大型企业集团公司合作伙伴管理办法

1、合作伙伴管理办法第一章总则第一条为全面、快速地推进信息化应用的有效发展，充分利用行业优势资源，促进与信息化应用合作伙伴开展经营性合作，集团公司总结近几年的合作拓展经验，制定了本办法。第二条行业应用合作伙伴（ServiceIntegrator,以下简称SI）是对行业具有深刻理解，在信息化应用产品开发、客户资源及渠道资源上具备一定优势，可与的产品、应用紧密融合、能直接促进产品销售的综合信息化应用服务提供商。第三条行业应用合作管理的总体思路是：一个目标一一通过创新合作模式，聚合产业链资源，为客户提供综合信息服务；两个原则一一市场化选择、规范化管理；三种主体一一行业应用基地；四类伙伴一一战略类、A类、

2、B类、C类；五项承诺一一统筹布局、敏捷开发、快速加载、一点结算、规范入由。第四条本办法适用于各级部门开展SI的招募引入、业务上线、推广、运营、结算、合作评估和退生等合作全流程管理工作。第二章合作伙伴管理第五条合作伙伴分类为了集约资源、提高效率、促进合作业务规模发展，大客户SI按照四类进行分类管理，各类SI可以根据业务发展情况进行动态调整。（一）战略类：SI所开发的应用软件或提供的整体解决方案具有核心技术优势和行业领先优势，如在领域的龙头企业；通过双方合作可增强产业链竞争力、为营造良好外部环境；双方可展开长期的、互惠性、全面性、经营性的合作；双方可通过一系列具体项目，为合作双方创新产品和服务，提

3、升企业实力。战略类SI签订集团战略合作协议，全国统一商务模式、产品规范、市场营销方案。（二）A类：SI具备成熟的行业专业平台、产品准确契合行业需求、具备产业链整合能力；SI具有完备的跨域运营支撑服务方案和较强的实施服务能力；合作业务已有多分用户发展并有较大用户规模、可显著促进用户规模扩大或收入增长，具有广阔的市场空间。A类SI签订集团合作协议，合作业务全国统一加载，根据统一商务模式、产品规范、市场营销方案在分区域落地（三）B类：SI具备稳定的行业专业平台、产品契合行业需求；SI可进行跨域支撑服务；合作业务已在部分有用户发展或有一定用户规模；可促进用户规模扩大或收入增长；具有一定规模的市场空间。

4、B类SI签订集团合作协议，集团确定商务模式、产品规范、市场营销方案，在重点分统一加载，其它分选择落地。（四）C类：SI具备行业专业资质、具备稳定的行业专业平台；SI可进行售前、售中、售后支撑服务；合作业务契合行业需求、可促进用户规模扩大或收入增长；具有一定规模的市场空间。C类SI可与分公司、行业应用基地、产品支撑中心或系统集成体系等签署合作协议，推荐分内合作。第六条合作管理职责分工（一）集团大客户职责1.统筹确定战略合作布局，制定合作管理办法、年度合作发展计划；2,负责组织战略、A类及B类SI的引入评估，以集团公司或股份公司名义签署SI合作协议；.指导分区域公司、基地接应战略、A及B类SI的合

5、作业务,建立日常沟通交流机制，推动解决在合作实施过程中涉及SI协同的问题，保持和发展合作伙伴关系；3 .负责管理战略、A类及B类合作业务在集团、分内进行产品加载；对签约SI的结算情况进行管理，推进结算问题的解决。4 .定期统计全国SI合作业务发展情况，组织综合评估并进行退由管理。（二）分公司大客户职责1.完成战略、A类合作的业务落地及业务发展；2积极促进B类SI的成功合作；3负责组织C类SI的引入评估、以分公司名义签订SI合作协议；4负责落实合作业务在分内加载；并负责对所签约SI的结算管理及结算；5负责向集团公司推荐优秀SI并分享合作经验；6统计SI合作业务的发展情况，于每月15日前将上月SI

