集团客户网络服务支撑工作量测算模型

1、中国移动集团客户网络服务支撑工作量测算模型中国移动通信有限公司网络部2010 年8月目录1、工作量测算标杆模型31.1 维护支撑岗位工作量测算方法论3方法论与候选岗位3岗位工作评估5岗位工作模型评估12标杆岗位选择小结131.2 维护支撑岗位工作量测算模型14维护支撑岗位工作量测算模型14维护支撑岗位工作规划162、工作量测算总体思路172.1 业务支撑人员日常工作量估算方法172.2 业务支撑人员专项任务工作量估算方法183、集团客户维护支撑工作规划183.1 工作职责划分183.2 工作类型划分1923.3 工作权值划分194、工作量测算过程实例194.1 测算总体原则19从主体工作出发：

2、19以全流程测算为基准：194.2 测算方法20集团专线业务流程分析20建立测算模型22确定工作权值23测算过程24测算结果391、工作量测算标杆模型1.1 维护支撑岗位工作量测算方法论方法论与候选岗位为了良好的评估和测算集团客户维护支撑工作量，本文档选取了各类行业的典型岗位， 以及通信运营商内部的不同岗位作为标杆进行3比较，具体方法论如下：1.选取各类典型行业和通信运营商典型岗位，评估其工作性质、工作强度、工作压力等方面的综合指标，选取与集团客户维护支撑性质相近的标杆工作岗位；2.评估标杆岗位的工作量测算模型，比照其方法论进行工作量测算。根据专家评估建议，本文档共选取了各行业的十类典型岗位和

3、通信运营商内部的一类典型岗位作为候选标杆，具体岗位清单如下：IT 行业软件代码编写软件项目管理硬件开发项目管理IT 售前客户经理4IT 售后技术支持传统行业医疗护理ICU 重症护理教师建筑工程管理移动通信运营商内部岗位网络业务管理岗位工作评估为了选取适合的标杆，首先，针对以上工作岗位从工作性质的角度进行了分析，经过专家评估，重点从两个角度进行分析：1.工作性质：是否技术工作、是否管理工作，是否面向客户，是否需要创新思维等等；2.工作对人员素质的要求：智商、体力、耐力、情商、沟通能力、工作经验等。分析结果如下图所示：5总体来看，从工作性质上分析， 与集团客户业务维护支撑最相似的工作是ICU 重症

4、护理，其次是网络业务管理、再次是项目管理和软件项目管理。如下表所示。集团软件软件ICU建筑IT 售IT 售网络一级指硬件项目医疗前客后技二级指标分解业务代码项目重症教师工程业务标分解开发管理护理户经术支支撑编写管理护理管理管理理持智力需求高高高高低中高中低高高高体力需求低低低低低低低低中低中低基本素耐力需求高高中高高高高中中高高高质需求沟通能力需求高低高低高中高高中低低高情绪调节需求高低中低中中高中低低低中工作经验需求高低高低高低高中高中中高需要技术工作知识是是是是是是是是是是是是工作性需要管理工作知识是否是否是否否是是否否是质是否面向客户是否否否否是是是是是是否是否需要创新思维是否否否否否是

5、否否否否是其次，针对以上工作岗位分析了工作特性，经过专家评估，重点从两个角度进行分析：（1）工作强度：包括工作量、工作时间等，共细化14 项指标；6（ 2）工作压力：包括工作重要性、复杂性、紧迫性、综合压力等，共细化 28 项指标。详细表格如下：综合评分指标一级指标分解二级指标分解满分日均工作时长3日均加班时长4基本工作量周均处理工作数量3（17 分）重大问题曾发生数量4重大问题发生频次3工作时间范围（ 7×24 、 5×8）4工作强度工作时间工作时间变动（无规律）性4（40 分）（14 分）加班频次3夜班频次3需要协调多方资源3管理协调工作量需要协调多方人员4（7 分）遵

6、循标准工作流程-2（扣分项4 分）有标准管理制度-2其他（ 2分）存在大量杂务工作2工作重要性公司贡献与公司战略关系4（24 分）（10 分）人均服务客户数37综合评分指标一级指标分解二级指标分解满分人均业务收入3服务重要性客户重要性4（8 分）业务重要性4冗余性业务系统冗余性3（6 分）应急手段完备性3可替代性可由外包公司替代-2（扣分项 4分）可由其他职务员工替代-2面向客户类型3工作复杂性面向设备类型3（14 分）面向业务系统数量4工作复杂性问题排查难度评估4（14 分）第三方支持具有外包专业人员支持-2（扣分项 3分）具有其他部门专业人员支持-1支撑手段具有完善的工具和手段-2（扣分项

