TESCO中国本土化战略

1、TESCO中国本土化战略第3章TESCO中国本土化战略分析31TESCO简介311 TESCO国际发展历程TESCO(中文译名为特易购)，是英国目前最大的超市集团，也是仅次于沃尔玛(美国)、家乐福(法国)的全球第三大零售企业。TESCO创始于1919年，最始形式是Jack Cohen先生在伦敦东区市场里设立的一个食品销售的小货摊。1924年，24岁的Jack Cohen为了帮新品茶包取名，以茶商TEstock和他的姓氏字母Cohen结合，创造了“Tesco”这个品牌。1929年，“Tesco"作为一个店铺的品牌首次在伦敦艾奇韦尔大街亮相。1947年，公司在伦敦证券交易所上市。1948

2、年，第一家自助式商店开始营业。TESCO的第一家超市于1956年在英国的埃塞克斯郡开业。第一家“大型”超市建成于1968年，地点是西苏塞克斯郡。1974年，TESCO开始销售汽油，并且在1979年它的年度营业额超过lO亿英镑。1975年，第一家高级百货店开张。1997年第一家特大店(Extra)开业。1994年，TESCO进军匈牙利市场标志着TESCO在开始在全球范围内拓展业务。1995年，TESCO发行了第一张会员卡，随后展开了它的互联网服务业务。在1990年代，它将业务拓展至欧洲、爱尔兰及东亚地区。2001年7月，TESCO开始了在美国的网上食品零售业务。2003年10月，电信业务开始营运

3、，包括移动电话及家用电话的服务。2004年8月，宽带业务F式营运。如今，TESCO超市除了最早赖以起家的食品销售，已经将业务逐渐延伸至服装、电器、客户财经服务、互联网服务及电信业务。200708财年，TESCO全球运营财务显示，TESCO集团总销售额达518亿英镑(约7，770亿元人民币，欧洲地区的销售额为78亿英镑，亚洲地区的销售额为60亿英镑)，比上一年度增长111。TESCO集团总利润为285亿英镑(约4275亿元人民币)，比上一年增长118(欧洲地区的利润达到397亿英镑，比上一年增长248；亚洲地区的利润达3亿英镑，比一年增长236)，均继续维持两位数的增长。应付每股红利达到lO9便

4、士，增长了131。在财富杂志“2008年全球500强企业中TESCO排名第51位，比2007年上升4位；在财富杂志“最受尊敬的全球500家企业”中排名第30位；在财富杂志“全球最受尊敬的英国公司”专项排名第1位；在财富杂志“全球最受尊敬的食品及医药店铺”专项排名第l位。花旗集团分析师戴维麦卡锡等人依据连锁超市的规模、功能性及海外成就等特点，也将TESCO评为“全球最佳食品零售商”。经过80多年的发展，TESCO已经发展成为英国第一，世界第三大零售企业。目前，TESCO在全世界拥有门店总数达到3，700多家，全球员工总数达440，000多人，每周有超过5，000万名的全球顾客光临TESCO。在英

5、国本土消费调查中，英国本土居民每8英镑的消费中至少就有1英镑是花在TESCO的连锁店中，大约有60的英国公众每月至少都会进TESCO一次。除英国外，Tesco还在其它12个国家开展业务，包括欧洲的爱尔兰共和国、匈牙利、捷克共和国、斯洛伐克、波兰和土耳其，亚洲的中国、日本、马来西亚、韩国和泰国，以及美国(全球销售总面积近7600万平方英尺，约706万平方米)。除了在英国本土的近700家大型购物中心外，公司42的店铺分布于中欧与东南亚各国，是个典型国际化的超市巨人。312 TESCO中国发展历程虽然与沃尔玛、家尔福旗鼓相当，但仅仅在10年前才开始启动海外战略的TESCO，在扩张步伐上充分保留了英国

6、人“稳健”的作风。TESCO于2000年进入中国进行市场调研，较沃尔玛、家乐福进入中国市场明显滞后。2004年7月，TESCO以14亿英镑(约人民币21亿元)收购台湾顶新集团(康师傅)旗下顶超控股的乐购连锁超市50的股权，从而正式进入中国零售业市场，此次并购也成为外资零售企业在中国零售业的第一大并购案。通过并购，TESCO在中国迅速拥有了45家卖场，并且主要分布在上海周边的长三角市场和天津周边的华北市场，其中，在上海，乐购拥有16家门店，市场份额名列第一。之后两年时间里，乐购仍以其品牌拓展了18家门店。经过两年运营至2006年12月，TESCO宣布再次出资18亿英镑(约人民币28亿元)增持乐购

7、超市40股权至90，成为绝对控股方，标志着TESCO正式登陆中国市场。新购并后的乐购品牌继续沿用，但名称改为“TESCO乐购"。2007年春节前，TESCO正式进军北京市场，“以三公罩内价格最低”的营销思路开出了第一家店北京大成东店，总面积达18万平方米，超市营业面积超过8000平方米。宣告了TESCO在华业务稳步发展，今后将致力于拓展包括华北(北京和天津)、华东(包括上海)、华南(包括广东)三大区域的业务。2008年初，TESCO完成了对全国所有门店的形象整改，把现有的门店更名为“TESCO乐购”。截止目前，TESCO在中国22个城市拥有6l家超级大卖场，零售面积达480，000多

