制划编制定性风定性风险分析险分析定量风定量风险分析险分析风险应对计风险应对计划编制划编制发包規划发包規划采购计划采购计划编制编制人力资源人力资源策划策划风险识别风险识别项目管项目管理计划理计划项目策划过程组各过程之间的关系项目策划过程组各过程之间的关系 编制工作分解结构编制工作分解结构WBSWBS概概P23P23总承包项目经理培训工程项目管理概论系统系统工程工程 信息信息论论 控制控制论论 概概P12P12工程项目管理的理论基础工程项目管理的理论基础总承包项目经理培训工程项目管理概论系统工程在工程项目系统工程在工程项目管理中的应用例：管理中的应用例： 应用系统工程把工程项目

14、寿命周期的各个应用系统工程把工程项目寿命周期的各个阶段，包括阶段，包括设计、采购、施工、试运行设计、采购、施工、试运行四个阶四个阶段按其内在规律，有序地、合理地交叉，由项段按其内在规律，有序地、合理地交叉，由项目管理者系统地组织实施。目管理者系统地组织实施。 合理有序的交叉，既可以保证项目实施各合理有序的交叉，既可以保证项目实施各阶段的合理周期，又可以缩短工程项目的总周阶段的合理周期，又可以缩短工程项目的总周期。期。 概概P12P12总承包项目经理培训工程项目管理概论工艺工艺设计设计基础基础工程工程设计设计详细详细工程工程设计设计设计设计阶段阶段采购采购阶段阶段施工施工阶段阶段系统工程在工程项

15、目中应用系统工程在工程项目中应用概概P12P12工程项目各阶段之间工程项目各阶段之间按其內在规律，有序地、合理地交叉作业按其內在规律，有序地、合理地交叉作业试运行试运行阶段阶段总承包项目经理培训工程项目管理概论设计设计进度进度计划计划 请购请购文件文件 报价报价技术技术评审评审 设计设计变更变更 采购采购进度进度计划计划 制造厂制造厂ACF ACF 制造厂制造厂CFCF采购采购变更变更设计采购设计与采购之间的设计与采购之间的交叉作业举例交叉作业举例采购采购进度进度计划计划设计设计进度进度计划计划请购请购文件文件报价报价技术技术评审评审制造厂制造厂ACF ACF 设计设计变更变更制造厂制造厂CF

16、CF采购采购变更变更补概补概P12P12 advanced certified final drawingscertified final drawings 总承包项目经理培训工程项目管理概论 控制论在项目控制论在项目管理中的应用管理中的应用 由于工程项目的一次性和渐进性，必须对由于工程项目的一次性和渐进性，必须对项目实施动态的控制。项目实施动态的控制。 工程项目的控制主要是指对费用、进度和工程项目的控制主要是指对费用、进度和QHSE的控制。项目控制的运行是动态的、循的控制。项目控制的运行是动态的、循环的，直至项目完成，实现项目目标。环的，直至项目完成，实现项目目标。 概概P13P13总承包项

17、目经理培训工程项目管理概论概概P13P13 控制论在项目管理控制论在项目管理中的应用中的应用例例 将在将在进度管理进度管理和费用和费用/进度综合进度综合控制控制中介绍中介绍总承包项目经理培训工程项目管理概论信息论在项目管理信息论在项目管理中的应用中的应用 项目的设计、采购、施工、试运行等物质项目的设计、采购、施工、试运行等物质生产过程，需要各种信息资源的支持，而在信生产过程，需要各种信息资源的支持，而在信息的产生、传递、处理、应用过程中又会不断息的产生、传递、处理、应用过程中又会不断地产生新的信息。地产生新的信息。 工程项目建设的实践证明，信息管理往往工程项目建设的实践证明，信息管理往往是项目

18、管理中最薄弱的环节。在项目实施过程是项目管理中最薄弱的环节。在项目实施过程中出现的问题，大部分都与信息管理（信息沟中出现的问题，大部分都与信息管理（信息沟通）有关。通）有关。补概补概P13P13嬴得值（挣值）管理技术嬴得值（挣值）管理技术工程网络计划技术工程网络计划技术总承包项目经理培训工程项目管理概论工程公司组织机构图工程公司组织机构图 概概P26总承包项目经理培训工程项目管理概论项目管理组织项目管理组织概概P28总承包项目经理培训工程项目管理概论矩阵管理矩阵管理项目项目WBSWBS工工程程公公司司OBSOBS E P C T B C A CA B CA BE EP PC CT TA AB

19、BC CA AB BC CA AB BC CA AB BC C概概P P 30 30总承包项目经理培训工程项目管理概论 矩阵管理具有职能型组织结构和项目型组织结矩阵管理具有职能型组织结构和项目型组织结构两方面的特性。构两方面的特性。 平时，专业人员属各职能部门管理。平时，专业人员属各职能部门管理。 项目成立时，项目经理根据项目的需要设立项项目成立时，项目经理根据项目的需要设立项目组织和岗位。项目成员由职能部门委派。目组织和岗位。项目成员由职能部门委派。 在项目实施过程中，项目人员接受项目经理和在项目实施过程中，项目人员接受项目经理和职能部门的双重领导，并向项目经理和职能部门职能部门的双重领导，