7、 4分）有完善的故障案例库-2时长要求问题响应时长要求1工作紧迫性（4 分）问题解决时长要求3（10 分）问题恶化趋势问题短期无法解决将持续恶化3（6 分）问题短期无法解决将引发客户升级投诉3综合压力健康 (3)工作环境有人身健康安全危险3（12 分）冲突工作中易于引发与客户的冲突28综合评分指标一级指标分解二级指标分解满分（7 分）工作中易于引发平级人员冲突2工作中易于引发与上级管理者（本部门或3其它部门）的冲突竞争 (2)同岗位人员相互竞争2社会地位 (-2)职位社会地位较高-2经济地位 (-2)职位经济收入较高-2工作强度表征了员工从事该工作时的负荷，强度越高，则对员工的数量配置要求越高

8、； 工作压力表征了员工从事该工作时个人素质与技能面临的挑战，压力越大，越要求员工的智商、情商，抗压能力等个人素质越高。 总而言之，工作强度和工作压力决定了员工的数量和质量配置，不同的要求下应参考不同的测算模型进行评估。参见下图：9组织评测专家， 针对以上工作岗位分析了工作特性，分析结果如下图所示：总体来看，通过工作强度和工作压力的评估，ICU 重症护理、网10络业务管理、项目管理、医疗护理等均属于员工工作强度较高，个人素质挑战较大的职业，具备一定的参考价值。针对上述 集团客户业务支撑岗位，选取 ICU 重症护理、网络业务管理、项目管理、软件项目管理四项职业，对工作强度和工作压力做了对比分析，如

9、下图所示：11可以看到，通过工作强度（工作量、工作时间）和工作压力（重要性、复杂性、紧迫性、综合压力）的细化评估，同为网络部下属岗位的网络业务管理与集团客户业务支撑各项指标均较相近；另外，ICU 重症护理多项指标要求均高于集团业务支撑，从高标准严要求的角度考虑，也有一定参考意义。岗位工作模型评估基于以上分析，本文档选取了ICU 重症护理、网络业务管理、项目管理、软件项目管理四项职业，评估标杆岗位的工作量测算模型，如下所示：评估模型考虑因素是否有成熟评估评估岗位是否对面向客户是否对面向工作各项工作是否分模型分级评估分类评估步骤细化评估集团业务维护支撑需要需要需要12软件项目管理CMM模型否是是项

10、目管理WBS模型否否是ICU 重症护理TISS-28模型是是是网络业务管理无否是是鉴于网络业务管理目前尚无成熟通用的工作量评估模型，本文档最终采取了 ICU 行业的 TiSS-28 （简化的治疗活动评分系统） 评估模型作为参考，比照 TISS-28 的加权工作量测定方案进行集团业务维护支撑工作量评估。TISS-28 模型（简化的治疗活动评分系统） 是用于评估 ICU 重症护理工作，基于加权工作量评分制度的模型体系，它的方法论如下：标杆岗位选择小结为了良好的评估和测算集团客户维护支撑工作量，本文档选取了其他行业的工作评估模型作为标杆，经过工作性质、工作强度、复杂13性、紧迫性、综合压力多方面因素

11、的比较，排除了软件开发工作量评估模型，项目管理工作量评估模型等IT 行业内部的评估方式，选取了 ICU 护理行业的 TISS-28 模型作为测算标杆。1.2 维护支撑岗位工作量测算模型维护支撑岗位工作量测算模型比照 TISS-28 模型，工作量测算分为如下步骤：14依据以上步骤，本文档初步梳理各岗位工作量的估算方法论如下：业务支撑人员日常工作量估算方法：(1) 梳理网络服务支撑工作售前、售中、售后全过程所涉及的所有工作流程，测算出每个流程环节的单位工作量；(2) 根据每项工作的重要性、复杂性、紧迫性，加权计算得加权工作量；(3) 分解业务目标，确定每个流程环节的年度目标，以及全年需要完成的次数

12、；(4) 根据单位工作量和年度完成目标，测算员工年度工作量。15其中，集团客户售前、售中、售后，综合管理、集团业务质量管理、网络服务经理等日常支撑工作主要采用以上估算方法，流程管理、网络服务与资源管理主要采用专项工作估算方法，具体方法如下：业务支撑人员专项任务工作量估算方法：(1) 梳理网络服务支撑工作涉及的各专项任务；(2) 分解专项任务需要完成的工作，列出时间计划，估算每项工作的工作量；(3) 根据专项任务的时间安排， 估算员工每月和年度的工作量。维护支撑岗位工作规划依据以上方法论，本文档对集团客户支撑工作的工作职责、任务类型和工作权值进行了划分，根据每项工作的重要性、复杂性、紧迫性确定任