6、业务拓展情况通过平台上报至集团公司，报表格式及上报要求参见附件1“合作拓展统计报表”。基地/产品支撑中心/系统集成体系合作业务应以基地/产品支撑中心/系统集成体系业务名称由现，避免与SI业务重复填报。（三）行业应用基地（含产品支撑中心、系统集成体系等）职责承接集团公司、分公司签约SI的落地支撑和服务；根据市场化选择的原则签约本行业内优秀SI并创新业务模式在行业内推广；负责基地签约的SI的统一加载、统一结算等；负责向集团公司推荐所在行业优秀SI并分享合作经验。（四）其它相关部门职责大客户行业应用合作涉及多部门、多岗位的协同，主要包括市场、销售、产品、支撑、客服、运维、财务、法律、战略等部门，各部

7、门应根据本部门职责做好行业应用合作的相关工作，确保合作业务高效运作和跨部门协同联动。第七条大客户行业应用合作视图及其管理为了统筹对外合作，实现集约高效，集团公司大客户根据集团战略、产品与市场规划和年度业务发展重点组织制定大客户行业应用合作视图指引（以下简称指引），并每年进行更新。合作管理总体上形成由集团统筹布局合作领域、由基地组织重点行业合作、由产品支撑中心组织重点产品、分内具体执行合作要求的分级管理方式集成体系在集团确定合作领域内，可根据实际需要，选择行业内优势企业进行合作，综合考虑产业聚集度、伙伴服务能力和业务发展目标等确定合理的SI数量，并做好产品、销售、服务体系的对接。SI数量不宜过多

8、，以有效覆盖、适度竞争、规模发展、优胜劣汰为原则，提高SI的规模复制能力，促进业务规模发展。原则上地市不再做SI引入工作。在具体项目有多家SI可选的情况下，可根据行业属性、产品属性、地域属性、客户关系等对SI进行区隔，尽量减少冲突。项目经理应结合客户需求确定该项目最适合的SI,同等条件下，客户项目签约应当优先选择战略型或A类SI进行合作。第三章合作模式及商务模式第八条合作模式（一）平台型：合作应用相对标准规范，适合至少一类规模较大的客户，需要统一部署平台以承载不同客户的应用，按照统一的资费标准进行收费，并按照确定的分成比例与SI进行收入分成结算。（二）项目型：合作应用定制化要求较高，需按客户要

9、求单独进行部署实施，费用主要以一次性或分次付费的方式进行结算。（三）资源型：SI具有优质客户资源，可以通过自有渠道销售与业务结合的合作产品以及其它形式的创新合作模式，除了通过结算功能费以外还需向SI结算代理佣金等其它费用。1 第九条商务模式（一）费用构成.基础费：由于占用资源而引起的费用。2 .功能费：指客户因使用信息化应用功能而按月支付的费用。3 .代理佣金：指由SI发展的业务酬金。4 .其他费用：指一次性或分次支付的费用，如系统集成费、软件开发费、运营（维护）费等。（二）合作分成模式1.整体采购SI软（硬）件及服务，业务收入全部归，功能费不分成。2与SI共同投资搭建平台，则按照职责分工、资

10、源投入的不同，双方协商功能费分成比例及结算流程。3针对项目型合作，双方在签署合作协议的基础上，需针对具体项目实施过程中各方资源投入情况，确定费用支付方式并签订项目合同：（1）对于定制化程度较高的项目，可参照ICT项目管理要7求，在项目合同中约定根据项目进度进行一次或分次付款，并监督实施；(2)对相对标准化但需在客户侧部署应用系统的合作模式，可在合作协议中约定功能费及分成结算流程，但仍需签署项目实施合同保证客户侧应用系统部署实施；(3)对于可形成一次性项目收益的情况，总集成方、应用提供方和落地承接方应根据各自承担的服务内容按照比例获取收益，具体项目中各方可视实际情况协商分配比例。按照集团公司“营