8、平方米，共拥有19，000名员工，每周有超过300多万名中国顾客光临TESCO连锁超市。32 TESCO本土化战略动因321 TESCO的核心价值观TESCO的宣传小册子中写着这样一句话“我们的核心理念是为顾客创造价值从而赢得他们的终身信任。”这也正是TESCO在其80年的发展历程中，始终追求的核心目标。在此宗旨的指导下，公司的总体战略是致力于长期发展，坚持“一切为了顾客"。按照TESCO主管环球业务和资讯科技的全球副总裁Philip Clark的说法，顾客关系是第一位重要的，也是最后一位重要的，是所有的一切(itSthe first，itS the last，itS everyth

9、ing)。为了支持“一切为了顾客"的经营宗旨，TESCO日益完善了两个核心价值：(1)、比任何同行会对顾客更尽心尽力(比对手更好地理解顾客；积极、主动、优先为顾客考虑；运用我们的优势为顾客提供不可比拟的价值；照顾我们的员工，使得我们的员工能够照顾好我们的顾客)。TESCO会通过各种途径各项调查以求为顾客做更多的事情，对TESCO的员工而言，每个人都能尽其全能，做到最好，“照顾好顾客是我们最大的责任"。TESCO副总裁Philip Clark先生认为：“对TESCO来讲，要注重把每个小的细节做好。因为对于顾客来说，每次的购物之旅是否是一次愉快的购物是由许多小的方面组成。只有做

10、好每一个细节，而且坚持做好，才能留住顾客。比如：第一，价钱要低；第二，品种齐全；第三；质量要优；第四，保证商品要新鲜；第五，要有好的购物环境；第六，提供一流的服务；第七，通过我们的服务让顾客对TESCO产生信任感。”在运营中，TESCO很懂得从小地方抓住顾客的心，如光是购物车，TESCO就与其他的零售超市很不一样，分别针对婴儿、幼童、学童设计出三种推车。此外，24小时营业也是其同业创举。为顾客细心服务，正是TESCO做到世界第三大零售企业的过人之处。(2)、“设身处地，推已及人对待员工就像我们希望被人所对待的那样”。这是指导TESCO员工行为的准则，在TESCO每个领导都必须亲身实践并时刻谨记

11、这些价值观。在TESCO翟员工和领导都遵守这样的信条：所有员工组成一个团队TESC0团队；彼此尊敬和信任；努力做到最好；多问少讲，分享知识和经验：享受工作，庆祝成功，总结经验和教训。上述两个核心价值既是TESCO对“一切为了顾客”的经营宗旨的最好的诠释，也是其制定经营策略的基本原则。TESCO以“为顾客创造价值，赢得他们终生的忠诚”为价值观来管理自己的员工队伍，又以此价值观来对待自己的员工，取得他们对公司的忠诚，使公司的战略得以实现。这是TESCO信条的魅力所在，也是其获得令同行折服的经营成果的秘诀所在。TESCO公司的企业文化是以“一切为了顾客”为核心，公司照顾员工，员工努力为顾客服务。正是

12、这一公司文化氛围，推动和造就了TESCO的成功。322 TESCO的竞争优势分析纵观1"ESCO的80年的发展足迹，是“为顾客提供一流的、可以选择的(个性化的)、便利的服务”的经营方针，使其屡屡变革创新，逐步发展壮大的；也使其宗旨在具体的经营活动中得以实现，并且在多年的摸索中逐渐形成了自己的独特的经营优势。1、低成本优势。TESCO将自己定义为“天天低价”，经济实惠，没有对手能够以更低的价格出售同样质量的商品。TESCO的价格经常变动，几乎每天都推出特价商品，不定时的举行买一送一、买二得三、半价等促销活动，此外，每天傍晚，一些新鲜的食物也会降价出售，常常供不应求，非常实惠。TESCO

13、的低价是通过高效率、大宗采购、主动降价来实现的。TESCO通过不断改进和加强其物流体系，使成本得以不断降低。同时，通过科学管理有效降低后勤、仓储等费用，每家TESCO连锁店的仓库虽然都小得令人难以置信，但却非常充足、合理，从而达到资源的优化配置，降低成本。此外，TESCO将利润收入和节省的资金再投入到经营中，主动降低商品的价格。仅在1999年到2003年间，TESCO在降低价格上的投入超过20亿英镑，价格平均降低了“。同时，作为一种策略，TESCO将一些日常用品，如牛奶、面包等，“赔价出售”。这种低于成本销售的方法，给顾客造成了TESCO商品便宜的印象，同时吸引了新顾客，带动了其他商品的销售。

14、TESCO每周还派出一队价格巡视员，观察市场价格，确保其竞争对手的价格不低于自己的。同时，顾客还可以访问其公司网站，进行价格比较。TESCO的这一低价策略也有效地确保了其销售额的持续增长。2，差异化优势。TESCO能够为顾客提供不同于竞争对手的独特的产品和服务。TESCO从1997年开始推出会员卡，是英国最早推出此项服务的超市。会员卡上面带有条形码，如果每位顾客每周购买30件商品，那么TESCO的数据库中每年就将增加1 80亿个新数据，而如果每位顾客每周购买40件商品，那么其数据库中每年就将增加240亿个新数据。TESCO通过会员卡制度有效地收集了大量的信息，然后，TESCO就运用最先进的统计