13、务权值。16工作职责划分工作类型划分工作权值划分职责任务类型权值综合管理日常工作：0.8流程管理目标相关工作0.9日常重复工作集团业务质量管理专项工作1.0网络服务与资源管理1.1售前支撑管理1.2售中支撑管理售后支撑管理绩效考核管理网络服务经理其他工作在此基础上，本文档收集了部分省2010 年上半年工作历史数据，初步估算了各项任务的加权工作量，计算预期工作量。加权工作量= 历史工作量× 加权系数预期工作量= 加权工作量 日常 × ( 预期客户数/ 现网客户数)+ 加权工作量 专项2、工作量测算总体思路2.1 业务支撑人员日常工作量估算方法梳理网络服务支撑工作售前、 售中、

14、售后全过程所涉及的所有工作流程，测算出每个流程环节的单位工作量；根据每项工作的重要性、 复杂性、紧迫性，加权计算得加权工作量；17分解业务目标， 确定每个流程环节的年度目标， 以及全年需要完成的次数；根据单位工作量和年度完成目标，测算员工年度工作量。其中，集团客户售前、售中、售后等日常支撑工作主要采用以上估算方法，项目管理、质量管理、网络服务主要采用专项工作估算方法，具体方法如下：2.2 业务支撑人员专项任务工作量估算方法梳理网络服务支撑工作涉及的各专项任务；分解专项任务需要完成的工作， 列出时间计划， 估算每项工作的工作量；根据专项任务的时间安排，估算员工每月和年度的工作量。3、集团客户维护

15、支撑工作规划3.1 工作职责划分按照职责划分为综合管理、项目管理、集团业务质量管理、支撑手段管理等。（具体参阅第一分册第四章、各级机构岗位设置及岗位职责描述）183.2 工作类型划分按照任务类型划分为日常工作、专项工作。3.3 工作权值划分根据每项工作的重要性、复杂性、紧迫性确定任务权值，权值0.8 1.24、工作量测算过程实例4.1 测算总体原则从主体工作出发：网络服务的主体工作以专线接入为主， 其他集团业务在此基础上延伸，延伸量为专线工作量的 0.2 倍（经验值），所以本测算方法以专线的全流程测算为基准。以全流程测算为基准：本测算方法以专线接入流程中每一环节的单位耗时为基准，测算售前、售中

16、、售后所需要的总体工作量（人.小时）。194.2 测算方法集团专线业务流程分析按照集团客户专线接入服务的全流程划分， 可以将专线业务的网络服务支撑工作分为三个阶段，即售前、售中、售后。售前阶段：挖掘客户需求，进行资源勘查、网络技术方案的制定、签订服务协议（即与用户签订合同中的网络服务协议条款）等工作，主要流程环节如下：(1) 需求挖掘；(2) 资源初步勘查；(3) 需求分析；(4) 初步方案制定；(5) 技术方案拜访交流；(6) 准备立项材料；(7) 配合业务部门开展立项申请；(8) 配合规划部门开展立项评审；(9) 配合采购部门开展采购谈判；(10) 配合规划部门下达项目启动通知 下达投资；

17、(11) 准备工程交底材料。售中阶段：涉及工程设计、施工建设、资源配置等实际生产过程，主要流程环节如下：(1) 项目启动会（市公司工作部署、项目交底、开工会）；20(2) 组织工程勘查；(3) 编制下发项目设计、施工要求和指引；(4) 组织设计；(5) 组织会审；(6) 施工启动；(7) 施工建设协调；(8) 施工进度管理；(9) 施工现场检查；(10) 申请电路调度；(11) 配合开展调度协调；(12) 数据专线联调；(13) 配合语音专线申请流程；(14) 综合联调；(15) 网络联调验收；(16) 商务验收；售后阶段：在客户使用业务以后阶段涉及的专线常规维护、 故障处理、和其他提供的支撑

18、服务内容：(1) 故障处理；(2) 故障分析报告；(3) 网络通报；(4) 网络优化；(5) 应急保障；21(6) 客户端定期设备维护；(7) 上门拜访、巡检；(8) 客户端资料管理维护；(9) 业务管理；(10) 支撑手段建设；(11) 质量分析；建立测算模型模型一：和业务目标相关的测算模型适用于计算和业务目标有直接联系的流程环节， 全年要完成这些环节的次数和业务发展目标直接挂钩， 这部分流程环节主要包括需求挖掘、需求分析、方案设计等多个环节。本流程环节全年实际工时（人时） =某流程环节所需工作时间×完成流程的次数×岗位差异系数×业务差异系数完成流程的次数：公式