11、改增”工作要求，合作业务分成比例的确定应考虑双方增值税税率因素，并在合作协议中予以明确。4在合作过程中，如果SI承担业务营销推广职责，可参照分区域社会实体渠道统一酬金的相关政策执行。若SI代理拓展客户业务同时叠加信息化应用产品，业务代理酬金与行业信息化应用产品功能费应分别按照代理合作协议和信息化应用合作协议执行。(三)其他费用分成模式其他收入按照“谁提供，谁获取”的原则，由向客户提供服务的一方或双方获得。第十条合作模式创新豉励各级企业用互联网思维积极创新行业应用合作模式和商务模式，如混合所有制的合作形式等第四章合作业务全流程管理第一节合作招募及引入第十一条合作招募需求提由根据信息化应用推广要求

12、、合作业务特征、客户需求及行业竞争背景等因素，C类SI可由各合作管理部门按照市场化选择的原则进行引入评估，B类及以上SI的引入纳入集团统筹，组织定期评估。各合作管理部门可以有多种形式提由SI招募需求:1.根据战略和合作规划，前瞻性的、针对性的招募具备市场资源优势、提供特定业务的战略型SI;2市场、销售等业务部门根据业务推广和客户需要提由SI招募需求；3产品、解决方案、支撑、基地等部门根据产品开发或解决方案制定的需求提由SI招募需求；4由其它管理部门推荐的优秀SI;5SI直接提由合作意愿。第十二条SI材料上报及初审合作管理部门每季度汇总各部门提由的SI招募需求，拟招募的SI需要提交相关材料，主要

13、包括商业计划书、技术方案书、服务支撑计划书、企业资质证明等相关材料，具体参考附件“合作伙伴准入申报模板”。推荐部门负责SI提交材料的初审,符合条件的提交推荐材料，具体参考附件4“合作伙伴推荐书”，进入资格审核。第十三条资格审核及评审合作管理部门每季度组织SI引入评审会，合作管理岗位组织各相关部门，对SI进行资格审核。（一）审核内容.SI企业资质、合作模式及商务模式可行性；SI的合作业务发展潜力、市场规模、大客户客户或行业资源等；1 SI的产品开发能力、行业需求理解程度、技术方案可行性、全网部署推广的可行性及难易度、产品的投入产生率等；2 SI售前支撑能力、售中实施能力、产品解决方案及成功案例等

14、；SI的售后服务方案、客户服务的支撑能力等；3 SI售后运维资质、售后运维人员数量、运维管理及流程、售后支撑软硬件条件以及售后实施经验等；.需要投资的项目的投入产生情况；.合作项目在分内的试点和推广情况。（二）审核要求根据合作的具体形式不同，评估内容有所侧重：1 .平台型在引入SI时应重点评估其注册资金、行业市场洞察力、行业市场占有率及排名、产品线完备程度、技术研发实力、营销团队规模、客户资源和渠道覆盖广度等。2 .项目型在引入SI时应重点评估其注册资金、行业市场洞察力、方案对需求的契合度、对多平台/终端的适配度、售前支撑能力、售中实施能力、售后服务能力以及成功应用案例等。3 .资源型在引入S

15、I时应重点评估其行业影响力、行业客户资源覆盖深度、优势集团客户数量、渠道覆盖能力、渠道在产业链的延伸性、渠道跨行业程度和客户服务能力等；引入SI的信息化应用应在分/地市公司有成功商用实例；若无，则要求开展2个客户以上（含2个）的信息化应用试点进行市场验证；在评估过程中，根据SI的客户资源、渠道资源、与的合作紧密度等情况，进行适当加分，豉励SI优先与合作并主动拓展信息化应用（三）评审结果合作各相关部门应组成评审小组，根据具体合作情况确定以上评估内容所占的权重，形成综合评价表格，各参与部门共同评估，形成评审意见。评审意见可根据具体合作业务情况提由下一步的工作建议，如快速签约、继续试点、产品完善等，

