供应链管理(scm)选型管理难点分析

1、供给链管理SCM选型管理难点分析供给链管理就是使需求满足的能力最大化的过程。换个角度讲就是使整体供 应链本钱下降。整体这两个字很重要。目前，国内企业面临的采购环境无论从物 料，人力还是从能源方面都已享有相对的廉价优势。 但是这并不意味着国内的制 造商就不需要考虑供给链管理。因为整体供给链本钱还包括库存本钱，运输本钱， 物流本钱等其他环节。即便在采购本钱方面，如果一味地追求物料本钱下降，追求到损害供给商合 理的利益时，制造商的采购隐性本钱是上升的， 这包括提前期加长，与供给商的 关系不融洽导致供给不稳定，应急的灵活度下降，等等。不幸的是，通常情况下 企业容易看到下压采购本钱带来的明显效果，而对于

2、它造成的不良的隐性风险认 识缺乏，从而导致对于供给链管理的迫切性认识缺乏。企业信息化做好三面六点解析SCM&型分析供给链从价值链的整体效率出发，设计完整的工作流，打破企业内部职能部 门的条块分割，同时在整条价值链上的各个企业间建立联系， 共享需求和供给的 最新动态。供给链带来的效益本身是相当明显的。 然而具体到应用层面，确实存 在一些实际问题不利于供给链管理的有效实施。第一，企业的营销、方案、制造、物流、采购部门原先都是独立操作的部门， 彼此孤立运作，仿佛隔墙抛砖。导入了供给链管理以后要求这些部门协同工作， 从企业的整体利益综合考虑所有需求与供给的制约条件来制定并执行最优化的 生产、采

3、购方案，以满足需求。然而在协同的过程中，部门间难免会发生利益上 的冲突，比方产品部门与采购部门从各自的角度出发会制定出不同的方案。产品部门会从重要客户和特定需求出发制定采购方案，而制造和采购部门那么会从整体 预算控制的角度考虑来做物料的采购，这样以产品为导向和以客户为导向的不同 方案就会产生差异。第二，供给链能够把需求信号反映到供给末端， 同时也需要利用生产与库存 的现况反过来约束前端的营销部门。需求满足能力的最大化就是要尽量防止不计 本钱地满足，不计本钱地营销，因为它们是不可持续的模式。第三，企业的研发部门制定出的产品架构通常过于市场导向，过于复杂，在物料的重复使用率和模块化等等方面的考虑比

4、拟欠缺。目前企业领导者能够从供 应链运营效率出发考虑研发的还比拟少。这些问题实际上可以归结为供给链管理在促进企业不同部门营销、研发 之间互动时存在的困难。它们共同的解决方法就是在企业中建立一个强势的组织， 来推行和强化供给链管理。国外以供给链管理为主导的制造业企业已经相当普遍。 其组织结构依管理模 式不同可以不一而足，但是有一点原那么是共通的：它们都有一个特定的职能部门 把营销、方案、采购、生产、物流等部门统一协调起来。无论这个供给链各环节 的日常运作是否归于这个职能部门，这个部门一定能够以整体效率的提升为出发 点来协调企业各职能部门的利益关系，从而保证供给链上信息和物流的顺畅运转。 这个部门

5、的具体职能应该包括：制定采购、生产、交付、物流等部门的关键绩效指标，以便随时并快捷地衡 量他们的业绩。制定新的业务流程保证供给链的优化；制定业务规那么和各部门的工作原那么； 保证业务流程的优化和创新。在贯彻实施供给链管理时需要一个特定的部门全面的把握供给链体系，把每一个定单每一个需求以利润最大化的方式来满足。供给链管理不只是一个软件，它针对企业的业务流程进行了优化。 这个流程 由于行业的不同当然不可能一概而论。可以举两个例子。在半导体高科技产业， 大家已经比拟熟悉的供给商管理库存VMI就已经从一个流程创新逐渐变成了 一个主流的运作模式在行业里得到了广泛的认可和推广。 再比方目前在西方比拟 受欢

6、送的ATP能力：由客户的需求执行有效性出发决定是否接受某个定单，也可以说是一个最正确实践的例子。它强调企业在考察一个定单的满足能力时， 综合考虑包括供给能力，物料供 应能力，现有的产能，客户优先级，对预留给重要客户的物料是否有影响，接单 后对其他定单的影响等方面的因素。 它维护了企业一言九鼎的形象，是用户进行 高质量效劳的一个重要工具。当然，也许某些国内企业目前的开展阶段还照顾不 到这些问题。但是作为一个流程的创新， ATP是 一个很好的例子，也是开展到一 定规模和业务目标的企业会用到的一种模式。SCM选型供给链管理本身其实无所谓根底应用和高端应用， 完全是从客户的需求角度 出发选择不同的模块