19、 1：业务发展目标×1/平均一单合同接入专线条数 =完成流程的次数如需求分析、技术方案拜访交流等， 1 个单位接入 1 条专线和 1 个单位接入 n 条专线的工作耗时相差不多；公式 2：业务发展目标 =完成流程的次数22如资源勘查、方案设计等， 1 个单位接入 1 条专线和 1 个单位接入 n 条专线的工作耗时呈线性增长；公式 3：维护存量×业务故障率 =完成流程的次数岗位差异系数：主要指在售前阶段， 存在成功率的因素， 因此考虑中标率对前期工作耗时的整体影响。业务差异系数：由于网络服务支撑工作不仅仅指专线接入， 还包含其他类业务和客户端的服务支撑工作， 因此，业务差异系数

20、考虑在专线业务所需工作量基础上所有工作量的延伸比例。模型二：和工作频次相关的测算模型适用于计算和工作频次紧密相关的环节， 这些流程环节不因业务目标的变动而变动，大多是售后的管理环节，主要包括：网络通告、应急预案演练、客户资料整理维护、运行情况分析报告等环节。本流程环节全年实际工时（人 .时） =某流程环节所需工作时间×完成流程的次数确定工作权值岗位类型权值重大项目管理专项1.2综合管理专项0.923质量管理专项1.2售前服务支撑日常1.1售中建设支撑日常1.0网络服务经理专项1.2重点客户管理专项1客户端管理日常1售后技术支撑日常1售后投诉支撑日常1支撑手段管理专项1.2测算过程以下

21、是模拟测算的过程， 业务目标数据为模拟数据， 其余数据根据 2009 年历史数据测算。(1)* 年度专线业务发展目标：3200 条。（模拟数据）(2)1 单合同平均接入专线条数： 15-16 条（规模系数 0.063 ）。（历史数据测算）(3)岗位差异系数：售前岗有招投标环节，中标率在60% 左右，为完成业务目标要付出1.67 倍于有效工作的工作量。 （历史数据测算）(4)业务差异系数：网络服务的主体工作以专线接入为主，其他集团业务在此基础上延伸， 延伸量为专线工作量的0.2 倍（经验值），24按照这个延伸值， 下表中的业务差异系数为1.2 。（历史数据测算）(5)* 年底专线站点数存量： 4

22、500 其中数据专线站点数占比73% 。（模拟数据）(6)* 年底某一类地市GPRS 行业应用站点 (含无线 DDN) ：338（模拟数据）(7)* 年底某一类地市集团短信站点（含校讯通）： 2520 （模拟数据）(8)集团业务总体故障率：0.245 （历史数据测算）(9)语音专线故障率： 0.5（历史数据测算）(10)数据专线故障率： 0.15 （历史数据测算）25一、自有人员工作量（一）、售前阶段：流程环网服角单位环节耗时合同专线条数基本工作量（人岗位差异系最终工作量 ( 人二级流程业务差异系数工作权值节色（人时）比（规模系数）时）数时）需求挖掘配合部40.0638061.671774门资

23、源初步勘牵头部2164001.6714080查门需求分析牵头部30.0633631.67799门初步方案牵头部3128801.676336门1.2售前1.1技术方案拜牵头部30.0636051.671331访交流门立项材料牵头部30.0636051799门申请立项配合部20.0634031532门立项评审配合部30.0636051799门26配合部0.0634031532采购谈判2门启动通知 /配合部0.06320212661投资下达门牵头部0.06380611065交底材料4门计算过程：*流程环节所需工作量 =业务目标×单位环节耗时（人时）×合同专线条数比（规模系数）&#

24、215;岗位差异系数×业务差异系数×工作权值例如：全年需求挖掘所需工作量：1774= 3200 条 ×4×0.063 ×1.67 ×1.2×1.1计算结果：售前阶段自有人员需求：人数 =总工时（1774+ ） /8 小时 /264 天14 人=28313 / 8 / 26427（二）、售中阶段：流程环二级流程网服单位环节耗时 （人合同专线条数基本工作量（人岗位差异系节角色时）比（规模系数）时）数项目启动会（市公司工牵头作部署、项30.0636051部门目交底、开工会）工程勘察牵头3119201部门售中组织设计牵头40.063