20、并向项目经理和职能部门报告工作。项目人员在项目完成后或已完成所委报告工作。项目人员在项目完成后或已完成所委派的工作后，回到原所属职能部门，接受新的委派的工作后，回到原所属职能部门，接受新的委派。派。矩阵管理矩阵管理概概P31P31总承包项目经理培训工程项目管理概论管理类型管理类型弱矩弱矩阵型阵型组织组织中矩中矩阵型阵型组织组织强矩强矩阵型阵型组织组织项目经理项目经理的权限的权限很少或很少或没有没有有限有限小到中小到中等等中等到中等到大大大到几乎大到几乎全权全权项目组中，项目组中，全时工作人全时工作人员的比例员的比例几乎没有几乎没有025%1560%5095%85100%项目经理的项目经理的角色

21、角色兼职兼职兼职兼职全职全职全职全职全职全职项目经理的项目经理的通通 常常 称称 谓谓项目协调项目协调员员 / 项 目项 目领导领导项 目 协项 目 协调员调员/项项目领导目领导项 目 经项 目 经理理/项目项目领导领导项 目 经项 目 经理理/工程工程经理经理项目经理项目经理/工程经理工程经理项目管理行项目管理行政人员政人员兼职兼职兼职兼职兼职兼职全职全职全职全职组织组织形式形式项目项目特性特性职能职能组职组职项目化项目化组织组织概概P30总承包项目经理培训工程项目管理概论 1项目组织的主要职责项目组织的主要职责（1）合同管理，满足合同的要求。）合同管理，满足合同的要求。（2）与业主、分承包

22、方、物资供应及外部项目有关各）与业主、分承包方、物资供应及外部项目有关各 方的联络、协调。方的联络、协调。（3）项目进度、费用、）项目进度、费用、QHSE控制。控制。（4）组织协调或评审多个专业的综合技术方案。）组织协调或评审多个专业的综合技术方案。（5）项目实施全过程的管理等。）项目实施全过程的管理等。（6）解决业主与项目的其他问题。）解决业主与项目的其他问题。项目矩阵管理项目矩阵管理的职责关系的职责关系概概P31总承包项目经理培训工程项目管理概论2、职能部室的主要职责、职能部室的主要职责（1）根据项目的需要，选派足够和合格的）根据项目的需要，选派足够和合格的 专业人专业人 员。员。（2）确

23、定采用的技术标准和规范。）确定采用的技术标准和规范。（3）组织评审和决定专业技术方案。）组织评审和决定专业技术方案。（4）对专业工作成果实施审核，保证过程和产品）对专业工作成果实施审核，保证过程和产品 质量。质量。（5）对项目提供支持，如：计算中心、模型设计、）对项目提供支持，如：计算中心、模型设计、 复制装订等（在复制装订等（在OBS内）。内）。项目矩阵管理项目矩阵管理的职责关系的职责关系概概P31总承包项目经理培训工程项目管理概论组织项目开工会议组织项目开工会议研究合同文件研究合同文件资源策划履行合同资源策划履行合同明确与用户明确与用户联络途径联络途径组织业主项组织业主项目啓动会议目啓动会

24、议确定项目工作分解结构确定项目工作分解结构建立项目记帐编码建立项目记帐编码编制项目计划编制项目计划确定项目组织分解结构确定项目组织分解结构和建立编码和建立编码发表项目设计数据发表项目设计数据概概P51发表项目协调程序发表项目协调程序项目初始项目初始阶段工作阶段工作总承包项目经理培训工程项目管理概论项目协调程序项目协调程序编制编制的目的、的目的、时间、负责人时间、负责人概概P541，项目协调程序在项目初始阶段由项目经理项目协调程序在项目初始阶段由项目经理 组织编制。组织编制。2，项目协调程序是对合同条款中尚未具体化项目协调程序是对合同条款中尚未具体化 的内容作出的内容作出 具体规定，建立工程公司

25、与业具体规定，建立工程公司与业 主之间的联络协调的工作程序。主之间的联络协调的工作程序。3，项目协调程序经业主审查确认之后，成为项目协调程序经业主审查确认之后，成为 项目实施过程中工程公司与业主之间工作项目实施过程中工程公司与业主之间工作 联络的依据。联络的依据。总承包项目经理培训工程项目管理概论项目协调程序内容举例项目协调程序内容举例1. 1. 明确项目管理联络方式和双方对口负责人，以及联络地址、明确项目管理联络方式和双方对口负责人，以及联络地址、电话、电传、电话、电传、E-mailE-mail等。等。2. 2. 确定业主提供所需的项目基础资料的内容，并明确提供的确定业主提供所需的项目基础资

26、料的内容，并明确提供的时间和方式。时间和方式。3. 3. 列出采用非常规标准的内容。列出采用非常规标准的内容。4. 4. 列出设计中业主需要审查和批准的设计文件。列出设计中业主需要审查和批准的设计文件。 5. 5. 说明承包方向业主发送设计图纸的内容、时间、份数和发说明承包方向业主发送设计图纸的内容、时间、份数和发送方式（如空运、船运等）以及图纸和文件的包装形式、标送方式（如空运、船运等）以及图纸和文件的包装形式、标志、收件人姓名和地址等。志、收件人姓名和地址等。6.6.确定变更确定变更程序。程序。7. 确定采买、催交、检验、运输工作范围。确定采买、催交、检验、运输工作范围。8.-8.-等等。等等。概概P54总承包项目经理培训工程项目管理概论概概P62设计阶段的划分设计阶段的划分工艺工艺设计设计基础工程基础工程设计设计详细工程详细工程设计设计初步设计初步设计