15、和分析技术进行多种分析，如地区分析、店面分析、产品线分析、顾客类型分析等。这些分析数据帮助TESCO更准确地细分市场，进行有针对性的销售，并引入新产品和服务。例如，在1996年，TESCO就将其顾客细分为180个市场：到2000年，通过与General Motor的合作，顾客能够在TESCO购买到汽车。通过会员卡的记录，TESCO还可以精确统计顾客在某段时间内购买了何种商品，借此得以了解不同商品之间的潜在购买联系，据此改变这些商品在店铺中的摆放位置；并应各分店地段、时段的差异而调节货架上的物品，提高商品的流转率并降低库存。此外，收集来的顾客数据还方便公司向消费者提供特殊的、有针对性的优惠服务。

16、每季度末，会员卡持有者都会收到TESCO寄来的现金折扣券，其价值相当于顾客当季消费金额的l。同时，TESCO还根据数据库中储存的顾客数据，调查出顾客过往购买的商品，通过应用软件分析出顾客可能有兴趣购买的商品，并将这些商品的折扣券一并寄给消费者，以此来培养顾客的忠诚度。而TESCO提供的贷款、保险、信用卡等服务和经营的一些加油站，会员也均可享受一定的优惠。通过这种会员卡制度，TESCO的会员卡也成为了英国最受欢迎的会员卡。另外，TESCO还根据庞大的数据库中顾客对物品的偏好反馈给供应商进行相应的生产调整，以此来与供应商建立长期合作的战略关系，而供应商甚至愿意付费进入TESCO的资料库了解情况。T

17、ESCO的另一差异化优势则是其宽广的渠道范围，20世纪90年代初期，TESCO所占据的仅是部分较小的、相对低档的市场。当时在英国这种以购物场所判定他人所属阶级的国家，教养良好的中上层阶段家庭妇女大部分都去Sainsbury这样高级的超市里购物。便随后英国迎来了经济衰退期，凭借物美价廉的商品，TESCO开始向中产阶级市场扩张，业绩蒸蒸日上，并逐渐染指各个阶层的市场。进入2l世纪后，有90的英国人经常到TESCO购物。现在，TESCO在某种程度上代表了或者说塑造了英国人的生活方式，因为TESCO的顾客涵盖了各个阶层的英国民众，包括上层富人、新富阶层、中产阶级、手工业者与一般民众。过去曾经以低价闻名

18、的TESCO，现在货架上也满满摆放着价格昂贵，沾满精细调制酱料的优质牛肉和高档红酒。TESCO的渠道力量优势远远超过了只专注于某一渠道的竞争对手，包括定位于高端市场的英国本土竞争对手Sainsbury和定位于低端市场的国际竞争对手沃尔玛。在为顾客服务的细节方面，TESCO也从多方面体现了其差异化优势。比如TESCO特别为不同的顾客提供不同风格的杂志。最有价值的顾客还会接到来自TESCO的电话，并且享受到停车等优先权。TESCO在购物小票上明示：如果您不喜欢所购的商品，可以在28天内退货，照价返还现金。超市人员还会因为超市物品不能令顾客满意，而向顾客道歉。自助付款机也是TESCO一道亮丽的风景线

19、。此机器使用简单，顾客可自行结帐，大大缩短排队等候的时问，受到很多顾客的青睐。而“一人排队战略”即收帐台前只要有两个顾客在排队，就要再开一个收帐台，在英国也是大受客户欢迎。3、变革创新优势。以食品连锁店起家的TESCO，在20世纪50年代，建立了第一家自选超市：在60年代末，又将非食品商品引入零售店；在70年代，又将经营的重心从城区移到效区。到20世纪末，TESCO的经营业务已经进入金融、网络、电信、旅游等领域。例如在2003年6月，TESCO与无线网络供应商MM02进行合作，引入其自有品牌手机的服务，英国的手机市场在欧洲市场位居第二位，有5000多万人使用手机，这样TESCO就与其对手J S

20、ainsbury进行同台竞争。在同年11月，TESCO与CableWireless签订协议，使得全英国的家庭都能通过固定电话购买TESCO的商品，享受TESCO的服务。TESCO的变革，不论是在同行业中独辟蹊径，还是与对手共享科技新成果，总是能给其带来品牌增值、收益升值的好运。其秘诀仍在于“一切为了顾客”。TESCO通过变革创新为顾客创造了巨大价值和愉快的购物经历，由此，吸引并保留了大量忠诚的顾客，为其带来了可观的利润。在英国本土，TESCO拥有引以为傲的“TESCO个人金融服务(Tesco PersonalFinance)”和“Tesco通信服务”。已经成为为企业贡献巨额利润的服务模式。网上

21、购物优势则是TESCO的另一大变革创新服务模式。1996年，TESCO核心管理层就敏锐地觉察到网络销售潜力巨大，随即决定拓展网上购物服务。传统的运用电子商务模式进行规模化销售的商家都需要建立一个分销中心仓库，由分销中心仓库统一配货按单发送。而TESCO的网上超市销售则改变了这种传统的电子商务模式，将其网上经营业务的核心定义在了它的配送系统和超市销售系统的整合上，把TESCO遍布全球的连锁店与网上商店结合起来，通过这种内部结合，将连锁超市的营销成本与网络销售运营加以重叠，改变了新兴网络商业单一的系统结构和运行流程，大大节约了运营成本，有效地降低了“小而不确定”的市场运营的JL险系数；并且迅速拓展