16、相关部门根据会议纪要要求落实具体工作。如上报SI数量较多，可分批组织或多次评审予以确定。第十四条合作签约（一）合作管理岗位根据引入评审结果，牵头组织相关部门与拟签约SI进行商务谈判，明确职责分工、商务模式、工作计划、实施方案、计费结算、售后服务标准、权利保护及侵权处理、保密、违约责任及赔偿、争议解决等内容。（二）根据谈判结果，双方确定合作业务上线方案后，应尽快落实协议文本，如无特殊情况，应在3个月内完成合作协议签署。（三）合作协议应有市场、运维、财务、法律等相关部门参与意见并会签，形成集体决策机制。第二节合作业务上线第十五条合作业务上线准备合作协议签署后，启动合作业务在平台及IT系统产品加载1

17、2上线工作。具体包括:（一）产品准备1.软件测试：SI按照产品规范开发的软件，需根据规范进行功能、性能测试；2接口测试：需接入平台的应用产品，应提前提交接口规范给SI,并按照IT、管理规范进行认证、受理、开通的接口测试；4 3平台开通：由提供硬件平台的合作应用，应明确硬件平台的提供方案，如新建或使用云资源等，并对相应资源进行加载软件应用的开通测试；.确定客户服务方案及流程；.获得平台和IT系统所需要的产品代码。（二）市场准备1 .明确应用的市场推广名称，并按销售品管理办法获得销售品代码；.明确相关资费和营销的套餐，以及配套的优惠政策；2 .明确主要的销售渠道，如彳亍业客户、商业客户、电子渠道、

18、代理渠道等。（三）销售准备1.明确销售所针对的目标市场和典型客户;2 .明确重点推广的分份、推广的时间和方式，并匹配合理的营销资源；.下发营销方案并制定销售队伍的培训计划；.与SI的销售团队进行对接，理顺销售配合流程。3 （四）支撑准备1.下发解决方案并制定支撑团队的培训计划；.编写面向销售团队的培训教材；.与SI的支撑团队进行对接，理顺方案支撑流程。（五）客服准备1.确认合作应用的客户服务方案；2确认SI建立服务热线及具备专业化的服务队伍；（六）运营准备.确认售后故障处理方式、流程及实现标准；.确认合作业务所需IDC、专线等资源及实现方式；第十六条1 .与SI的运营团队进行对接，理顺售后服务

19、流程。合作业务上线实施具备上线条件的合作业务，将以产品经理下发加载业务通知单作为加载正式启动的标志，启动合作业务上线工作。（一）产品加载双方合作产品名称、SI企业代码、功能费列表、分成比例客户服务知识库应加载。资源型SI应在分内代理商系统加载代理商信息。（二）平台对接针对在平台加载的应用，平台运营部门参与协同和规范SI的平台对接，保证业务系统的稳定运行。（三）流程穿测对合作业务受理、变更，客户服务，结算等流程进行业务穿测，确保流程畅通、责任明确。第十七条合作业务加载周期及协同部门1 .集团将每季度汇总需要加载的信息化应用，集中下发加载业务通知单，分区域集中接应并统一反馈。2 .集团下发业务通知

20、单的同时下发客服知识库的加载通知，以及大客户渠道内部通知，保证大客户部、IT部、客服部均了解业务加载的要求，并反馈各部门加载责任人。3 .集团下发业务加载通知单前，与销售部门沟通确认业务重点营销部署分份和地区，并在业务通知单上明确必须加载的分份，这些分份接到通知单后应立即安排上线计划，其它分份可以根据业务发展情况确认是否在本分进行加载各地接到加载通知单后，应在3个工作日内统一上报大客户部、IT部、客服部加载责任人和加载计划，分别针对业务需求确认、IT系统和平台配置、平台和IT系统测试，发布上线四个环节反馈各阶段工作进度，并最终确认加载工作完成竣工。4 .业务加载通知单下发后，应同时启动支撑团队

21、和销售团队的培训工作，保证在系统加载完成后迅速具备销售能力。第三节合作业务推广及运营第十八条市场营销协同（一）建立合作拓展团队为加强和SI在市场拓展过程中的紧密协同，双方应派专人负责市场拓展，建立共同合作拓展团队，建立双方的日常沟通和反馈机制，双方共同制定共享商机、共享客户资源的机制，制定营销推广计划，规划合作产品拓展方向，圈定营销推广的重点行业、重点客户以及满足的主要需求，联合开展客户推广活动，实现双方资源的优势互补。（二）发展数据共享通过与SI合作业务发展的客户/用户，应在录入系统时标注合作SI信息。双方按季度沟通、分析合作拓展情况，针对合作拓展中由现的紧急或重大事件应随时进行沟通。第十九