7、以解决首要的问题。 而且对于那些产品复杂程度不高业务发展处于初级阶段时，企业原先利用低廉的人力本钱能够做到准实时地传递供给信 息，也不勉强非上供给链管理不可。这完全要看企业对于信息的管理需求， 对交易的掌控需求，和现有的绩效能 力来决定企业何时需要什么层面的供给链管理。对于海外业务比拟多的OEM和合同制造商，当面临多个客户，不同的业务模 式和交货需求，不同的产品架构，不同的采购要求，供给链也越发复杂的时候， 企业管理者就要考虑传统的模式是否还能维持供需的平衡。这些大中型制造企业 需要供给链管理解决方案来针对不同客户的需求， 来平衡整体制造、采购和运作 能力，满足优先级的客户，保证复杂制造的质量

8、，防止生产与供给的失控而导致 企业不能实现承诺。一句话，供给链的方案和执行能力需要先进的信息技术来完 成。而对于中小企业，其供需匹配能力比拟弱，再加上客户交货周期要求越来越 短，在工艺复杂的情况下，由于缺乏有效的预测和精准的方案， 物料供给通常会 捉襟见肘，出现冗余或缺乏，物料采购的准确性也存在问题。在这种情况下，就 需要供给链管理的相应模块提高供给链的灵活性，并优化企业的业务流程。不幸的是，通常情况下企业容易看到下压采购本钱带来的明显效果，而对于它造成的不良的隐性风险认识缺乏，从而导致对于供给链管理的迫切性认识缺乏。至于独立的供给链管理解决方案与 ERP 企业套件中包含的供给链管理功能 之间

9、的比拟，当然要视具体问题而论。主要还是看企业用户的具体需求。 目前不 只是大型ERP的套件，包括中端的一些套件都引入了包括方案等模块。 笼统来说， 供给链的一些根本要素，包括根本的交易记录，库存管理，定单管理等在大中型 的ERP企业套件中已经包括了。而更深层次的需求，如需求管理，仓储管理，高级排产排程，运输管理等复 杂管理的应用，需要用专业的供给链管理工具来实现。以高科技制造能力为例。 产品的更新换代周期短，物料方案方面牵涉到复杂物料的替代关系， 复杂的物料 版本的切换等等。在这些方面，一般套件中的供给链模块可能很难满足用户这些 方面的需求。对于初次选型的用户，我的建议是尽量选用成熟的模块，成

10、熟的解决方案， 而不要选择自行开发供给链系统软件。 因为供给链系统非常复杂，很多企业走自 主开发的道路都以实践证明失败而告终。 另一方面，成熟的优秀的供给链解决方案在一定程度上固化了先进的管理思想或流程， 选择它们的同时也可以在借助实 施到达企业整体管理水平的提高。不同的制造模式决定了不同的供给链管理模式。企业可以在选型前多作一些 调研，看看同行业应用比拟广泛的模块。还可以参考第三方分析机构的调查报告 来作为评估供给链管理供给商的依据。再者，不必过分细致地考察软件本身具备哪些具体的功能。因为只要是业界 公认的主流解决方案，就证明了它适合这个行业的特殊性，并能够解决70-80%的主流需求。在国内

11、还没有普及供给链的情况下， 企业关键是要通过调研了解同 行业的主流应用，然后要找到行业经验丰富又充分了解供给链解决方案产品的顾 问，全程指导实施过程。每一个供给链解决方案供给商都有一些核心行业重点关 注，在这些行业他们的解决方案非常优秀，实施效果会比拟明显。供给链管理的前沿至于说供给链的未来开展趋势，目前有一些具体的应用层面有拓展和延伸的 理论方面的讨论。比方说智能化，事件管理，实时，和端到端供给链，这些设想 是基于企业已不满足于对实际发生的事件，比方需求的变化，进行被动的应对， 而是要求把能够预测某些会对整个供给链产生影响的事件，在它们发生之前及时 预测到并采取正确的措施以防止不良影响发生。 再比方已经流行了一段时间的销 售及运营方案S&OP，以促进营销，生产，方案和采购等部门之间的协作为主 导。目前有些厂商在着手