22、了市场，扩大了影响。网络本身没有限制，而要想让顾客得到实际的产品，网上销售必须要有地域概念，而rESCO的连锁店遍布各地，也表明了它们可以承担消除地域和斟·离的任务。TESC()的创新网上经营理念开始广泛流行，许多网络商店的策略丌始转向，纷纷效仿TESCO公司，逐步剁离出自己的中心仓库。如今，TESCO已成为世界最大、最成功的网络零售商，其网上商店每周收到的订单高达15万份，需要1000辆卡车运送，在方便顾客购物的同时，也创造了巨额利润。根据市场研究公司AC Nielsen的调查，TESCO网络顾客的忠诚度(939)远远超过店面顾客(495)，而网络虚拟世界“大者恒大”的竞争规律，更

23、让TESCO的网络购物前景看好。4、自有品牌优势。自有品牌(Private Brands，简称PB)，是指零售商通过收集、整理、分析消费者对某类商品的需求信息及要求，提出新产品的功能、价格、造型等方面的开发设计要求，并且选择合适的生产企业或自行设计生产，在经营销售的商品上加注自己的商标或标签进行销售的策略。英国众多连锁型超市都拥有自有品牌商品，这些商品不仅物美而且价廉，深受英国消费者的喜爱。英国零售业市场有这样的说法“超市好不好，要看自有品牌的种类有多少"。据统计，在英国，由于自有品牌商品的价格优势，其销售额达到超市销售总额的50左右。TESCO的自有品牌种类大多具有以下特点：第一类

24、是产品差异不大，消费者在选择这些商品时除了价格因素外没有太多的其他考虑，如肉类、牛奶、卫生纸、毛巾等。因为这类商品的购买动机中价格因素占了较大的比重，而这正是超市自有品牌所能获得的优势。第二类是单价和技术含量较低的商品，因为技术性较强的商品不好寻找生产厂商，也不利于控制商品质量和售后服务，这样推出自有品牌商品是很危险的，很难被消费者认可。而单价低，技术含量低一些的商品，消费者对此品牌意识不强，一般如果做好容易成为企业的竞争性产品。第三类是一些保质期短、保鲜程度要求较高的商品，如面包、蔬菜、水果、速冻产品等，这主要是考虑到物流成本的高昂使得超市使用自有品牌，利用零售商的渠道优势会更有优势。目前，

25、TESCO公司的自有品牌商品覆盖健康食品、有机食品和儿童用品等。而且公司已经开始将自有品牌的范围扩展到包括一些家居工艺品，如餐具、瓷器、床上用品、玻璃器皿等。由于自有品牌商品省去了进货的中间环节，剔除了经销返点、进店费等，从而节省了大量流通费用；而且由于TESCO自身的品牌影响力，使顾客对产品的信任度大大提高，同时省去了产品的广告宣传费用；另外，TESCO自有品牌商品只在TESCO超市有售，顾客一旦认同了这种商品，就会长期到超市来购买，相应地促进了其他产品的销售。TESCO旗下包含“Value”(超值)，“Standard"(标准)，“Finest”(最优)三个自有品牌。其中推出的“

26、Value”自有品牌产品包括了“最佳”高档产品系列，“绿色产品”系列和“健康饮食”系列等，一共有上千个品种，此系列产品的包装上都标有“Value”字样，它们具有和同品类主导品牌同等的品质，价格却比主导品牌优惠10卜20。对TESCO而言，推广自有品牌的重点在于品质而并非低价，价格的竞争是超市的共性，但是更高级的竞争则发生于品牌层面，超市的自有品牌，是超市最有潜力的资产，而这部分资产是超市品牌的增值部分，是利润更丰厚的层面，也是长期利润的来源，并且代表了超市竞争的未来趋势。“自有品牌的发展如今不仅成为各大超市在激烈竞争中获胜的法宝，也开辟了全球零售业竞争的第三战场。TESCO自有品牌的优势在于通

27、过量化手段分析并准确理解客户需求，然后将这种需求通过自有品牌为客户提供高性价比的商品。它的品牌价值正是通过高性价比的自有品牌而打造的，而自有品牌的高额利润又支撑了TESCO的国际化步伐。32，3中国零售市场机会分析(1)、国内生产总值：2003到2007年，中国国内生产总值的绝对值增加，增长速度逐步加快。2007年全年国内生产总值246619亿元，比上年增长1146其中，第三产业增加值96328亿元，增长114，第三产业增加值占国内生产总值比重为391，下降03个百分点。2008年最新初步核算的数据表明，2008年，全年国内生产总值300670亿元，比上年增长9o。第三产业增加值120487亿

28、元，增长95。2007年，全年全社会固定资产投资137239亿元，同比增长248。其中，投入批发零售业的固定资产2444亿元，同比增长289，较总投资的增长高出5个百分点，可见中国经济快速稳步发展，服务业在第三产业中的比重增加，其中零售业的增长幅度更大，有着很大的发展空间。(2)、社会消费品零售总额：我国社会消费品零售总额绝对值逐年增加，增长速度逐步加快。2005年，零售总额67177亿元，同比增长129；06年为76140亿元，同比增长137。07年为89120亿元，同比增长168。其中批发零售行业消费品零售总额绝对值和增长速度都在逐步增加，05年为56589亿元，同比增长262；06年为6