22、条项目实施协同16（一）售前支撑将SI售前支持纳入项目支撑管理体系，大客户支撑部门负责协调和管控SI的项目型售前支撑工作，根据客户定制化需求，双方共同制定解决方案、项目实施计划。（二）售中实施在确定客户项目、与SI签订项目实施协议后，协同SI组建团队，正式开展项目的售中实施。大客户项目支撑部门负责管控与SI相关的业务派单、开通、报竣、交付等过程。根据SI协议，确认是否符合分期付款条件（如预付款、测试满足条件、系统上线及尾款），并按时支付款项。第二十条运营服务协同（一）客户服务方案制定及监督客服部门负责与SI共同制定客户服务方案，规范SI服务内容、服务标准和服务方式，监督考核SI客户服务质量。原

23、则上SI应建立服务热线及专业化的服务队伍，及时响应及最终客户的服务工作调度或服务请求。（二）运维服务方案制定及监督运维部门负责管控SI售中实施、售后故障处理流程及实现标准，并明确SI在售中、售后阶段的工作职责及要求，监督考核SI的维护服务质量第二十一条渠道代理协同除按照本分代理商政策进行佣金分成外，与SI还可通过大单佣金激励、建立行业终端/应用代理门店等多种形式，开展渠道代理型合作。应注意代理渠道与大客户渠道间的责任划分。第二十二条反馈集团、分、行业应用基地、产品支撑中心、系统集成体系合作管理岗位定期与相关部门进行沟通，统计SI的售前支撑、售后维护服务情况，并纳入合作后评估中。第四节合作结算第

24、二十三条结算原则按照合作协议或项目合同中约定的结算金额、对帐方式、结算周期向SI结算。第二十四条结算管理（一）结算分工集团、分、行业应用基地、产品支撑中心、系统集成体系都应明确对外结算责任岗位，负责SI结算工作，合作管理岗位应定期跟踪结算进度，协调结算中的问题，保证SI按时收到结算费用。原则上由合作协议签约单位负责向所签约的SI一点结算,（二）结算依据.在平台上加载的合作业务以平台生具的账单为计费结算依据；1 .项目型合作中的一次性收益，按项目合作中约定的付款条件、付款进度，以业务通知单、需求单及交付单为结算依据；.资源型合作中，以分内计费系统采集的成功计费的话单为代理佣金的计费结算依据；.若

25、按照“应收结算”原则，扣除应收费用的8%作为坏账比例。（三）结算内容结算内容包括应付给SI的功能分成费、代理佣金、一次性收益。1 （四）对帐及调账管理.平台对帐及调账按平台标准流程每月8日由账，依照合作协议与SI进行集团/分/基地一点结算。SI如有异议，应在由账后一周内向运营支撑部门提交对帐申请，同时提交纸质盖章件。运营支撑部门负责在平台对帐申请进行审核，差额超过5%需进行调帐，需向SI确认信息并将差异部分纳入下一帐期。2 .一次性收益结算调整项目实施过程中如遇需求调整、方案修改等情况，应及时与SI沟通，根据最新的工作计划确定费用调整额度，并签订补充合同，保留实施过程中的相关记录文件作为支付依

26、据。第二十五条结算流程（一）加载在平台的合作业务一点结算在平台的结算过程参照平台管理办法执行。（二）一次性收益的一点结算集团签约SI合作业务应依据分/地市公司与SI共同确认的委托结算纸质函件，由分/地市公司在集团系统中进行项目数据的录入，由集团一点结算。工单派发SI、分/地市公司在5个工作日内进行确认。确认后，集团按ICT业务起租、进帐流程向SI进行结算。分内SI业务应根据地市公司与SI共同确认的委托结算纸质函件，由地市公司在分系统中进行项目数据的录入，由分进行一点结算。工单派发SI、分公司进行确认。确认后，分按ICT业务起租、进帐流程向SI进行结算。（三）其他1.其他结算流程应根据相关业务管