25、8061部门组织会审牵头30.0636051部门施工启动牵头40.0638061部门施工进度管牵头2132001理部门施工建设协牵头30.06396001业务差异系数工作权值1.21.0最终工作量 ( 人时 )726230496872696838401152028调部门施工现场检牵头196001115203查部门电路调度申牵头0.06320212421请部门配合0.0638061968调度协调4部门数据专线联牵头196001115203调部门语音专线申配合0.06360517263请部门1.2大网数据制配合0.06320212421作部门牵头0.0638061968综合联调4部门网络联调验牵头

26、0.06380619684收部门配合0.0634831581商务验收4部门计算过程：*流程环节所需工作量 =业务目标×单位环节耗时（人时）×合同专线条数比（规模系数）×岗位差异系数×业务差异29系数×工作权值例如：全年工程勘察所需工作量：2304 人.时=3200 条×3×1×1×1.2×1计算结果：售中阶段自有人员需求：人数 =总工时（2304+ ） /8 小时 /264 天24 人= 48787 / 8 / 264（三）、售后阶段：流程环节二级流程网服角单位环节耗时故障频次基本工作量岗位差业

27、务差岗位权值最终工作量色（人时）率（人时）异系数异系数(人时 )故障受理配合部10.244110011.21.01320售后门5数据专线故障处理牵头部30.157391887门30语音专线故障处理牵头部60.5145811750门GPRS 故障处理牵头部40.2441651198门5集团短信故障处理牵头部40.244123211479门5故障分析报告牵头部40.244440115281门5网络调整通知牵头部224481148门网络优化调整牵头部60212011120门重点客户应急保障牵头部104342511425预案门集团短信业务应急牵头部302601160保障预案 ( 含演练 )门GPRS

28、类业务应急保牵头部302601160障预案（含演练）门话音专线业务应急牵头部302601160保障预案（含演练）门31数据专线业务应急牵头部保障预案（含演练）门客户端定期维护牵头部门客户端资料管理维牵头部护门上门拜访、巡检牵头部门项目建设方案会审牵头部门对客户的技术交流牵头部门技术业务培训及研牵头部讨门验收资料整理及其牵头部他资料整理3026011602919001119008362881128842392113922640011.48946042496119642496119616121921119232门技术支撑和售后工牵头部作管理支撑门业务运行情况分析牵头部报告门专题报告牵头部门客户端质

29、量分析报牵头部告门3248153611153620489601196024819211192843923113923客户端定期维护牵头291900111900客户端资料管理维牵头83628811288护上门拜访、巡检牵头42392111.0392项目建设方案会审牵头2640011.489460对客户的技术交流牵头42496119633技术业务培训及研牵头424961196讨验收资料整理及其牵头161219211192他资料整理技术支撑和售后工牵头32481536111536作管理支撑业务运行情况分析牵头204896011960报告专题报告牵头24819211192客户端质量分析报牵头84392

30、3113923告计算过程：*流程环节所需工作量 =存量业务数量×单位环节耗时（人时）×故障率×岗位差异系数×业务差异系数×工作权值涉及流程环节有（故障受理、数据专线故障处理、语音专线故障处理、GPRS 故障处理、集团短信故障处理、故障分析报告）例如：全年数据专线故障处理所需工作量：887=4500 ×73%（数据专线 =4500 ×73% ，GPRS=338 ，集团短信 =2520 ）34×3×0.15 ×1×1.2×1*流程环节所需工作量 =单位环节耗时（人时）×

31、频次×岗位差异系数×业务差异系数×工作权值涉及流程环节有（其他售后环节）例如：全年网络调整通知所需工作量：48 人.时=2×24×1×1×1计算结果：售后阶段自有人员需求：人数 =总工时（48+ ） /8 小时 /264 天15 人= 30783 / 8 / 264二、代维人员工作量（一）、售前、售中阶段35合同专线流程环节二级流程网服角色单位环节耗时（人条数比基本工作量岗位差异系业务差异系数岗位权值最终工作量时）（规模系（人时）数(人时 )数）售前需求分析牵头部门30.0632421.671.21.1532初步方案牵头3167201.671.21.114784售中工程勘查牵头31768011.21.09216施工进度管理牵头21320011.21.03804商务验收配合40.06332211.21.0387计算过程：*流程环节所需工作量 =业务目标×单位环节耗时（人时）×合同专线条数比（规模系数）×岗位差异系数×业务差异系数×工作权值例如：全年需求分析所需工作量：532 人.时=3200 条&#