29、4326亿元，同比增长1367：07年75040亿元，增长167；2008年最新初步核算的数据表明，2008年，中国国内市场销售增长较快，城乡消费旺盛。全年社会消费品零售总额108488亿元，同比增长216，增速比上年加快48个百分点。其中，城市消费品零售额73735亿元，增长221，加快49个百分点；县及县以下消费品零售额34753亿元，增长207，加快49个百分点。社会批发和零售业消费品零售额91 199亿元，增长215；。(3)、居民消费价格水平：2004年，全国居民消费价格总水平比上年上涨39，其中商品零售价格上涨28；2005年，分别为18和08；2006年为15和1O；2007年分

30、别为48和38。2008年最新初步核算表明，2008年，全年居民消费价格上涨59。虽然增长幅度不大，但趋势明显，说明我国居民消费水平不断提高。麦肯锡公司全球研究院(MGI)的最新研究表示：随着中国居民收入的快速增长和储蓄率的逐步下降，在未柬的二十年内，·中国城l有的真实消费力将增长5倍以上，预计到2025年将达到192万亿元人民币，中固将会成为仅次于R本和美国的全球第三大消费市场。(4)、从政策上讲，中国实行一系列鼓励消费的政策。面对城fi消费群体，推行“假日经济”政策，鼓励“消费信贷”，调整个人所得税等。同时，我国还出台了一系列让农民得到实惠的政策。增加农民的收入，刺激这个占我国总

31、人口60消费群体，取消“农业税”、出台“粮食直补”“良种补贴”等政策。并且从2004年12月起，中国对外资零售业全面开放，对外资零售业在中国投资的地域、业务、股权和开门数量方面不再限制。33 TESCO本土化战略实施331 TESCO中国市场进入战略分析国际市场的进入方式可以分为：出口产品、许可协议、战略联盟、收购和建立新的全资子公司五种方式。对于TESCO来说，适合其进入中国市场的战略是后三种战略。战略联盟(包括合资、合作)近年来成了国际扩张的主要方式。战略联盟让公司之间分担风险，共享资源以进入国际市场。大多数战略联盟的本地公司熟知本国的竞争环境、法律、社会文化，有利于制造和销售具有竞争力的

32、产品和服务。而进入者的新产品、新技术和先进的管理经验对本地公司来说也颇具吸引力。随着自由贸易在全球市场的扩展，跨国收购的数量也在猛增。收购在欧洲最盛行，欧洲公司往往通过收购来建立市场力量，并向全欧洲扩张。收购为进入新市场提供了捷径，但它风险高，过程复杂，还可能很昂贵。新建全资子公司是指建立个全新的企业，这是一个复杂而且需要很大代价的过程，风险很大，但它同时具有最大控制权的特点。TESCO为了快速抓住中国市场机会，最终选择了并购的方式来进入中国。2004年，姗姗来迟的TESCO才以曲线方式进入中国，比沃尔玛、家尔福晚了32将近10年期间，沃尔玛已经在全国55个城市开设了104家商场，而家乐福也已

33、在中国的38个城市开店超过100家，两者均已经建立起自己的市场地位，而TESCO在中国庞大的零售业市场上则处于新进入者的地位。中国零售业20世纪90年代开始就已经进入快速增长阶段，各大零售企业10多年来在一些大城市中都进行了大范围的圈地运动，热门商铺已经成为稀缺资源。TESCO如果以独资的方式进入，留给他们的可圈之地已经不多。另外，在中国目前发展最快的零售业态是大卖场，没有强大的现金流支持是无法运转的，而TESCO进行国外扩张主要采用的又是大卖场模式，因此，对TESCO来说，要想快速进入中国市场并在中国实现扩张，现金流也是一个大问题。在英国以外的零售市场，TESCO一般都采取比较稳健的经营方针

34、。Tesco每开发一个市场之前，必定会在这个市场上进行长时间、大规模的市场情况调研TESCO副总裁Philip Clark先生在接受采访时说，“很多人认为我们迟到了，我认为我们没有，我们只是在以TESCO的方式做事。他认为，在考虑进入一个市场之前，非常重要的一点在于是否真了解这个市场，而了解中国这样一个庞大而又复杂的市场需要很长时间”。TESCO从2000年就开始在中国做市场调研，四年中TESCO的调研组对中国从南到北的各大城市进行了详细的调研。详细了解中国北方和南方消费者在饮食文化，消费习惯等方面的差异，了解各个地区的顾客究竟需要的是什么。根据TESCO在其他国家的经验来看，一个企业了解本地

35、市场、本土顾客是非常重要的，TESCO副总裁Philip Clark先生很坦白地认为，尽管他们在中国零售市场上作了大量详细的市场调研工作，但是仍然不了解这个市场，“虽然我对零售运作很熟悉，但是我出生在利物浦，不是中国人，因此我们需要一个懂中国市场的合作伙伴，我们不想单枪匹马地杀进来”。他认为，零售业并不是一个全球化程度很高的行业，零售是本地化的，基于此，TESCO放弃了独资的方式，选择了并购的方式进入中国。4年中，TESCO的管理层到中国，先后与I国的某家国有商贸公司和深圳的零售业后起之秀人人乐公司进行了谈判，却因各种原因而失败。最终选择了与台湾顶新国际旗下的乐购超市场进行合作。膨i因就在于他