27、理办法、代理商管理办法由签约单位与SI共同制定并落实执行。2基地/产品支撑中心应根据与SI的合作协议约定，由基地/产品支撑中心向SI进行结算。第五节合作评估及退由第二十六条合作评估（一）评估方式1.合作管理部门按月统计SI的信息化应用拓展业务量，按年组织各相关部门对SI服务支撑、业务拓展等情况进行综合评估。2由合作管理部门负责召集相关部门，统计并评估合作业务的业务拓展、部署运营、项目实施、客户服务、平台维护等情况。评估的具体细则参考附件5“合作伙伴综合评估表”。（二）评估内容1.针对合作形式的不同，评估的重点有所不同：（1）平台型合作：重点评估平台运营期间，SI的业务拓展支撑能力、业务受理开通

28、及时性、业务功能提升、平台维护服务能力、售后客户服务满意度等。（2）项目型合作：重点评估SI的售前支撑能力、售中实施质量以及售后的维护服务满意度等。(3)资源型合作：重点评估SI的渠道销售能力、实际的业务拓展业绩(累积签约金额、发展用户数和拉动收入等)。2根据与SI合作业务的社会效益、品牌形象等因素，在综合评价是适当给予加/减分。(1)评估加分因素包括：业务/推广创新性、协议排他性、社会效益、客户在网时间、客户拓展等。(2)评估减分要素包括：由于SI因素引发大规模客户投诉；SI违规或其他恶性事件，导致媒体由现对的负面报道，影响到合作项目开发推广进度的；SI经营能力下滑等。3根据不同合作信息化应

29、用的具体情况，还可考虑增加针对性的评估项目。第二十七条评估结果为推动合作业务规模发展，应根据每年对SI评估后的结果进行区别管理：1.合作业务规模发展，拉动用户快速增长，投诉率低，可评选为优秀SI给予更多政策和资源上的支持；2合作业务正常发展，用户数量增长，无重大投诉事例的SI,可考虑采取措施加快规模发展；3合作业务发展缓慢或有重大投诉事例，且连续12个月没有改善的SI,应考虑降级或予以停止合作，并做好用户迁移。新签约SI未满6个月不参加评估。各合作管理部门应于每年12月底前将本年度开展合作的SI合作情况上报集团公司，作为SI评优升级或降级退由的依据。集团公司将对推荐的优秀SI进行表彰并纳入提升

30、计划。第二十八条合作退由机制（一）对于SI在合作期间由现以下情况的，可与该SI终止合作，情节严重者将在范围内全面终止于该公司的各项合作，直至追究法律责任：1 .有违反相关规定和合作协议相关条款的行为，造成不良影响的；2 .由于SI因素引发大规模客户投诉，对造成极大的负面影响的SI;3 .由于SI原因（如攻击、非正常业务拥塞等）给系统和业务造成危害或对造成负面影响，不能及时解决问题；.被分级以上媒体曝光一次以上、且情况属实的;.因SI原因造成客户资料泄漏的；.严重违反商业道德或其他社会公约、良俗的；.被有关部门责令停业整顿、吊销营业执照或合作项目所需的其它证照；.SI因自身原因主动提由终止协议请求；.SI由现重大经营亏损而无法正常运营；.合作评估建议终止。（二）如因SI造成的损失，应由在其结算费用中予以扣除。（三）应积极与主要申请退由合作的SI进行沟通，了解退由原因并形成纸面文件进行归档。（四）各级部门要确保退由合作的SI所提供的信息化应用业务能平稳迁移，提前制定迁移方案，避免造成对最终客户和用户的影响。要对退生的合作伙伴所签署的所有相关合同进行清理，按照合同内容相关条款进行合作终止。（五）合作退由流程：1申请退由的SI必须至少提前三个自然月向提由书面说明，在此期间应继续配合向客户提供服务，并向提供客户的