36、们认为乐购对于中国的零售市场有着很深刻的理解并拥有出色的管理团队；另一方面，Tesco和乐购的经营业态很接近，Tesco目前在全世界主推的部是5000平方米以上的大卖场，而这正是乐购的专长：另外，对Tesco来说，乐购成立时间短，可塑性较强；除此之外，乐购在中豳最重要的城市之一上潍的业绩显然也是吸引Tesco的关键。在乐购的25家超市中，有16家集中在上海，Tesco评价乐购为“上海零售业的领头羊”。TESCO通过并购的方式进入中国零售市场，虽然代价不菲，但也达到了迅速进入中国市场，“花钱买时间”的目的。并购让TESCO迅速拥有了25家卖场，并且主要分布在上海周边的长三角市场和天津周边的华北市

37、场，解决了圈地问题。另一方面通过也降低了超市运营所需的大量资金风险。此外，通过与通过和本土合作伙伴的合作交流，TESCO可以很快掌握到中国本土的市场和顾客需求等多方面的信息，而TESCO选择并购就是希望以最短的时间把中国顾客期望的商品带到中国市场。除此之外，通过与当地零售商合作的方式进行扩张，也大大降低TESCO初进入中国新市场时可能面临的风险。通过当地零售商，TESCO可以快速地与当地供应商建立联系，而成熟的乐购品牌，也为TESCO省去了大量的前期推广费用与客户开发成本，并能迅速获得消费者资源。按照产品生命周期理论，同一产品在不同的市场上处于不同的生命阶段，在发达国家处于成熟或衰退期的产品，

38、在发展中国家或者处于引入期或成长期。零售商业在欧美国家进入平稳发展阶段，其零售商本土平均毛利率为20，净利润为1一33，达到了零售业发展的预期利率，市场趋于饱和，增长空间较小。而在中眉则处于成长期，且中国拥有世界上任何一个国家都无法匹敌的市场容量。因此TESCO愿意花费更多的资源和能力来培育中国市场，通过并购快速贴近中国市场，快速了解中国消费者的消费偏好，进而有针对性地进行产品和服务的研究开发、生产和销售，并尽量缩短流通时间，以增强公司的快速反应能力来提高自身的竞争能力，加快中国本土化的进程。332运营管理本土化分析2004年TESCO通过收购乐购50股权，以曲线的方式进入了中国零售业市场。但

39、在管理上却并没有取得主导权。第一次收购后，TESCO与顶新集团占有乐购股权比例为50：50。TESCO最初只派出了8名管理人员进购乐购，其中陶逊康担任联恬CEO。在内部管理架构上，乐购总部与大区的各个部门基本上都是l：l的双主管架构安排。TESCO派驻人员与乐购原管理人员共Fjj执掌各个部门的管理仅。在纵向管理体系上，TESCO人员向其TESCO主管人员靴报工作，由陶逊康负责，台湾籍管理人员保持原来的工作汇报体系，由乐购原萤事长魏交应负责，皎的职贵分配上，由英I目方面控制乐购的地产取得、收购、店址调研及设计等，台湾管理层则把持乐购的采购及运营权。虽然分析人士认为这种双主管的安排显然是过渡性的，

40、是TESCO为了成功收购并事例乐购的一个策略，但“双头管理”无疑造成了乐购的巨大内耗。事实也证明了这一点，之后TESCO的在华攻略陷入了停滞，从2004年底开始，随着零售业的对外全面开放，沃尔玛、家乐福以每年lO到20家门店的数量在全国重要城市推进，而TESCO却并没有借势而上，两年多的时间里，仅仅增加了20家门店，而其中不少是凭借原来乐购的基础。TESCO在华扩张战略的停滞一方面有双方管理文化的冲突，另一方面由于TESCO在乐购的采购和管理方面没有取得主导权，加上对中国市场不够熟悉，因此也没有发言权。2006年，TESCO通过对乐购股份的增持，成为绝对控股方，正式开始了在中国市场上的大规模扩

41、张战略。在此之前，TESCO扩张的区域大部分局限于江浙和东北，2007年以后，Tesco开店的区域开始向北京和深圳延伸，今后其战略拓展的重点就放在华北、华东和华南三大地区，而其扩张模式则是以上海为中心，在上海、华东地区密集式渗透发展，由于TESCO进入中国时间较晚，中国国内一线城市的中心商圈发展空间已经不大，因此其发展战略主要集中在一线城市的二、三线城市商圈和二、三线城市的中心城区。在业态模式上，TESCO拥有一系列门店模式以满足不同顾客的不同需要TESCO快捷店(Tesco Express)、位于主商业街和市中心的Tesco大都市店(TescoMetro stores)，Tesco超市(Te

42、sco Superstores)，和Tesco超级大卖场(ExtraHypermarkets)。TESCO在中国的最初开店模式一改其英国本土的传统，采用了中国最受欢迎的大卖场模式。在以后的中国本土化扩张战略中，新店扩张开始捆绑社区发展，Tesco北京首店2007年开业，所在的大成国际中心位于东四环附近，周围社区尚未成熟，对零售商而言并非最佳开店地址。2008年11月，Tesco又宣布将在丰台区南三环万柳桥和大兴黄村的火神庙再开两家店，丰台区南三环万柳桥其所在周边地区已被规划为丰台区新兴的主要居民区，大兴黄村则是北京重点在建的卫星城之一。此外，TESCO除了在中国开设大卖场外，还尝试在中国引进社

43、区快捷店和自建购物中心的模式。2008年，TESCO在上海低调试水了2家Express门店，该业态店以低价和主打生鲜食品为主，满足社区顾客对消费便利性的要求，门店选址靠近社区，其还设有社区告示和广告服务，以此来进一步拉近社区消费者和门店的距离。在上海低调推出两家试点新业态便捷店(TescoExpress)之后不久，TESCO又拟投资36亿元在厦门购下一块土地，首次尝试在中国自建购物中心。目前为止，TESCO集团将以三种业态在中国进行拓展。35现有零售业的竞争局面显示，本土化越成功，企业的发展就越成功，而本土化，不仅是采购的本土化，更关键的还是经营管理思维本土化。通过本土零售商进入中国，对于TE

44、SCO的本土化战略来说，仅仅是一个开始。TESCO认为，只有当地的人j才真正适合管理TESCO在当地的商业零售业务。目前，在TESCO中国近两万的员工中，仅有25名员工不是中国人，其余的99的员工均来自中国。而这25人中，一部分是来自TESCO的高层管理者，一部分则是国际支援部门的成员。而在TESCO的本土化战略中，在中国设置外籍高层管理者只是TESCO在中国发展初期的模式，TESCO更希望尽快找到适合本土化的管理人员，其未来目标是由一个彻底的本土化团队来管理TESCO中国企业。国际支援部门的成员，则是TESCO本土化的推进者，国际支援部门国际营运拓展部的成员，来自不同的国家，他们的工作是将T

45、ESCO的知识和技能很好的传递给本土员工，让本土员工更好的掌握TESCO的知识和技能，用TESCO优秀的经验来帮助TESCO在当地快速的成长。Tesco为中国制定了“开一家，就要成功一家"的发展计划。为了找到熟悉Tesco英国经营模式的未来领导者，2006年，Tesco推出中国培训生项目，每年在英国招聘lO名毕业于当地的中国留学生成为Tesco培训生。这些人首先将被送到Tesco中国接受2个月的入职培训，之后再返回英国总部开始为期6r8个月的岗位培训，然后重返中国加入Tesco中国公司。，在逐步实现资本本土化和管理人员本土化同时，TESCO也开始引入集团成型的管理模式，从2007年9

46、月开始，TESCO的全部门店开始推行一项被称为TOM(Tesco Operation Model)的系统，即“Tesco运营模式”。对名门店的各项工作体系，流程等进行全面的改造，使之符合TESCO的全球标准。TOM系统包括：创新零售运营、自有品牌开发、物流和IT系统以及食品安全等领域的专业经验和技术。除了管理构架外，TESCO还计划将TESCO在英国的防损管理全面导入中国，这套旨在降低损耗、防止采购腐败的管理体系比沃尔玛防损体系管理更加严格。目前，TESCO在中国虽然分大区营运，但将采购权限集中在中央，也是考虑中国本土采购环境中滋生出的腐败问题。333营销本土化分析跨国公司进行跨国经营最大的困

47、扰是没有自己的营销渠道。在国际市场上，由于资会有限和其他原因，跨国公司首先会考虑使用东道国现有的营销系统，委托当地的中问商销售商品，这样就可以利用当地的中l日j商的业务关系，经验和专业优势，消除语言和社会习俗的隔阂，迅速理解和丌拓市场，且相对于建立自己的营销机构来说，既不需要投入大量的人力、物力和财力，减少风险，又能赢得市场时效。另外，分销渠道的差异，既不同国家的分销渠道、定价、产品定位、推销和广告等方式存在很大差异，也产生了本土化战略的必要性。在英国本土，TESCO的渠道正是其特色优势之一。而在中国，由于TESCO进入中国时间较晚，在营销渠道方面自然落后于竞争对手。而通过与乐购的合作，就迅速

48、解决了渠道所带来的问题，通过并购，TESCO在最短的时间内拥有了25家超市，并且快速地与当地供应商建立联系，而成熟的乐购品牌，也为TESCO省去了大量的前期推广费用与客户开发成本，并能迅速获得消费者资源，建立自己的渠道优势。文化差异是也是TESCO中国扩张中所遇到的另一个壁垒，文化风俗习惯等给企业的跨国经营管理造成重大影响，关系着跨国公司的成败。美国管理学家戴维A利克斯曾说过“凡是跨国公司大的失败几乎都是因为忽略了文化差异所招致的结果”。(土红茹本土化、战略化解中国企业跨国经营难题中国经济快讯周刊，2002年，第27期)TESCO第一次并购后，与台湾管理方的磨擦也已经证明了这个问题，由于中英管

49、理方的文化差异，导致了TESCO在随后的两年内扩张步伐明显滞后。因此，为了克服文化差异壁垒，TESCO也必须积极推行本土化战略，最大限度的接近中国市场，研究中国消费者，开发适应中国文化和迎合中国顾客的产品和服务，争取融入中国当地民族文化实现与中国文化的融合。此外，零售行业存在很强的国别和地区特性，它们必须需要满足多种消费者需求，因而也需要一个本地化战略。为了得到当地消费者的认可，TESCO必须站在当地消费者的角度上思考问题，使公司的运营适应中国的文化、标准、思维方式，使TESCO更像一个当地企业，使产品更接近当地消费者。只有得到当地消费者的认可，TESCO才能在当地市场站稳脚跟，获得市场占有率

50、。反过来说，TESCO公司要想抢占中国市场，必须考虑到中国人的风俗习惯，观念特点，需求水平，考察中国市场的特殊性，以中国人接受的方式实施生产，营销等策略，也就是必须要实施本土化战略。TESCO为了实施中国本土化战略，积极贯彻其在英国的经验，入驻开店之前，TESCO要对选址附近15公里到3公里商圈内的交通、入口、可支配收入等宏观数据的调查，还会对区域内消费者的偏好进行调查，以确定店面商品的配置。Tesco任何一家门店开业后，每半年要做一个大规模的调研。平时，Tesco还设定了“消费者询问时间”，在特定的时间里随机请消费者作调查。以北京大成东店为例，TESCO在开店袍就对周边消费群进行了详细调查，

51、发现这罩的居民多为职业人群，为此TESCO准备了千余种新鲜蔬果供消费者选择。为了吸引更多的顾客到大成东店购物，TESCO还丌通了7条免费购物大巴线路，每小时一班。为了更好地服务中国顾客，根据中国消费群体的特点，TESCO还逐步对卖场进行布局上的调整。如货架变低，更方便顾客拿取商品；货架之间的过道变得宽敞，让顾客感觉购物环境更舒适；商品的陈列变得更条理，使顾客搜索和挑选商品更容易。TESCO通过并购的方式迅速解决了渠道问题，但在品牌知名度，消费者忠诚度等方面与沃尔玛、家乐福仍存在一定的差距，为了增加TESCO在中国的知名度，其中国门店的名称为“Tesco乐购”，保留了乐购，因为其寓意“欢乐购物&

52、quot;正是TESCO所倡导的购物理念。保留了合作商的品牌字样，无疑在一定程度上维系了消费者的黏度。消费者在逐步感知TESCO乐购变化的同时，也提升了TESCO的品牌知名度。2007年6月，TESCO引进了集团成功的会员卡制度用以吸引消费者，会员可定期以积分换取现金券，用于店内购物。作为会员的顾客，还可以购买到会员独享的特价商品，获得免费寄送的会员特刊。TESCO集团的会员卡制度，因其合理有效的客户管理系统，有针对性的进行会员活动，大大提升了消费者忠诚度。在商品方面，TESCO还推出了包括602种“超值”系列自有品牌商品和7垂1种“标准"系列自有品牌商品。而在未来，TESCO计划将

53、在中国TESCO店中将自有品牌的种类增加到3000-4000种商品。此外，还直接从英国进口134种商品，以满足消费者对不同商品的需求。跨国公司能够成功地在全球范围内发展，并得到当地政府的支持，很大原因在于其具有良好的社会形象和品牌知名度。随着国际市场上竞争的日益激烈，品牌的优势更加凸现，拥有市场的将会是有市场优势的品牌。为了提高TESCO的品牌形象，TEsCO将企业责任活动方面也纳入中国本土化战略中。体现在TESCO在中国想方设法为顾客提供价低优质产品、积极为本地社区创造更多的就业机会，以及极参与参与保护环境、支持慈善活动和社区项目等。在进入中国的几年中，TESCO共捐赠了人民币260多万元用

54、于慈善事业，其中210多万元用于支持中国的教育事业，资助了中国各地共7，000多名贫困学生；2008年向广州遭受雪灾的群众捐赠30万元人民币；向四川地震灾区捐款300多万元；投入112万元赞助残疾人足球项目，以推动上海残疾人社区足球事业。2008年年初，TESCO在上海丌出了中国第一家低能耗店叫ESCO低耗都市店，店内采取一环保措施，所有设备都是节能环保型的，低耗都市店在将TESCO集团成功的经验结合中国本二E38实际情况进行推进的同时，也将TESCO集团致力于环保节能的理念引入中国，以一个成熟企业的身份承担企业的社会责任。这些企业责任活动在一定程度上也有助于进一步提升了TESCO的品牌知名度

55、和影响力。334技术本土化分析TESCO的核心竞争优势之一是“低价”。在TESCO大卖场内，顾客随时可以看到一句很明显的促销标语，称“三公里内，若顾客在其他卖场买到价格比在大成东店更便宜的同类商品，TESCO负责退还两倍差价”。价格在零售行业内是一个非常重要的因素，为要确保TESCO的价格有非常强的竞争力。TESCO引入了英国本土的调查机制，专门设立了一个价格机构，由Tesco与第三方调查机构合作组建调查队，调查队每天都要到其他大卖场了解中国消费者价格比较敏感的50种商品的售价。店长被赋予权力，据调查队反馈的情况随时进行价格调整。目前，TESCO中国门店有3300多件商品价格很低，已经占到了T

56、ESCO业绩的60左右。由于50种低价商品很难满足中国市场上对价格非常敏感的顾客，同时，沃尔玛、家乐福也经常推出当期最低价产品。于是，TESCO再次借鉴英国经验，引进其在英国本土大获成功的自有品牌。TESCO在卖场入口处摆放了两辆购物推车。两辆车里堆放着品类完全相同的商品，区别仅仅在于标着“Tesco"的推车里的部分商品是自有品牌商品，价格就比“X X x超市”的便宜近30元。TESCO中国门店目前的TESCO自有品牌包括Value(超值)和Standard(标准)两种，它们具有和同品类主导品牌同等的品质，价格却比主导品牌优惠10-20。此外，为保证TESCO能够以最低的成本为提供价廉物美的商品，TESCO在许多国家都设有采购中心。中国由于商品价格低，因此也是TESCO全球采购的一个主要地，每年TESCO与中国1000多家供应商进行合作，从中国每年采购价值超过40亿美元的产品。在TESCO在全球范围内所采购的商品中，有60是出自中国。为了更好地服